生产与运作管理概况介绍

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word生产(shngchn)与运作管理概况(gikung)介绍生产(shngchn)的解释社会学角度(jiod)生产(shngchn)是社会最根本的实践活动；经济学角度生产是创造社会财富的源泉；管理学角度生产是有目的的将物质的或/及非物质的要素转化为产品、效劳和创造效用的过程。一、引言运作是生产概念的推广，以往的生产大都是指物质资料的制造过程，随着第三产业的崛起，随着金融、贸易、技术效劳、交通运输、房地产等生产效劳业在整个第三产业中所占的比重越来越大，以及其重要性越来越突出，我们把这种提供效劳的过程

2、也看成生产，这种广义的生产我们称为运作Operations或生产与运作Production and Operations。生产与运作是人类从事的最根本的活动，是一切社会财富的源泉，生产与运作管理是伴随生产活动的出现而出现的。生产与运作管理具有普遍性，因为没有一个行业或企业不从事生产与运作活动。企业的生产运作管理要控制的主要目标是质量、本钱、时间和柔性，它们是企业竞争力的根根源泉。因此，生产与运作管理在企业经营中具有重要的作用。近二、三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产过程和效劳运作过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日

3、益剧烈，这些因素使生产与运作管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的开展，为生产与运作管理增添了新的有力手段，也使生产与运作管理学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。二、内容划分我们根据生产运营管理的特点，将本课程大致分为五个局部：第一局部：根底介绍主要介绍生产运营管理的的根本概念、管理职能以及生产运作战略；生产运作战略是企业整体战略的一局部，是企业为了生存和开展而在生产活动上的谋划。所以我们将其放在开篇的位置上来讲。第二局部：生产运作系统的设计主要介绍一下产品选择、工艺选择和产品研究与开发设计；要进行生产，首先要确定生产什么产品或提

4、供什么样的效劳，才能满足市场需求，这是企业进行生产活动的前提。产品和效劳确定之后，还要确定采用什么样的工艺方法来制作或提供。这在很大程度上决定了产品的质量和本钱。根据上述选择，企业将进行新产品的研究与开发R&D，产品设计是确定产品和效劳的技术性能、指标和结构，是生产活动的龙头。相应的设施选址，即制造产品或提供效劳的设施建在什么地点、生产和效劳设施的布置、工作设计，以及工作测量均在生产运作系统的设计之列。生产系统建立之后，就要进行生产。第三(d sn)局部(jb)：生产(shngchn)运作系统的运行生产运作系统的运行(ynxng)指的是根据年度生产方案(fng n)它确定一年内企业要生产的产品

5、品种和数量，在后勤管理、工程管理、质量管理等各种管理方式的控制下，在方案期内按要求完成生产或效劳。在这局部中我们将在后勤管理中介绍集中管理方式，象供给链管理、采购管理、库存管理，以及库存控制，并详细介绍相关需求库存控制的方法物料需求方案MRP和制造资源方案MRP，以及在此根底上开展起来的ERP。我们在这一局部还会介绍一种新型生产经营方式准时生产JITjust in time ，也叫敏捷制造，即丰田生产模式“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。这种生产方式的核心是最求一种无库存，或库存到达最小的生产系统。第四局部：生产运作系统的维护任何系统都有其自身的生命周期，如果不加以维护和改进，系

6、统就会终止。维护包括对设施的维修与管理、质量的保证、整个生产系统的不断改进和采用各种先进的生产方式。我们将在本局部介绍一下维护管理与可靠性。并单独介绍一下质量管理，主要从质量管理的两大类方法入手，一类是以数理统计方法为根底的质量控制方法，一类是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理方法。分析一下常用的质量管理统计方法QC七种工具，即统计分析表、数据分层法、排列图、因果分析图、直方图、散布图、控制图等。重点介绍PDCA循环，PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称“戴明环。Pplan,方案，确定方针和目标，确定活动方案；Ddo,执行，实地去做，实现方案中的内容；Cc

7、heck,检查，总结执行方案的结果，注意效果，找出问题；Aaction,行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的符合逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的根本方法。第五局部：生产运作系统的动态联盟国际化运作国际化运作在今天的商务环境中变得日益重要，这局部的目的在于介绍生产运作在国际化企业中的作用，以及企业国际化对生产运作的影响。首先我们来看一下第一章，绪论局部。第一(dy)局部(jb

8、) 根底(gnd)介绍(jisho)第一章 绪论(xln)第一节 根本概念生产与运作的概念概念：1、狭义：广义：一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。2、社会学角度生产是社会最根本的实践活动；经济学角度生产是创造社会财富的源泉；管理学角度生产是有目的的将物质的或/及非物质的要素转化为产品、效劳和创造效用的过程。投入 变换 产出二社会组织及其外部约束1、社会组织：是具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。2、约束：社会组织 环境约束政治、经济、社会、法律、市场等输入 输出原材料、能源、信息等 产品、效劳等 资源支撑 人、财、物、技术等 图1-1 社会组织及其外部约束二、生产与运作管理最

