生产管理PPT-4生产现场管理

1、主讲教师 1第四章：企业生产现场管理 第一节 生产现场管理概述 一、生产现场 现场一般是指作业场所。生产现场是指从事产品生产、制造或提供生产服务的场所。它既包括生产前方各基本生产车间的作业场所，也包括生产后方各辅助部门的作业场所，如库房、实验室、锅炉房等。 二、生产现场管理 所谓生产现场管理，就是运用科学的管理原理、管理方法和管理手段，对生产现场的各种生产要素进行合理的配置与优化组合，以保证生产系统目标的顺利实现。 现场管理的任务主要是合理组织各种要素，包括人(操作者、管理者)、机 (机器没备、工艺装备)、料(原材料、辅助材料、零部件)、能(水、电、煤、汽)、法(操作方法、工艺制度、规章)、环

2、(环境)、信(信息)，使之有效地实现最优化的组合，并经常保持良好的运行状态。2 三 、现场管理的特点 1、基础性 企业管理一般可分三个层次，即最高领导层的决策性管理、中间管理层的执行性管理和作业层的现场管理。现场管理属于基层管理，是企业管理的基础。基础扎实，现场管理水平高，可以增强企业对外部环境的承受能力和应变能力；可以使企业的生产经营目标顺利地在基层得到贯彻与落实。通过加强现场管理又可进一步健全基础工作。 2、系统性 现场管理是从属于企业管理这个大系统中的一个子系统。现场管理作为一个系统，具有系统性、相关性、目的性和环境适应性。这个系统的外部环境就是整个企业，企业生产经营的目标、方针、政策和

3、措施都会直接影响生产现场管理。这个系统输入的是人、机，料、法、环、资、能和信等生产要素通过生产现场有机的转换过程，向外部环境输出各种合格的产品或优质的服务。同时，反馈转换过程中的各种信息，以促进各方面工作的改善。生产现场管理系统的性质是综合的、开放的、有序的、动态的和可控的。系统性特点要求生产现场必须实行统一指挥，不允许各部门、各环节、各工序违背统一指挥而各行其是。3 3、群众性 现场管理的核心是人。人与人、人与物的组合是现场生产要素最基本的组合，不能见物不见人。现场的一切生产活动、各项管理工作都要现场的人去掌握、去操作、去完成。优化现场管理仅靠少数企业管理人员是不够的，必须依靠现场所有人员的

4、积极性和创造性，发动广大员工群众参与管理。 4、开放性 现场管理是一个开放系统，在系统内部与外部环境之间经常需要进行物质和信息的交换与信息反馈，以保证生产有秩序地连续进行。各类信息的收集、传递和分析利用，要做到及时、准确、齐全，尽量让现场人员能看得见、摸得着，人人心中有数。 5、动态性 优化现场管理是由低级到高级不断发展、不断提高的动态过程。在一定条件下，现场生产要素的优化组合，具有相对的稳定性。但是由于市场环境的变化、企业产品结构的调整，以及新产品、新工艺、新技术的采用，原有的生产要素组合和生产技术条件必须进行相应的变革。现场管理应根据变化了的情况，对生产要素进行必要的调整和合理配置，提高生

5、产现场对环境变化的适应能力，从而增强企业的竞争能力。4 四、加强现场管理的必要性 为什么要加强现场管理，可以从以下四个方面来分析。 (一)从管理理论上分析 生产现场是企业生产力的载体，是员工直接从事生产活动，创造价值与使用价值的场所。企业向社会和市场提供的商品要通过生产现场制造出来；员工的精神面貌、道德、作风要在生产现场培养和体现出来；投人生产的各种要素要在生产现场优化组合后才能转换为生产力；所有这些都要通过现场有效的管理才能实现。 现场管理水平的高低，直接关系到产品质量好坏、消耗与效益的高低，以及企业在市场竞争中的适应能力与竞争能力。可见，优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化大

6、生产不可缺少的重要环节。它对于加强企业管理，提高企业素质和提高企业的经济效益，有着重要的意义。 5 (二)从管理实践上分析 我国工业企业对生产现场管理历来是重视的，并积累了不少好经验。“一五”时期，机械工业部通过调查，认识到应“根据企业不同生产类型，采用不同的管理方法”，提出要“以生产作业计划为中心加强企业管理”，强调要“管好在制品”。20世纪60年代，大庆油田创造了许多现场管理经验。例如建立生产人员、基层干部和领导干部与机关工作人员的岗位责任制，做到“事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查”，把生产现场的工作同广大职工建设社会主义的积极性结合起来。强调机关科室要为生产现场服务，实行“