9、初：对变换过程，即有形产品的生产制造过程的组织、方案和控制。随后扩充到非制造业中。概念：1、管理概念：2、生产与运作管理的概念：生产与运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行方案、组织与控制。生产与运作管理的内容生产运作系统的设计：包括产品或效劳的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、效劳交付系统设计和工作设计。产运作系统的运行：生产方案、组织与控制3、生产运作系统的维护：三生产与运作管理的目标1、目标：高效、低耗(d ho)、灵活、准时地生产合格产品和或提供(tgng)满意效劳(xio lo)。即“需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有

10、适当质量(zhling)的产品和效劳(xio lo)2、根本问题：如何保证和提高质量：产品的设计质量、制造质量和效劳质量问题质量管理quality management如何保证适时适量地将产品投放市场：产品的时间价值转变为生产运作管理中的产品数量与交货期控制问题。进度管理delivery management如何才能使产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润本钱管理cost management。这三个问题简称为QDC管理。或“剧烈的市场竞争对企业的要求包括四个方面：时间Time,T交货期要短而准；质量Quality,Q产品和效劳质量；本钱Cost,C价格和使用本钱；效劳Servi

11、ce,S相关效劳，如售前和售后效劳。四生产与运作管理学研究的对象：1、生产运作过程：2、生产运作系统：是指生产运作过程中的变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转化过程和管理过程相对应，也包括一个物质系统和一个管理系统。生产运作过程：即投入 变换 产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程。 物质系统：是一个实体系统，主要由各种设施、机械、运输工具、仓库、信息传递媒介等等组成。生产运作系统 管理系统：指生产运作系统的方案和控制系统，以及物质系统的设计、配置等问题。其中主要内容是信息的收集、传递、控制和反响等。生产运作系统的设计和生产运作过程的方案、组织与控制构成了生产与运作管理学的

12、主要研究内容。生产与运作管理的决策内容在职能范围内，其决策内容可分为三个层次：生产运作战略决策：生产运作系统设计决策：生产运作系统运行决策：第二节 生产(shngchn)与运作的分类： 连续性生产(shngchn) 按照工艺(gngy)特点从管理(gunl)角度分类： 制造(zhzo)性生产 离散性生产 备货型生产MTS 按照企业组织生产的特点 订货型生产MTO效劳性生产制造性生产：是通过物理和或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。1、连续性生产与离散性生产连续性生产：指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。又称流程式生产。离散性生产：指物料离

13、散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。如轧钢和汽车装配加工装配式生产，轧钢是由一种原材料制成多个产品，而汽车装配是由多种零件组装成一种产品。2、备货型生产和订货型生产备货型生产：Make-to-stock,MTS，指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定的成品库存来满足用户的需要订货型生产Make-to-order,MTO：指按用户订单进行的生产。如锅炉、船舶等。按订单装配式生产Assemble-to-order,ATO，即零部件是事先制作的，在接到订单之后，将有关的零部件装配成顾客所需的产品。必

14、须以零部件通用化、标准化为前提。二效劳性生产非制造性生产，Nonmanufacturing根本特征：提供劳务，而不是制造有形产品。1、按照是否提供有形产品纯劳务生产：不提供任何有形产品，如咨询、讲课等。一般劳务生产：提供有形产品，如批发、邮政、交通运输等。2、按顾客是否参与也可将效劳运作分成两种：顾客参与的效劳生产：如理发、保健、旅游、客运、学校、娱乐中心等顾客不参与的效劳生产：如修理、洗衣、邮政、货运等3、按照劳动密集程度和与顾客接触程度可将效劳运作分成4种：大量资本密集效劳：如航空公司、大酒店、游乐场等。专业资本密集效劳：如医院、车辆修理等。大量劳务密集效劳：如中、小学校、批发、零售等。专

15、业劳务密集效劳：如律师事务所、会计事务所等。第二节 生产(shngchn)类型产品(chnpn)和效劳(xio lo)千差万别(qin ch wn bi)，产量大小相差悬殊，工艺过程又十分复杂，如何按照其根本(gnbn)特征，将其分类，以把握各种生产类型的特点和规律，是进行生产管理的根本前提。一、生产类型的划分一按产品或效劳的专业化程度划分生产类型产品或效劳的专业化程度可以通过产品或效劳的品种数多少，同一品种的产量大小和生产的重复程度来衡量。显然，产品或效劳的品种数越多，每一种的产量越少，生产的重复性越低，那么产品或效劳的专业化程度就越低；反之，产品或效劳的专业化程度就越高。按产品或效劳专业化

16、程度的上下，可以将生产划分为大量生产、成批生产和单件生产三种生产类型。1、大量生产 大量生产品种单一，产量大，生产重复程度高。2、单件生产 单件生产与大量生产相对立，是另一个极端。单件生产品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低。3、成批生产 成批生产介于大量生产与单件生产之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。在当今世界上，单纯的大量生产和单纯的单件生产都比拟少，一般都是成批生产。由于成批生产的范围很广，通常将它划分为“大批生产，“中批生产和“小批生产。大批生产与大量生产特点相近，合称为“大量大批生产，小批生产与单件生产的特点相似，合称为“单件小批生产。有的企业，生产的