7、三个面向”(面向群众、面向基层、面向生产)，“五到现场”(生产指挥、思想工作、材料供应、科研设计、生活服务到现场)。在仓库管理中实行“四号定位”与“五五化摆放”，即对仓储的各种器材规定出固定的摆放位置，按库号、架号、层号、位号对号入座；并按五个为一个记数单元进行摆放。为培养职工队伍，提出“三老”(当老实人、说老实话、办老实事)、“四严”(严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律)、“四个一样”(黑天和白天、坏天气和好天气、领导在场和不在场、有人检查和没人检查一个样)的作风等。 改革开放以来，许多企业从实际出发在新形势下创造了许多优化现场管理的新经验。 6 尽管有一批现场管理搞得相当好的企业和车间

8、也积累了不少具有先进水平的管理经验，但从全局看，许多企业的现场管理水平同国外先进水平相比还有一定的差距。有些企业注意抓了市场，忽视了现场，管理重心外移，而不是内沉。有些新发展起来的中小企业整体素质差，还不知道什么是科学的现场管理。现场管理落后集中反映在：现场纪律松弛，生产效率低，质量差，投入多产出少，效益低。具体表现在以下几方面： 1、现场生产秩序混乱 员工干活无计划，操作无标准；职责分工不明，遇事推诿扯皮，规章制度不能严格执行；供应不及时，生产不均衡，工时利用率低，安全、质量事故频繁。 2、现场存在浪费现象 用人过多，有人没活干，有活没人干，停工等待，无效劳动；生产过剩，库存积压，资金周转慢

9、；物料消耗高，产品档次低，不必要的装卸搬运，出现大量的废品和不良品；长明灯、长流水、到处“跑、冒、滴、漏”。 3、现场环境“脏、乱、差” 设备布局、作业路线不合理；物料、半成品乱堆乱放，工具箱、更衣箱参差不齐；门上有尘土，地面有油污，杂物堆积，通道堵塞，作业面积狭窄，环境条件达不到规定标准的要求。 4、现场人员的素质亟待提高 人们还普遍存在不符合大生产和文明生产要求的旧观念、旧习惯、“惰性”、作风散漫和纪律松弛等毛病。 7 (三)加强现场管理是企业技术进步的需要 新产品的开发与研制、老企业的技术改造、设备更新、采用新技术、新材料、新工艺，以及引进技术的消化吸收与推广应用，这些都要具体落实和体现

10、在生产现场。如果没有先进的现场管理，先进技术就很难充分发挥作用，技术进步的成果就不能很快变成现实的生产力。有些企业引进了国外先进的技术设备，但由于现场管理水平低，迟迟不能投产或投产后不能达标，就是例证。 (四)加强现场管理是提高企业素质，实现企业管理整体优化的需要 现场管理与企业管理是相辅相成、相互促进的，两者是“局部与整体”的关系。作为区域性的子系统，现场管理要服从企业管理整体优化的要求，保证企业生产经营总目标的实现，优化各项专业管理。同时，企业管理也要以现场管理优化为基础，把管理的重点放在现场，各职能科室要主动地为生产现场服务，为现场提供良好的工作条件。现场管理搞好了，企业管理的整体优化才

11、有可能。 提高对现场管理重要性和必要性的认识，目的是为了增强搞好现场管理的自觉性，把优化现场管理这项工作扎扎实实地开展起来。8五、生产现场管理的基本内容和要求 (一)生产现场管理的基本内容 生产现场管理是生产第一线的综合性管理，是企业管理水平的直观反映，其基本内容主要包括三个方面： 1工序管理 工序：在一个工作地上，由一个或几个工人，对一定的劳动对象进行连续加工的那一部分生产活动。它是生产现场工作的基本单位。 工序管理：按照工序专门技术的要求，合理配备和有效利用生产要素，并把它们有效地结合起来发挥工序的整体效益，通过品种、质量、数量、日程、成本的控制，满足市场对产品要素的要求。 其关键是对工序

12、所使用的劳动力、设备、原材料的合理配备和有效利用。 2物流管理 物流管理：对企业内部生产加工这一阶段的物流进行管理，其内容主要是选择合适的生产组织形式，认真进行工厂总平面布置和车间布置，对各个生产环节和工序间的生产能力进行平衡，合理制定在制品定额，提高搬运效率，只有将这样一些因素进行系统优化、综合考虑，缩短物流路线，降低物流成本，降低在制品占有量，减少流动资金占用量，使各工序活动井然有序地进行，使生产活动保持连续性、比例性、均衡性。 3环境管理 环境管理：对现场的空间管理，即在企业内创造一个安全、文明、有序、美好、舒适的环境。一般指安全生产、文明生产和定置管理。9 (二)生产现场管理的基本要求

13、 1物流有序 物流有序要求生产流程井然有序地进行，使生产活动保持连续性、比例性、均 衡性。 2生产均衡 生产均衡要求工艺布局、劳动组织合理，生产条件准备充分，按工艺流程、期量标准有节奏地进行生产。 3设备完好 没备完好要求遵守设备操作、维护、检修规程，各类设备保持完好、整洁。 4信息准确 信息准确要求对各种原始记录、台账、报表的填写要符合规范，字迹工整，数字准确，传递及时等。10 5纪律严明 纪律严明要求规章制度、工艺规程、操作规程和安全规程等齐全、合理并得到严格执行，员工持证上岗，严格遵守劳动纪律。 6环境整洁 环境整洁要求对各种设备、物品进行定置管理，工厂和车间地面整洁，道路畅通，标记明显

14、，生产环境达到作业要求，环卫符合国家规定，消除现场“脏、乱、差”状况，保持文明整洁的生产环境。 通过生产现场管理，形成良好的生产现场。 生产现场管理的方法主要有定置管理、5S活动和目视管理，也包括搬运管理。 11第二节 定置管理一、定置管理的概念 定置管理是我国工业企业20世纪80年代从日本学习引进的一种先进管理方法。作为生产现场管理的一个重要组成部分，定置管理的主要任务是研究作为生产过程主要要素的人、物、场所三者的相互关系。它通过运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人与物、人与场所、物与场所的关系；通过整理，把与生产现场无关的物品消除掉；通过整顿，把生产场所需要的物品放在规定的位置。这种定

15、置要科学、合理，实现生产现场的秩序化、文明化。 定置管理：对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学的分析研究，使之达到最佳结合状态的一种科学管理方法。12二、定置管理的基本原理 定置管理最终要实现人、物、场所的有效结合，以高效地完成预定的任务。其中最基本的是人与物的结合。 (一)人与物的结合状态 在生产现场，人与物的结合状态有A、B、C三种： 1A状态：是人与物能马上结合并发挥效能的状态。例如操作工人在生产过程中需要某种刀具、模具、量具，他能及时拿到后立即使用，不耽搁时间，这时人与物的结合状态就是A状态。这是生产中最理想的状态。 2B状态：是人与物不能马上结合并发挥效能的状态，即人与物

16、处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。例如生产现场物品乱丢乱放，造成需要用时找不到，结果因寻找而浪费时间。再如一些半成品堆放不合理，当加工时每次都需弯腰一个个捡起来，这样就会影响到工时消耗，又会增加工人疲劳强度。B状态在企业内是经常见得到的。 3C状态：是指生产现场的人与物失去联系的状态。在这种状态下，人与物之间已不存在联系，但物仍在生产现场。如生产现场存在已报废设备、工艺装备，生产中产生的废品、垃圾、切削以及同生产现场无关的工人生活用品。这些物品在生产现场没有价值，但仍占用作业面积，同时也会给生产现场带来许多麻烦、障碍，成为许多问题的事故源。 在处理人与物的结合状态时，应采取一切措施和方法

17、，坚决消除C状态，积极分析B状态，使之转化为A状态，让生产现场人与物都处于A状态，这是定置管理所追求的目标。13 (二)人与物的结合成本 在生产活动中，为实现人与物的结合，需要消耗劳动时间，支付劳动时间的工时费用，这种工时费用称之为人与物的结合成本。结合成本，即物的使用费用。 人与物的结合成本，和人与物的结合状态有直接关系。当人与物的结合处于A状态时，结合成本可以忽略不计。当人与物的结合处于 B状态时，比如作业者因使用的工具未实现定置管理，工作时花费很多时间去寻找需要的工具，用于找工具的工时费用越多，结合成本就越高。 人与物的结合成本，同物的原成本和物的现成本的关系如下： 物的现成本物的原成本

18、+结合成本 例：某作业者操作时需使用一套模具，模具的原成本为500元，当模具处于A状态时，结合成本很少，可以不考虑。这时，模具的现成本为它的原成本，即500元。如果模具处于B状态，假定寻找该模具费了5个小时，单位工时费用为10元，试确定模具的现成本。 解：模具的现成本模具的原成本+结合成本 =500十510=550(元) 如果模具处于C状态，即模具已与生产活动无关，这时，模具就可作入库或报废处理了。 从上面分析可知，力求使人与物的结合保持A状态，是降低结合成本，使物的现成本不致增加的最佳途径。14 (三)物与场所的关系 人与物合理结合的同时，还需处理好物与场所的关系，因为物与场所的有效结合是实