17、产品品种繁多，批量大小的差异也很大，习惯上称之为“多品种中小批量生产。“大量大批生产，“单件小批生产和“多品种中小批量生产的说法比拟符合企业实际。 大量大批生产 中批生产 单件小批生产 大量生产 成批生产 单件生产 图1-1 生产类型的划分对于效劳性生产，生产(shngchn)与运作战略我们(w men)在前面的课程中讲到过生产运作管理中的决策内容包括三个层次：生产(shngchn)运作战略决策生产运作系统(xtng)设计决策生产运作系统运行(ynxng)决策我们今天就来研究第一决策层次生产运作战略第一节 生产与运作战略的根本概念一、战略管理战略最早是一个军事名词，“战指战斗和战争，“略指筹略

18、、策略、方案。战略指的是对战争全局的筹划、指导。现在战略这个词运用得非常广泛，一般战略：泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。战略：泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。战略一词引入到企业管理中也只有几十年的时间。在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略，目前并没有一个统一的定义。不同的学者与经理人员给战略所赋予的含义也各不相同。企业战略管理一词最初是由安索夫在其1976年出版的?从战略规划到战略管理?一书中提出的，他认为，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期方案决策相结合而形成的一系列经营管理业务。另一位管理学家斯坦纳在1982年出版的?企业政策与战略?一书中提出：企业战略管理是确定

19、企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。归结起来主要有两种观点：一个是认为战略应该包括目标，即广义的战略，一种那么认为战略不应该包括这一局部内容，即主张狭义的战略。在众多的关于战略的定义中，我们只简单的介绍一下管理学家明茨博格对于战略定义的总结。他归纳总结出人们对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度而进行的充分阐述。他认为，人们在不同的场合以不同的方式富裕战略不同的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念，只不过在正式使用战略概念时，人们只引用其中一个罢了。明茨博格借鉴市场学中四要素的提法4P，即产品p

20、roduct，价格price,地点place和促销promotion,提出了战略从五个不同方面的定义，即战略是：方案plan,计策ploy，模式pattern,定位position和观念perspective.也就是说战略管理的关键词不是战略而是“动态的管理，这在当时是一种崭新的管理思想和管理方式。企业战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。生产(shngchn)运作战略：在企业或任何其它形式(xngsh)的组织经营战略的总体(zngt)框

21、架下，决定如何通过运作活动来到达(dod)企业的整体经营(jngyng)目标。本书定义A、施罗德、安德森、科来渥兰德 将生产运作战略定义为四个组成局部：宗旨，特有能力，目标和策略B、海斯、威尔瑞特一种在生产运作决策中应一致遵从的模式。这些决策的一致性越好，它们支持企业战略的程度就越高、越好。C、斯基纳从生产运作决策和企业战略关联关系的角度对生产运作战略进行了定义：当运作和企业战略步调不一致时，运作决策实际上常常是不一致的和短期的，其结果就是运作与企业经营相背离，导致运作与企业战略的联系较差，改进的方法就是从公司战略中开展运作战略。D、黑尔他指出了应该怎样连接决策和市场战略。这是一种客户导向的方

22、法，强调运作要满足客户需求，然后根据客户的需求来制定质量、工艺过程、能力、存货以及劳动力的决策。二、战略层次分析一个企业的战略层次是和它的组织结构相对应的，企业的组织结构一般分为，决策层，事业部层，职能层。 一般来说一个企业的战略也相应地可分为三个层次：即公司战略、事业部战略和职能战略。公司战略：这是企业总体的、最高层次的战略。他的任务主要是决定企业组织的使命，不断注视动态变化的外界环境，并据此调整自己的长期方案。公司战略的侧重点在两个方面：一个是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要答复这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？

23、二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。事业部战略：事业部是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位。事业部战略位于战略结构中的第二层次，这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，事业部门应在什么样的根底上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性和最有开展前途的市场，发挥其竞争优势。职能战略：它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略方案。

24、职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略人力资源策略等。生产运作战略属于职能级战略。如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事，那么职能战略强调的为“将事情作好。它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率，顾客效劳的质量及程度，争取提高特定产品或效劳的市场占有率等。我们把三个层次的战略都简单的介绍了一下，从这个图中我们可以看出，企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供(tgng)保障和支持。三、影响(yngxing)生产运作战略制订的因素企业(qy)外部因素外部环境因素主要宏观与微观两种：宏观包括(boku)政治法律因

25、素、经济因素、技术因素、社会因素等，微观因素有产业竞争市场需求及其变化(binhu)力，波特的五种竞争力模型：供给商、购置商、潜在进入者、替代产品以及行业内的竞争者。国内外宏观经济环境和经济产业政策市场需求及其变化；技术进步；供给市场。企业内部因素一般说来，一个企业的内部环境主要包括：财务状况，产品线及竞争地位，设备状况，市场营销能力，研究与开发能力，人员的数量及质量，组织结构，企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。企业整体经营目标与各部门职能战略：三化系列化、标准化、通用化企业能力；其它影响因素：如过剩生产能力的利用，专利保护等。第二节 生产与运作战略的内容生产运作战略共包括3个方面的内容

26、：生产运作的总体战略；产品或效劳的选择、设计与开发；生产运作系统的设计。一、生产运作的总体战略自制或购置低本钱和大批量多品种和小批量高质量混合策略二、产品战略决策一产品战略决策的含义：决定企业新产品或新效劳工程的引进，现有产品的改进或改组以及过时产品的淘汰。这是企业生产与运作管理中一项永远不会完结的经常性的工作，特别是当今市场需求日益多变，技术进步日新月异，这个问题变得更为重要。现在几乎不存在可以几十年一贯制地进行生产的产品，产品每隔一段时间就必须更新换代。对于企业来讲，产品战略决策是经营成功的至关重要的一环，对于生产与运作管理来说，它是生产运作活动开始的起点。需要特别指出的一点是，不能将有形