19、现人与物合理结合的基础。实现物与场所的有效结合，首先要使场所本身处于良好的状态，就场所本身来看，同样有3种状态： 1A状态：是一个良好的状态。工作环境良好，场所中的作业面积、通风设施、恒温设备、光照、噪音、粉尘等状态，都符合人的生理、工厂生产、安全的要求。 2B状态：是需要改善的状态。工作环境存在着一些缺憾之处，设备、工作地的布局不够合理，环境条件有些方面不符合人的生理、安全、精神上的要求。 3C状态：是需要彻底改造的状态。这种状态完全不符合现场人员在生理、安全、精神上的要求，其存在和延续对现场人员有严重危害。定置管理的任务是努力使物与场所保持A状态，而对B状态和C状态，坚决采取措施和对策，使

20、其转换为A状态。 15 (四)信息媒介与定置的关系 信息媒介是指人与物、物与物结合过程中的信息载体。信息媒介与定置关系极为密切，没有信息媒介作支撑，定置就十分困难。 在生产现场寻找某物时，就会有一系列问题随之出现：“该物在何处?”，“该处在哪里?”，相应的回答是：“该处在这儿”，“此物就是要寻找的该物”。那么这些问题怎样用信息媒介来表示呢?一般需要4种信息媒介物： 1位置台账：它告诉人们“该物在何处”。通过查看位置台账可以了解所需物品的存放场所。如有的企业位置台账是按四号定位(库、架、层、位)来编码的，从台账上可以明确地表示出所需要的物品所在地。 2定置图：它体现“该处在哪里”。在定置图上可以

21、看到物品存放场所的具体位置。 3场所标志：它表明“这儿就是该处”。它是指物品存放场所的标志，通常用名称、图示、编号等表示。 4物品标识：它表明“此物即该物”。它是物品的自我标示，一般用各种标牌表示，标牌上有货物本身的名称及有关事项。 前两种媒介物表示的信息，我们称为引导信息，后两种媒介物表示的信息称之为确认信息。 16三、定置管理的原则 有如下六项： (1)定置必有图。即在开展定置管理时，必须有定置图来辅助进行。 (2)有图必有物。要把生产现场存在的各种物品，都反映在定置图上。 (3)有物必有区。划区进行管理堆放，区域明确。 (4)有区必挂牌。发挥信息媒介的作用，让各区都有鲜明标志，并使信息标

22、准化，标牌的颜色、规格、文字、数字的字体大小，全厂要统一规定。 (5)有牌必分类。将同一类别的物品，放在各自一定的区域内，按类存放，不能乱放，做到各就各位，并且不能占用通道。 (6)账(图)物必一致。使各类台账或定置图与实物一致。17 四、定置管理的实施程序 定置管理的实施主要经过4个阶段：准备阶段、设计阶段、实施阶段、巩固提高阶段。 (一)准备阶段 首先，要成立定置管理领导小组。定小组可由厂长(经理)或主管生产的厂长(经理)担任组长，各部门负责人、工会领导、职工代表组成。该小组主要职能是：负责制定定置管理工作计划；设计总体目标；制定定置管理标准；发动群众实施管理工作；组织定置管理的考核、奖惩

23、；协调解决定置管理工作进行中出现的重大问题。 其次，要进行培训。通过培训让一批业务骨干人员先行知道定置管理的相关知识，便于今后在开展定置管理过程中，他们能帮助做好指导工作。 最后，要通过各种渠道、各种方式来统一全体员工思想，齐心协力来增强开展定置管理工作的自觉性、主动性和积极性，正确理解定置管理领导小组的工作意图、工作计划、进展步骤，以便顺利实施定置管理工作。 18 (二)设计阶段 其内容包括： l现场调查，分析问题，制定工作计划深入现场，详细调查，分析生产现场人与物的结合状态、物与场所的关系情况、信息媒介与定置的关系情况，找出问题的突破口，制定具体的工作计划。 2制定定置标准 在定置过程中，

24、按什么样的标准来进行定置，须先把标准制定下来。企业内部各部门、各单位统一口径，规范标准，不能随心所欲，各有各的标准。一般包括现场平面定置标准，现场各工序、工位、机台的定置标准，工具箱定置标准，仓库定置标准，定置物的放置标准等。 3绘制定置图 定置图是一种对生产现场需要物品进行位置规定，以保证人与物、物与场所实现最佳结合的反映图。其原则是不需要的物品不许出现在生产现场，生产现场的物品必须全部绘制在定置图上，即生产现场有什么，图上有什么，图上是什么，生产现场必有对应物品。 在具体绘制定置图时，图中各部分位置、大小形状要与实际统一，注意比例尺寸；对特殊部位(如消防器材，易燃、易爆区域)要用明显标志；

25、区域划分要有明显标志；图纸规格符合国家有关标准。 4定置管理工作的费用预算 必须对定置管理过程中涉及的各项费用进行预算，以做到心中有数，确保以最少的费用完成定置管理工作。19 (三)实施阶段 这一阶段要依靠全体员工整理、整顿生产现场，把生产现场无用的物品清除干净，将有用的物品严格按定置标准、定置图进行科学定置，在实施过程中，还要不断地自查验收，反复对照定置标准、定置图，高标准地完成定置管理任务。 (四)巩固提高阶段 为保证定置管理工作长期有效地坚持下去，还要开展经常性地教育工作，让这种意识永久地留在员工头脑中，尽可能地形成自觉行为。另外还要坚持开展日常考核工 作，推进定置管理的持续进行。 定置

26、考核的指标是定置率，它表明生产现场规定的定置物品已实现定置的程度。其计算公式是： 定置率= 100% 例：检查某车间三个定置区域，其中合格区(绿色标牌区)摆放15种零件，其中有1种没有定置；待检区(蓝色标牌区)摆放20种零件，其中有2种没有定置；返修区(红色标牌区)摆放3种零什，其中有1种没有定置。试确定该场所的定置率。 解：定置率=20第三节 5S 活 动一、5S活动的概念 5S活动是指对生产现场各生产要素(主要是物的要素)所处的状态不断地进行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养的活动。5s活动起源于日本。1955年，日本5s的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行前2S，其目

27、的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步提出后续3S，即“清扫、清洁、提高素养”，从而其应用空间及适用范围进一步拓展。1986年，首本5s著作问世，从而对整个日本现场管理模式起到了冲击作用，并由此掀起5S热潮。 日本企业将5s活动作为工厂管理的基础，使企业的经济效益有了明显的提高，为日本日后成为经济大国奠定了基础。5s活动对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、严格的标准化、完美的工作场所等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。随着世界经济的发展，5S现已成为各国工厂管理的一种重要管理方法。 根据企业进一步拓展的需要，有的企业在原5S的基础上增加了节约及

28、安全两个要素，形成7S。也有的企业加上习惯化、服务及坚持，形成7S。但是，最根本的还是5S。 21二、推行5S活动的目的和作用 (一)推行5S活动的目的 实施5S活动能为企业带来巨大的效益。一个实施了5s活动的企业必须达到如下目的： 1提高工作和生产效率：良好的工作环境和工作气氛，以及物品摆放有序，这样使员工工作积极性高，效率也自然会提高。 2改善产品的品质：优良的品质来自于良好的工作环境，不断净化工作环境，能保证设备的性能和效率，提高产品的品质。 3保障企业安全生产：如果工作场所能井然有序，生产事故的发生率就会减少。 4降低生产成本：实施5S后，能减少各类浪费，降低生产成本。 5缩短生产周期

29、。确保交货期：由于提高了工作和生产效率，改善了产品的品质，同时也缩短了生产周期，确保了交货期。 6改善员工的面貌，提高企业的形象 (二)5S活动的作用 5S的作用可归纳为八个“零”，即：亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、切换产品时间为零、事故为零、投诉为零、缺勤为零。实践证明，企业通过5s活动，能够使投资者、客户、雇员、社会四个方面都满意。22三、5S活动的内容 (一)整理把要与不要的人、事、物分开，再将不需的人、事、物加以处理 区分要和不要的物品，将不要的物品或废弃或放在别处保管，在生产现场只放置必须物品。 整理活动的核心内容是对生产现场的物品加以分类，是要还是不要。首先要把生产现场所

30、有物品清查一遍，各个位置、各个部分，不留死角地进行检查，分析物品的功能，作出要与不要的判断。 做出分类之后，就要坚决地把不需要的物品，如剩料、多余半成品、切屑、垃圾、多余工具、报废的设备、工人个人生活用品等清理出现场，达到现场无不用之物。 通过整理，可以改善和增加生产面积，减少由于物品乱放、好坏不分而造成的差错，使库存更合理，消除浪费，节约资金，保障安全生产，提高产品质量。23 (二)整顿把需要的人、事、物加以定量、定位 将整理后需要的物品进行科学、合理的布置和摆放。它是生产现场改善的关键，是5s的重点。其内容是将物品依使用类别分类，以寻找时间和工作量最少为原则来安置这些物品。如果将这项工作深

31、入下去，就是“定置管理”。 通过整顿应达到以下要求： (1)物品放置要有固定的场所，不需要花费时间去寻找，随手就可以把物品拿到手。 (2)物品摆放地点要科学合理。科学地设计物品摆放地点与作业点的距离，按使用频率高低的顺序摆放，常用的放近些，偶尔使用或不常用的则应放远些。 (3)物品摆放要目视化。物品要按一定的规则进行定量化摆放，过目知数，不同物品采用不同的色彩和标记。24 (三)清扫把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常 指把生产现场打扫干净，包括机器、工具、地面、墙壁天花板及其他工作场所。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、垃圾等，从而使生产现场变脏，脏的现场会使设备精度丧失