27、产品的制造和无形产品即效劳的提供完全分割开来考虑。无论企业开发或生产什么产品，最终都应该看作一种效劳。在象汽车、计算机等许多生产运作过程中，都不仅包含着有形产品的制造，也包含许多特别的效劳。现在许多企业对此已经有了充分的认识，从他们提出企业宗旨就可以看出来。公司狭隘的宗旨适宜的宗旨化装品公司我们生产化装品我们出售希望和美丽复印机公司我们生产复印机我们帮助改进办公室效率化肥厂我们出售化肥我们斑竹提高农业生产力石油公司我们出售石油我们提供能源电影厂我们生产电影我们经营娱乐空调器厂我们生产空调器我们为家庭和工作地点提供舒适的气候在新产品开发、现有(xin yu)产品改进(gijn)以及过时产品淘汰(

28、toti)大呢感不同的产品方案(fng n)中，最重要(zhngyo)的是新产品开发。二新产品选择产品或效劳的选择考虑因素：1、市场需求的不确定性2、外部需求与内部能力之间的关系；3、原材料、外购件的供给；4、企业内部各部门工作目标上的差异；分级加权法本钱效益分析法三产品整顿与产品组合产品投产后，随着时间的推移，其本钱，盈利和销售，市场占有率，竞争能力等都在不断变化，企业必须根据这些变化的情况，在适当的时候，对产品进行整顿，淘汰过时的产品，投入新产品，或相映地进行转产，增产或减产，重新进行产品组合。产品整顿与产品组合的理论根底是产品寿命周期理论。根据产品所处的寿命周期阶段及相应的可能销售额和利

29、润，可以按照以下几种策略考虑一种产品的生产还是停产：早进晚出；早进早出；晚进晚出投入期成长期成熟期饱和期衰退期早进晚出早进早出晚进晚出三、竞争策略时间Time,T交货期要短而准；质量Quality,Q产品和效劳质量；本钱Cost,C价格和使用本钱；效劳Service,S相关效劳，如售前和售后效劳。二产品或效劳的开发与设计策略作跟随者还是领导者；自己设计还是请外单位设计；花钱买技术(jsh)或专利；做根底(gnd)研究(ynji)还是应用研究三、生产运作系统(xtng)的设计选址(xun zh)设施布置大量大批生产流水线布置多品种小批量生产按功能布置Layout bu process，即将完成相

30、同功能的机器设备布置在一起。功能布置有较高的柔性，但物料运送的路线长。固定位置布置(Fixed position layout)被加工工件不动，如飞机等。按生产单元布置把不同的设备集中在一起，进行有限范围内的产品生产，在生产单元中，机器设备不动，工件的移动也有限。工作设计细致分工：工作单调乏味，但效率较高，如福特早期的流水生产线 粗略分工：提高员工的工作兴趣，但一定程度牺牲了效率工作考核和报酬第二局部 生产运作系统的设计生产运作系统的设计对生产运作系统的运行具有先天性的影响，它是企业生产运作战略的一个重要内容也是实施企业总体战略的重要步骤。主要包括产品开发、工艺设计和技术选择、生产效劳设施选址

31、、生产和效劳设施布置、岗位设计和工作测量等。企业的研究与开发第一节 现代企业的研究与开发一、研究与开发(kif)的概述定义(dngy)：Research and Development,简称(jinchng)R&D是指企业所作的新产品和产品生产技术的研究(ynji)与开发。对于现代(xindi)企业而言，R&D已经成为一项经常性的工作。由于市场需求的多变性，新产品开发能力和相应的生产技术开发能力是企业赢得竞争的最根本保证。可能我们会从实践中感觉到，R&D所涉及的问题、决策范围要比企业的生产与运作管理职能更大、更广。事实也正如此。但是，由于R&D的结果最终要通过具体产品及其工艺的设计、新技术的应

32、用以及生产运作过程才能最终在市场上显示其作用，而这些问题是生产运作管理的最根本问题。因此，生产运作管理与R&D有着最直接的联系；或者说，R&D是生产运作管理活动的起点。各国对R&D的投入情况传统的生产方式是“一对多的关系，即企业开发出一种产品，面对多种顾客，组织规模化大批量生产，到达高小低耗、占领市场的目的。现在企业面临的是另一种生产模式：根据每一个顾客的特别要求定制产品或效劳，即“一对一的定制化效劳。例如：以生产巴碧娃娃而著称的玛泰尔公司，从1998年10月份起，可以让女孩子登陆到网址barbie 上设计她们自己的巴碧朋友。她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。

33、当玩具娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造放运制造“一样一件的产品。个性化定制生产或效劳要求企业有很强的产品开发能力，这不仅指生产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。与传统的规模化大批量生产相比，个性化定制生产的优点在于大大削减库存。例如，宝马公司在欧洲所销育汽车的 60%都是根据订单制造的，其销售商在每一笔这样的交易中可以在存货节省450美元。除此之外，个性化定制生产还必须采用先进的创造和生产组织技术，因为只有这样才能做到高质量、低本钱、快速响应客户需求，才能实现企业赢利的目的。在世界经济渐趋一体化的现代社会，市