32、，故障多发，影响产品质量，还会影响人们的工作情绪、身心健康，因而清扫变得越来越重要。 清扫又可称为点检，员工在清扫时，可以发现许多不正常的地方。如果机器布满灰尘、碎粉、碎屑或由排水、排烟和排气带来的污垢，就难以发现潜在的问题。 反之，在清扫机器的时候，作业员就能轻易地检查出漏油之处、外盖裂痕之处或者是螺丝松动之处，从而排除故障。 清扫过程中要注意的问题有： (1)自己使用的物品自己扫，清扫时间可以是每天开始作业前以及结束作业后的几分钟，或者是每周、每月一次几十分钟。清扫工作不是由特定的人员来承担，而是每个员工自主地进行操作。 (2)对机器设备、工具、模具、量具的清扫，着眼于对它们的维护保养。

33、(3)清扫是为了改善，发现缺陷及时改进。25 (四)清洁整理、整顿、清扫之后要认真维护,保持完美和最佳状态 清洁是对经过整理、整顿、清扫以后的生产现场状态进行保持。清洁所追求的是对良好状态持之以恒的保持。它包括生产现场的环境整齐、美观、整洁，生产现场设备、工具、物品干净整齐，没有垃圾、噪音和污染源，生产现场各类人员着装、仪表、仪容整洁，还包括员工精神上的整洁。 26 (五)素养养成良好的工作习惯，遵守纪律 素养是一种作业习惯和行为规范，也是5S的最终目标。素养无论是对于企业还是员工个人都是非常重要的。提高素养就是逐步养成良好的作业习惯、行为规范和高尚的道德品德，自觉遵守各项规章制度，并且能改善

34、人际关系，加强集体主义观念及团队精神，建立良好的企业文化。在生产现场工作中，提高素养，人人养成好习惯，不要别人督促，不需要别人提醒，不需领导检查，这对于改善生产现场工作极为重要。 5S活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，也能取得一定的效果，但要一贯坚持，不断优化就不太容易，素养不是一朝一夕所能够养成的，应耐心、反复地进行教育。同时开展5s活动一定要全体员工参与进来，强调员工的自觉参与，不是要员工被动去做。5s活动是一个按整理、整顿、清扫、清洁、素养的顺序依次进行、不断循环的过程，其核心是提高素养，每经过一轮循环，素养就得到一次提高，如此循环往复，使企业的素养得到不断的提高，形成团队精神和企

35、业文化。27 四、“5S”活动的组织管理 实践表明，“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化则就不太容易。不少企业发生过“一紧、二松、三垮、四重”现象。因此，开展“5S”活动，必须领导重视，加强组织和管理。 1、将“5S”活动纳入岗位责任制 要使每一部门，每一人员都有明确的岗位责任和工作标准。以一个机械加工车间的清扫工作为例： (1)每日清扫。 清扫时间：每班下班前30分钟； 清扫人员分工：操作者负责机床上下及班组管理区域的清扫，清扫工负责车间主、次干道的清扫及现场铁屑的清扫； 清扫内容：见表 28 每日清扫内容 29 (2)周

36、末清扫。清扫时间：周末白班下班前一小时；清扫人员分工：同每日清扫；清扫内容：见表。30 2、严格执行检查、评比和考核的制度 认真、严格地搞好检查、评比和考核，是使“5S”活动坚持下去并得到不断改进的重要保证。 检查和考评的方式方法可以多种多样，根据各单位的实际情况和条件来决定，不求一个模式。 日常性的检查评比，通常是在车间内部进行，由班级的兼员员工管理员参加，而且同开展竞争结合起来，同岗位责任制检查结合起来，下面是某汽车制造厂一个车间的做法： (1)检查方式：每日进行。检查项目以“日清扫”为标准进行。由各班组“5S”委员集体评议，分出等级。 (2)评比等级：评比分为四个等级。 4分良好绿色；

37、3分中等蓝色； 2分及格黄色(黄牌警告)；1分差红色(红牌需停工整顿)。 (3)评比公布方式：评比结果，每日公布，填写“5S活动竞赛评比牌”，挂在车间现场。 除了车间内部的每日检查、评比外，还应有全厂的检查和考核，这种检查通常按月或季度进行。31 3、坚持PDCA循环，不断提高现场的“5S”水平 “5S活动的目的是不断地改善现场，而“5S活动的坚持也不可能总在同一水平上徘徊，而是要通过检查，不断发现问题，不断去解决问题。要在不断提高中去坚持。因此，在检查考核后，还必须针对问题点，提出改进措施和计划。 32第四节 目视管理一、目视管理的概念 目视管理是指通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。通

38、俗地讲，目视管理就是针对眼睛观察的情况，及时调整行动、方式、方法来进行现场管理。目视管理是一种管理手段，尽量让各种管理状况“一目了然”、“一看便知”，全体员工容易明白，易于遵守，减少差错。目视管理是一种很简单又很有效果的管理方法。目视管理要借助于一定的工具，这些工具一般有警示灯、显示灯、图表、管理表、样本、热压感温贴纸(热压标贴)、标示牌、各种颜色带、颜色纸或油漆等。二、目视管理的作用 (一)可以让问题和异常暴露出来 生产现场中每天都会发生各种不同的异常情况，要发现和排除这些异常状态，在管理过程中可以通过目视管理，将“正常状态”予以标示，一旦离开此状态就意味着异常，发生了问题，这样可及早发现，

39、早做处理。 (二) 可使管理人员快速获得生产现场信息 一般企业大部分现场生产的信息是逐一向上传送的，要经过一段时间后才到达最高管理人员那里，在逐级传送过程中，信息会越来越失真，偏离真实情况。然而在实施目视管理的场所，管理人员只要一走进现场，通过眼睛观察就能正确地把握企业的现行运行状况，判断工作的正常与异常，就能看出问题的关键所在，而且可以在当时、当场下达指示命令，提高工作效率。33三、目视管理的具体应用 目视管理可用于对物品、作业、设备、品质、安全等方面的管理。 (一)物品的目视管理 物品的管理是对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、能源消耗品、原材料、在制品、成品等各种物品进行管理。目视管理的

40、目标就是知道“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候，必要的物品，无论何时都能快速的放入取出”。 为了达到上述目标，进行目视管理时首先要明确各物品的不同名称和用途，用一定的分类标志加以标识，例如用各种带颜色的标示物、标示牌；其次决定物品的放置场所，可采用红、绿、黄等区域线加以区分；再次考虑物品的放置方法要方便放入和取出，符合先入先出的原则；最后还要标识出每一种物品的合理数量，尽量使生产现场既保存足够的数量又防止缺货。做出一系列标识后，就可以使生产现场物品的状况一目了然，一清二楚。 (二)作业的目视管理 作业管理要能容易地了解各作业的运行状态及是否有异常情况发生。作业的目视管理要注意： (1)

41、了解作业计划进度，利用一些图表或管理板来检查实际进度与计划是否一致。 (2)检查作业是否按要求正确地实施。 (3)让异常及时显示出来，安装异常警灯等工具来帮助发现异常。34 (三)设备的目视管理 设备的目视管理是以能够正确地、高效地实施清扫、加油、紧固等日常保养工作为目的，以求达到设备的“零”故障目标。设备的目视管理要做到：清楚明了表示出应该进行维护保养的机器部位(如管道、阀门)；清楚明了表示出设备是否正常运转、供给(如在排气扇上绑一根小飘带或小饰物)；能迅速发现发热异常；使驱动装置始终处于看得见的状态之中；标识出计量仪器的正常范围、异常范围。 (四)品质的目视管理 品质的目视管理可有效地防止

42、一些人为影响因素，提高产品质量。我们可以将产品按合格品与不合格品分开摆放，用颜色加以区分，合格还是不合格一看颜色就知道了。如绿色区域表示合格品，红色区域表示不合格品。 (五)安全的目视管理 安全的目视管理是将不安全的事、物予以暴露，刺激人的视觉，提高人的安全意识，防止事故、灾难的发生。安全的目视管理要做到：用荧光色或油漆的方式来表现高低、突起之处；车间或仓库间的交叉、转弯之处要用一定的字样或指示灯标注；一些设备、设施不能轻易触及的要加以标识；在危险品(或危险处)要用法律(或专业)规定的醒目标志表示出来。35章结： 生产现场是企业主要生产活动的作业场所，通过生产现场管理，将生产要素进行合理的配置

43、与优化组合，以保证生产系统目标的顺利实现。本章首先介绍了生产现场管理工作的内容以及生产现场管理应达到的基本要求。生产现场管理包括工序管理、物流管理和环境管理三项基本内容。 其次，本章重点介绍三种优化生产现场管理的方法，即定置管理、5s活动及目视管理。定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学的分析研究，实现有效结合的一种管理方法。其中最基本的是人与物的结合。在生产现场人与物的结合有三种状态，即A状态、B状态、c状态，通过定置管理采取措施，消除c状态，积极分析B状态，使之转化为A状态，让现场人与物都处于A状态，这是我们追求的目标。实施定置管理应按一定的程序来进行；5s活动是指整理