34、场经济的剧烈竞争迫使越来越多的企业在RD投入大量的资金和人力。据各国和OECD统计，1990年西方7国(美国、日本、西德、英国、法国、意大利、加拿大)在研究与开发上支出逾3000亿美元。这一数字既指私营和政府出资的投入，也包含军事方面研究与开发的支出。如将这一数字以天来换算，那么每个工作日近10亿美元。国家日本美国法国英国韩国中国巴西印度R&D/GDP2.7-2.92.6-2.72.422.082.00.5-0.71.10.9二、R&D的分类关于研究与开发的分类方法，在国际上并无定论，但一般来说，可分为以下三种：1、根底研究： 1纯根底研究 2目的根底研究根底研究进行的是探索新的规律、创立根底

35、性知识的工作；2、应用(yngyng)研究：也叫产业化研究，应用(yngyng)研究是将根底(gnd)理论(lln)研究的中成果开发的新知识、新理论应用于具体领域；技术开发研究(ynji)：也叫企业化研究，技术开发研究是将应用研究的成果经设计、试验而开展为新产品、新系统和新工程的科研活动。有明确的生产目的。三、企业R&D的内容新产品开发：在企业经营中具有极为重要的意义。产品开发可以说是企业生产运作战略和竞争策略的核心。对于制造业而言，R&D的主要目的是为了保持长期的竞争优势而不断创造出能够带来高额利润的新产品。新技术开发：新产品开发在企业中的重要地位也就决定了新技术，即新生产工艺技术开发的重要

36、性。新产品的竞争力除了产品本身的功能、性能特性以外，还需要有友谊的质量和低廉的价格来保证，而后者与生产工艺有着密切的关系。因此，对于企业来说，产品开发和技术开发二者是相辅相成，缺一不可的 。四、产品生命周期与R&D产品生命周期分为投入期，成长期，成熟期，衰退期。新产品的开发、企业RD活动的开展和产品生命周期有着密切联系。在产品生命周期的各阶段，RD的内容、重点及数量都有不同变化。掌握这些，对于有方案地组织和管理RD，提高企业技术创新能力和经轿效益具有重要的意义。在产品引入期，市场需求与有关技术尚不明确，RD着重于改进产品的功能和特征，从多种多样的产品创新型号中筛选出性能最好、最具竞争力的型号。

37、经过不断地评价和改进，确定产品的基型设计。基型设计是产品引人阶段中一项非常重要大的工作，它使产品具有创新的性质。在组织方面，不求规模大，需要的是生气勃勃、富有创业精神的灵活的组织形式。在产品成长期，产品的标准化和工艺的合理化是该阶段的标志。从技术创新的角度来看，是从产品创新向工艺创新过渡的阶段。由于产品性能和结构已渐趋定型化，有可能在工艺方面进行创新和改进。另一方面，市场上同类产品的竞争，已从性能方面转向价格方面，因此，必须在工艺与生产组织方面为降低本钱创造良好的条件。在这一阶段，RD工作的重要性大大提高。由于风险较前阶段小，只要决定了企业的核心技术和明确了市场的需求，便可增大RD的投资力度，

38、大量开展应用研究与技术开发工作。但是为了长远的投术开展与储藏的需要，在根底研究也应该保证一定的力量。在组织上，特别要求那些同市场、RD、规划及生产有关的职能部门之间加强合作与协调。在产品成熟期，产品创新和工艺创新都已减少而趋于稳定。产品结构和工艺上的相互依赖性进一步加强。一种产品结构的改进往往要大量增加工艺改革费用。这时，RD工作集中在技术效劳和工艺改进方面。在组织方面，强调组织的稳定，各职能部门之间的矛盾已相应减少。从以上分析可以看出，在整个产品生命周期的过程中，产品创新和工艺创新有规律地变化。要使产品创新和工艺创新能有方案地进行，企业必须在整个产品生命周期各阶段相应地组织调整与改革，以及按

39、照产品生命周期不同阶段制定RD的策略。第二节 RD与产品开发组织(zzh)产品(chnpn)开发过程包括产品构思、产品设计、工艺设计等一系列活动。四、产品设计过程(guchng)产品设计过程(guchng)包括从明确设计任务开始，到确定产品的具体结构为止的一系列活动。无论是新产品开发、老产品改进(gijn)还是外来产品仿制、顾客产品订制，产品设计始终是企业生产活动中的重要环节。设计阶段决定了产品的性能、质量、本钱。因此，产品的设计阶段决定了产品的前途和命运，一旦设计出了错误或设计不合理，将导致产品的先天缺乏，工艺和生产上的一切努力都将无济于事。为了保证设计质量，缩短设计周期，作低设计费用，产品

40、设计必须遵循科学的设计程序。产品设计一般分为总体设计、技术设计、工作图设计三个阶段。一总体设计通过市场需求分析，确定产品的性能、设计原那么、技术参数，概略计算产品的技术经济指标和进行产品设计方案的经济效果分析。(二)技术设计将技术任务书中确定的根本给付和主要参数具体化，根据技术任务书中所规定的原那么，进一步确定产品结构和技术经济指标，以总图、系统图、明细表、说明书等总括形式表现出来。(三)工作图设计根据技术设计阶段确定的结构布置和主要尺寸，进一步作结构的细节设计，逐步修改和完善，绘制全套工作图样和编制必要的技术文件，为产品制造和装配提供确定的依据。产品设计是一个递阶、渐进的过程。产品设计总是从

41、产品要实现的总体功能出发，系统构思产品方案，然后逐步细化，划分成不同的子系统、组件、部件、零件，最后确定设计参数。五、工艺过程设计的根本内容工艺过程设计是产品设计过程和制造过程之间的桥梁。它把产品的结构数据转换为面向制造的指令性数据。工艺过程设计的结果，一方面反响给产品设计用以改变产品设计，另一方面作为生产实施的依据。工艺过程设计的主要任务是确定产品的制造工艺及其相应的后勤支持过程，具体而言是指按产品设计要求，安排或规划出由原材料加工出产品所需要的一系列加工步骤和设备、工装需求的过程。图4-11描述了工艺过程设计的内容。决定加工毛坯材料和尺寸选择机床制定加工工艺决定加工工序内的操作顺序选定加工

42、条件计算加工时间选择工装图4-11 工艺过程设计的内容工艺过程设计难度大，是技术系统中的瓶颈环节。它涉及的范围广，用到的数据相当庞大，又与生产现场的个人经验水平密切相关。工艺过程设计的程序包括：产品图纸的工艺分析和审查、拟定工艺方案、编制工艺规程、工艺装备的设计与制造。(一)产品图纸(tzh)的工艺分析和审查产品图纸的工艺分析和审查(shnch)，是保证产品结构工艺性的重要措施。产品图纸的工艺分析和审查的主要内容有：产品结构是否与生产类型相适应，是否充分地利用了已有的工艺标准；零件的形状尺寸和配合是否适宜(shy)，所选用的材料是否适宜，以及(yj)在企业现有设备、技术力量等条件下的加工可能性

43、和方便程度。(二)拟定工艺(gngy)方案拟定工艺方案是工艺方案的总纲。在工艺方案中，要明确产品制造过程中会存在哪些主要问题，关键件用什么方法加工，工艺路线怎样安排，工艺装备的原那么和系数如何确定等重大问题。具体来说。工艺方案的内容一般包括：确定产品所采取的工艺原那么，规定生产时应到达的质量要求、材料利用率、设备利用率、劳动量和制造本钱等技术经济指标，列出产品的各类加工关键件，确定工艺路线，进行工艺方案的经济效果分析。(三编制工艺规程工艺规程是最主要的工艺文件，它是安排生产作业方案、生产调度。质量控制、原材料供给、工具供给、劳动组织的根底数据，是具体指导工人进行加工制造操作的文件。编制工艺规程

44、包括：产品及零部件制造方法和顺序确实定，设备的选择，切削标准的选择，工艺装备确实定，设备调整方法的选择，产品装配与零加工的技术条件确实定等。、四工艺装备的设计与制造为实现工艺过程所需要的工具、夹具、卡具、量具、模具等，总称为工艺装备。工艺装备的设计与制造对贯彻工艺规程，保证加工质量，提高生产效率，具有重要作用。六、产品设计的原那么和绩效评价选择一个真正能为企业带来效益的产品并不容易，关键看产品设计人员是否真正具备市场经济的头脑。一方面，新技术的出现对新产品的形成有重要影响，而另一方面，那么主要看企业是否真正把用户放在第一位。因此，产品设计和选择应该遵循以下几条原那么：1设计用户需要的产品效劳。

45、2设计出制造性Manufacturability强的产品。3设计强壮性Robustness强的产品效劳。4设计绿色产品考虑环保要求。为了使企业保持长久的竞争力，必须不断向市场推出新的产品，为此，企业必须有效响应用户需求，并且能超过竞争对手。抓住时机的能力、快速开发新产品、用很短的时间将产品推向市场，对一个企业而言是十分重要的，因为，产品的市场寿命是有限的。为此，必须对企业的产品和效劳设计的绩效进行测量和控制，争取取得最大的效益。第三节 生产流程设计与选择一、生产流程分类(Type of processes)根据生产类型的不同，生产流程有三种根本类型：按产品进行的生产流程、按加工路线进行的生产流

46、程和按工程组织的生产流程。下面做一简要介绍。(一)按产品(Product-focused)进行的生产流程就是(jish)以产品或提供的效劳(xio lo)为对象，按照(nzho)生产产品或提供效劳(xio lo)的生产(shngchn)要求，组织相应的生产设备或设施，形成流水般的连续生产，有时又称为流水线(Flowline)生产。例如离散型制造企业的汽车装配线、电视机装配线等就是典型的流水式生产，连续型企业的生产一般都是按产品组织的生产流程。由于是产品为对象的生产流程，国内又叫对象专业化形式。这笚适用于大批量生产类型。(二)按加工(Process-focused)进行的生产流程对于多品种生产或