44、、整顿、清扫、清洁和素养。提高素养是5S的核心。5S活动的目的和作用是提高工作和生产效率，改善产品的品质，保障安全生产，降低生产成本，缩短生产周期，确保交货期，改善员工的面貌，提升企业形象，最终实现“八零工厂”。目视管理是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，简单且很有效，本章简单介绍了目视管理在物品、作业、设备、品质、安全等方面的具体应用。36复习思考题： 1生产现场及生产现场管理的概念是什么? 2简述生产现场管理的基本内容和基本要求。 3定置管理的概念是什么?定置管理中人与物、物与场所及信息媒介与定置的关系如何? 4定置管理的原则及实施程序是什么? 5简述5S活动。 6目视管理的概念是什

45、么?作用表现在哪里? 7简述目视管理的具体应用。37案例分析：海尔的OEC管理方法 一、0EC管理方法 OEC 管理方法，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”， “E”代表“Everyone：，Everytlaing，EverycIay”，意为“每个人、每件事、每一天”，“c”代表“Control andcleat”，意为“控制和清理”，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”。简单地说，就是每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿的提高，即“日日清”。这样，从车间工人到集团干部都知道自己每天应干些什么，甚至根据这套制度自己考核自

46、己的工作，领取自己该得到的那份报酬。 从根本上说，0EC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制任务，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。 OEC管理方法奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小

47、到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理、罚有据。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，这本身就不简单。“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。 38 海尔的生产现场管理体现了追求卓越的思想，要求把生产经营每一瞬间的每一个人管住，使人、事、物都处于理想结合状态。厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，地板亮得像面镜子，机器设备无一丝灰尘；人们身着一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神工作，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，听

48、不见任何喧哗、躁动声。从生产到管理、服务的每一个环节，其控制方法尽管不同，都体现出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。现场生产线的10个重点工序都有质量控制台，155个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到用户家里如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着“出厂记录”找到责任人。 0EC管理方法实行后，已产生了明显的效果。这些效果体现在几个方面： 1培育了一支高素质的员工队伍 这是“日日清”取得的最大成果，也是“日日清”工作得以全面落实的基础。“日日清”通过员工每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，一

49、支高素质的队伍迅速成长起来。 2提高了生产现场管理精细化程度 OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降至最低，逐步实现了“精细管理”。它消除了现场管理死角，将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态进行控制，使人、事、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效。 3提高了生产流程控制能力 生产流程控制能力的提高表现在自控、互控、专控能力三个方面：一是自控能力得到提高。所有员工都以追求工作零缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本操作，提高生产技术技能，自我检验，绝

50、不让差品、次品流入下一道工序，严格对下一道工序负责。海尔规定从第一道工序开始不准出二等品。二是互控能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。通过“日日清”控制系统，海尔的各项工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率达到了100，从时间上看，由过去的50达到了98以上，效果很明显。 39二、0EC管理方法的主要内容 0Ec管理法是海尔对“人、事、物”进行管理的基本模式，由目标系统、日清控制系统和有效激励机制三部分组成。 (一)目标系统 目标体现了

51、企业发展的方向。海尔对目标的实施先是将总目标分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。目标的建立一般要求： (1)目标具体明确，可以度量。在质量管理中，海尔把156个工序的545项责任进行量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。 (2)责任落实到员工个人。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者的工作、责任和工作程序、见证材料、工作频次，从而做到每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。 (3)做到管理不漏项。企业中的每件物品都规定具体的责任人，并在每件实物旁标示出来，保证物有人管。比如，车间、办

52、公室的玻璃，甚至材料库的196块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。 这样一个目标系统使企业内所有工作、所有物品，都处于有序的被控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到一线员工，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的结果，做到心中有数，从而保证了各项工作的目的性和有效性，减少了损失。 (二)日清控制系统 日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统，通过员工每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统来进行管理。它包括“日事日毕”和“日清日高”两个方面。“日事日毕”即对当天发生的各种问题，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题累积。“日清日

53、高”即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1”，70天工作水平就可以提高一倍。 日清控制体系要求控制检查，检查中发现问题，随时纠正偏差。没有控制，工作只布置不检查，不可能形成闭环，当然不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级检查。在生产现场设有“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题和处理措施填在“日清栏”上。如果持续发现不了问题，则说明目标低了，就必须提高目标值，以此实现“日高”。 40 (三)有效激励机制 激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。实行“日日清”，使海尔形成了在不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。海尔在激励政策上强调公开、公平、公正和合理的计算与考核。如在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”；对人员的使用上，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平，每个岗位实行量化考核，力求使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。在奖励上，对员工个人设有海尔奖、希望奖、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主