47、效劳情况，每一种产品的工艺路线都可能不同，因而不能像流水作业那样产品为对象组织生产流程，只能以所要完成的加工工艺内容为依据来构成一个生产单位，而不管是何种产品或效劳对象，设备与人力按工艺内容组成一个生产单位，每一个生产单位只完成相同或相似工艺内容的加工任务。不同产品有不同的加工路线，它们流经的生产单位取决于产品本身的工艺过程，因而国内又叫工艺专业化形式。这种形式适用于多品种中小批量或单件生产类型。 三按工程Project进行的生产流程 对有些任务，如拍一部电影、组织一场音乐会、生产一件产品、盖一座大楼等，每一项任务都没有重复，所有的工序或作业环节都按一定秩序依次进行有些工序又可以并行作业，有些

48、工序又必须顺序作业。二、影响生产流程设计的主要因素影响生产系统生产流程设计的因素很多，其中最主要的是产品/效劳的构成特征，因为生产系统就是为生产产品或提供效劳而存在的，离开了用户对产品的需求，生产系统也就失去了存在的意义图4一13。一产品/效劳需求性质生产系统要有足够的能力满足角户需求。首先要了解产品/效劳需求的特点，从需求的数量、品种、季节波动性等方面考虑对生产系统能力的影响，从而决定选择哪种类型的生产流程。有的生产流程具有生产批量大、本钱低的特点，而有的生产流程具有适应品种变化快的特点。因此。生产流程这许首先要考虑产品/效劳特征。(二)自制一外购决策从产品本钱、质量生产周期、生产能力和生产

49、技术等几个方面综合考虑，企业通常要考虑构成产品所有零件的自制一外购问题。本企业的生产流程主要受自制件的影响。企业自己加工的零件种类越多，批量越大，对生产系统的能力和规模要求越高。不仅企业的投资额高，而且生产准备周期长。因此，现代为了提高生产系统的响应能力，只抓住关键零件的生产和整机产品的装配，而将大局部零件的生产扩散出去，充分利用其它企业的力量。这样一来既可降低本企业的生产投资，又可缩短产品设计、开发与生产周期。所以说，自制、外购决策影响着企业的生产流程设计。三生产柔性生产柔性是指生产系统对用户需求变化的响应速度，是对生产系统适应市场变化能力的一种度量，通常从品种柔性和产量柔性两个方面来衡量。

50、所谓品种柔性，是指生成系统从生产一种产品快速地转换为生产另一种产品的能力。在多品种中小批量生产的情况下，品种柔性具有十分重要的实际意义。为了提高生产系统的品种柔性，生产设备应该具有较大的适应产品品种变化的加工范围。产量柔性是指生产系统快速增加或减少所生产产品产量的能力。在产品需求数量波动较大，或者产品不能依靠库存调节供需矛盾时，产量柔性具有重要的意义。在这种情况下，生产流程的设计必须考虑到具有快速且低廉的增加或减少产量的能力。(四)产品(chnpn)/效劳(xio lo)质量(zhling)水平产品质量过去是、现在是、而且将来还是市场竞争的武器。生产流程设计与产品质量水平有着密切关系。生产流程

51、中的每一加工环节的设计都受到质量水平的约束，不同的质量水平决定(judng)了采用什么样的生产设备为。(五)接触(jich)顾客的程度绝大多数的效劳业企业和某些制造业企业，顾客是生产流程的一个组成局部，因此，顾客对生产的参与程度也影响着生产流程设计。例如，理发店、卫生所、裁缝铺的运营，顾客就成了生产流程设计的中心，营业场所和设备布置都 要把顾客放在第一位。而另外一些效劳企业，如银行、快餐店等，顾客参与程度很低，企业的效劳是标准化的，生产流程的设计那么应追求标准、简洁、高效。第四节 企业研究与开发中的根本决策问题及其管理企业RD中的根本决策问题主要包括RD领域的选择、RD方式的选择、RD投资规模

52、和费用范围确实定以及RD四个方面。RD的管理主要从RD的组织、本钱控制、人员、日程安排以及信息等方面去进行。一、RD的评价如何评价RD的结果，需要从两方面来考虑：评价标准和评价的实施方法。一评价标准显在的企业效益经济性评价潜在的技术储藏技术性评价二评价的实施方法按照RD的阶段顺序，评价可以分为四种：RD开始前的评价预测即事先对研究结果可能为企业作出多大奉献及其成功率进行估计，依此为依据考虑是否有投入的价值和如何投入。事前评价一般是在方案提出后进行，可以由提案者和工程承当者进行，也可以由企业的RD管理部门和有关机构进行。不管某一提案能否被采用，对其的评价都应记录在案，以作为以后进行技术预测和市场

53、预测的参考。RD过程中的评价事中评价。中间评价的内容有两个：先评价实际成绩，然后对未来作出新的安排。RD结束时的评价事后评价。主要是为了检验和预测RD的结果和效益。这种评价的内容应包括研究工程的完成情况、费用使用情况、目标实现的程度、研究报告书、专利、新技术等。跟踪评价。跟踪评价是在RD结束以后的数年进行的，评价该结果对企业经营开展、研究费用的回收以及研究人员的成长等所起的作用。这种评价的主要目的是为了要有效地考察在RD过程中资源配置的合理性，研究机构规模的适度性以及研究成果对企业产品和生产工艺技术的影响程度等。另一个主要目的是，根据RD所消耗用及其给企业带来的利润计算RD费用是否已经回收或能

54、够回收。二、RD的管理(gunl)一RD费用(fi yong)的管理事前(shqin)方案(fng n)中间(zhngjin)控制时候分析二RD的组织三并行工程产品开发组织的新方法串行的产品设计方法按过程分析的方法，产品开发由许多过程组成。过程中存在两种类型的活动：一是专业活动如需求分析、结构设计、工艺设计另一类是协调顾客域、功能域、物理域、制造域的方案和建议，取得各方面一致认可的决策。多年来，企业的产品开发一直采用串行的方法，即从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之间顺序进行。产品开发的工作流程是：首先由熟悉顾客需求的市场人员提出产品设想，在由产品设计人员完

55、成产品的精确定义之后，交制造工程师确定工艺工程方案，确定产品总费用和生产周期，质量控制人员作出相应的质量保证方案。需求 结构设计 工艺设计 制造串行过程串行的产品开发过程存在着许多弊端，首要的问题是以部门为根底的组织机构严重地阻碍了产品开发的速度和质量。产品设计人员在设计过程难以考虑到顾客的需求、制造工程、质量控制等约束因素，易造成设计和创造的脱节；所设计的产品可制造性、可装配性较差，使产品的开发过程变成了设计、加工、试验、修改的多重循环，从而造成设计改动量大，产品开发周期长，产品本钱高。归纳起来，串行的产品开发过程存在的主要问题如下：1各下游开发部门所具有的知识难以参加早期设计。越是设计的早

56、期阶段，降低费用的时机越大；而发现问题的时间越晚，修改费用越大。费用随时间指数增加。2各部门对其它部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。要进一步提高产品质量、减少产品本钱、缩短产品上市时间，必须采用新的产品开发策略，改进新产品开发过程，消除部门间的隔膜，集中企业的所有资源，在产品设计时同步考虑产品生命周期中所有因素，以保证新产品开发一次成功。并行工程为解决串行的产品设计方法的弊端，减少产品的开发时间和本钱，人们提出了并行工程的产品设计方法，它能够并行地集成设计、制造、市场、效劳等资源。根据Winner威纳等人(1988)对并行工程的定义从产品开发的初

57、始阶段开始，就由开发设计人员、工艺技术人员、质量控制人员、营销人员，有时候甚至还加上协作厂家、用户代表联合工作，各项工作同时并行。并行(bngxng)过程并行工程的人员构成新产品开发特别强调人的作用。由于产品设计是一项创造性的劳动，离开了人的创造性思维要设计出创新产品是不可能的。此外，由于技术的复杂性和产品复杂性的增加，产品研究和开发更加依赖于多方人员的参与，因而组织和人员之间的沟通、协作显得尤为重要。并行工程的参加(cnji)人员以工作小组的方式组成，其主要参加人员分为内部员工及外部人员。制造人员质量人员装配人员顾客营销人员环保人员供给人员设计人员开发小组工作小组(xioz)的人员组成1制造

58、、装配(zhungpi)、质量、营销人员制造、装配、质量、营销人员(rnyun)等下游人员参加到开发小组，参与产品设计的早期活动，有利于预防设计的先天缺乏，减少开发的时间和费用，确保产品设计一次成功。越是设计的早期阶段，降低本钱的时机越大。因为，修改错误的费用随着发现问题的时间的推后指数增长，而且产品总本钱的大约70%在设计阶段就已经确定了，在制造阶段降低本钱的努力往往事倍功半。在设计界，流行这样一种说法“产品的质量远不是制造出来的，而更重要的是设计决定了产品的性能，产品质量是设计出来的。2顾客和供给商顾客和供给商参加到产品开发之中，能减少不确定性，在设计中更好地反映顾客需求，提高产品适应市场

59、的能力。对企业来说，获得利润的唯一途径，就是给顾客提供他们认为有价值的并请愿为此而付出的东西。现在，产品有没有价值越来越少地表达在经济上，而更多地表达在社会心理上。因此，顾客的所见、所想、所需及他们所信任的就决定了企业开发的产品是否有价值。企业如果只顾闭门造车，设计的产品要么过时了，要么不受顾客欢送。 (3)环保人员环保人员参加到产品设计小组中，其作用就是在产品设计时要考虑到产品终止时的资源重用和环境保护问题。日趋严格的环境和资源约束，使可持续开展越来越被重视，绿色制造将成为21世纪制造业的一个重要特征。据统计，环境污染问题十分严重，产品报废时，环保费用急剧增加。因此，企业不仅要解决生产过程中

60、的污染和资源浪费问题，更重要的是在产品设计阶段就要考虑环保问题。在产品开发的没时期工作小组成员的作用是不同的。随着(su zhe)产品开发过程的进展，小组成员之间的主次关系是变化的。在概念形成阶段，以市场营销人员和顾客为主，其他人员为辅；在设计，阶段，以设计人员为主，制造、营销、质量等人员为辅；到制造阶段，以制造人员为主。以次类推，形成“车轮(ch ln)式“运作方式。四专利(zhunl)管理专利管理的职能主要有两个，一是收集和管理专利情报，其目的(md)是为了进行技术预测，防止(fngzh)重复研究和重复投资，防止专利纠纷，二是使企业的RD成果专利化，目的是为了控制和垄断技术和产品市场，提高