x房地产三级计划管理(定稿)课件

1、房地产项目三级计划管理集团战略与运营管理部 高璀旭2014年2月27日第1页，共34页。目录第一章 引述第二章 WHY-为什么需要三级计划第三章 WHAT-什么是三级计划第四章 HOW-如何进行三级计划管理第2页，共34页。引 述第3页，共34页。周末去看一场电影组织一次旅行项目开发概念计划：为在未来的某个时点，达到特定的目标，提前进行设想，将过程中的活动与时点对应，并指派人员负责和准备相应资源。记在脑中用纸笔记录电脑及软件第4页，共34页。始于战略，终于战略运营设计，集成管理战略计划任务执行监控分析评价数据、信息、会议土地产品设计工程销售交付报建以发展战略为导向，通过运营体系的设计和运行，对

2、公司经营、项目开发等各环节进行集成管理，为实现战略目标提供保障。卓越集团运营管理体系第5页，共34页。按照集团发展战略及各年经营计划，指导经营安排的开发计划，通称“经营计划”，包含以下内容：未来三年内各年经营指标：销售额，销售面积，销售利润率，结算额，结算面积，结算利润率，现金流贡献，占用资源回报率等。未来三年内项目各分期分区节点（5个）：施工许可证、总包底板开工、开盘、竣工备案、集中交付。三级计划体系一级计划经营计划按照一级开发计划要求，指导项目开发实施的里程碑计划，通称“里程碑计划”。包含以下内容：项目前期关键节点：2+X个。其中2个为固定节点，其余节点可根据项目具体情况增设。简称“前期关

3、键点”。项目各分期分区里程碑节点：19个。简称“里程碑节点”。二级计划里程碑计划三级计划作业计划按照二级开发计划要求，指导项目具体工作实施的作业计划，通称“作业计划”，分为各专业部门作业计划、阶段性专项计划。包括但不限于以下类型：专业部门作业计划：以专业部门内工作流程为主制订的计划。包括总体作业计划、设计与报建作业计划、工程作业计划、采购作业计划、营销作业计划。阶段性专项计划：以里程碑节点为目标，多部门配合实施的计划。包括优展区专项计划、开盘专项计划、竣工备案专项计划、集中交付专项计划。第6页，共34页。集团经营要求，关系集团经营效益和未来发展位于计划体系的顶层集团管理层对董事会的承诺分公司对

4、集团管理层的承诺三级计划体系一级计划经营计划项目开发要求，关系开发目标的实现位于计划体系承上启下的位置集团总部与分公司在项目管理领域的协作平台二级计划里程碑计划三级计划作业计划项目具体实施任务要求，关系各专业作业目标的实现位于计划体系的基层各专业项目管理人员的沟通协作平台指导分解第7页，共34页。项目主责人负责向各专业部门下达编制作业计划的要求各专业部门负责人负责编制三级作业计划经分公司审批后确定，运营经理发布各专业部门负责人为对应专业计划第一负责人项目主责人为阶段性专项计划第一负责人专业部门周例会上，要对各项目计划进展进行梳理项目周例会上，要对总体作业计划和阶段性专项计划进行梳理项目周例会上

5、未能决策的问题，在每周公司例会上提议并讨论项目主责人每月对计划执行情况做统计，运营经理汇总后在分公司内予以公示，并抄送集团运营管理部。作业计划的执行情况，作为分公司内部绩效管理的依据。每月项目主责人组织定期调整，过程视情况调整调整经分公司审批后确定三级计划体系三级计划作业计划第8页，共34页。任何级别开发计划一经发布，即作为相关责任方的责任承诺，在执行过程中应推动内外资源，实现计划任务，在结果上“承担责任，兑现承诺”，在时间上“准点运行，力争提前”。若在执行过程中发生任何不利情况，均应采取措施减少影响，并在下一环节做出弥补，保证整体计划不受影响。使命必达：任何级别开发计划均需要多个部门联合完成

6、，在各环节均要求上下游充分、密切配合，减少时间、资源的浪费，倡导无边界的合作意识、积极主动的工作态度，反对任何形式的“等靠要”及责任推诿。合作意识：开发过程中的任何决策，均应由具备相应权责的决策者或机构做出决定。决策前必须获取足够的信息和进行充分的分析，以保证决策的有效性；决策过程应满足开发进度要求，避免决策滞后。决策后应按决策结果坚决执行，杜绝反复决策，除非在执行过程中出现未预见的严重问题。有效决策： 项目计划管理应坚持三项原则，按照制度或指引无法处理的问题，应按三项原则作出判断处理。“集团门户（EIP）”-“制度规范”-“计划运营管理”：卓越集团项目里程碑计划评估及节点责任管理作业指引（2

7、013版）计划管理三项原则第9页，共34页。产出成果，职业经理人的价值所在使命必达：合作共赢，大家好才是真的好合作意识：智勇兼备，智于决勇于行，高效运转有效决策：计划管理三项原则第10页，共34页。WHY为什么需要三级计划第11页，共34页。作用以16节时速（29.6公里/小时）行驶的50万吨油轮，要经过44分钟航行7海里（13公里）才能停下来！历史：Titanic号第12页，共34页。作用时间跨度大：单期104周以上从设计、报建开始至入伙结束，通常最少要2年时间，共计104周涉及人员多：单期15人以上项发、财务营销、销售建筑设计（水、电、结构）、装饰设计、景观设计报建成本、采购土建、装修、给

8、排水、暖通、电气、景观、绿化招商、客服、物业任务分工多：单期三级计划可以多达千项以上第13页，共34页。三级计划建立共识、公开、细致的三级计划项目团队统一指挥，信息通畅，互信沟通预判应对经验共享，风险共担，群策群力任务多：丢三落四，忙闲不均，资源缺配协调多：人多声杂，专业壁垒，信息不畅风险多：人有旦夕祸福，天有不测风云挑战应对项目管理面临的挑战“项三多”第14页，共34页。项目的一个分期，涉及： 数千项管理任务 数十个责任人 时间跨度在500天以上计划管理的作用： 使项目团队能统一目标、统一步骤，有分工、有合作，将各项任务按时按质按量完成，从而完成项目总体目标。计划管理的关键： 编制阶段：“设

9、计”出合理计划，承载项目运营思路； 执行阶段：时间资源不可复制，计划的严肃性必须得到充分保障。案例：竣验备案跨年对结转、税收的影响计划管理 ：项目管理的核心工作 第15页，共34页。WHAT什么是三级计划第16页，共34页。里程碑milestone工作任务work三级计划作业计划二级计划里程碑计划纲举目张聚沙成塔第17页，共34页。任务最终分解到个人，每项任务只有一位责任人关联任务可以成为“一组任务”，由多个人共同完成，这“多个人”属于一个正式或虚拟的小组里程碑节点是小组成员的共同目标任务可以方便起名，名称能够被直观理解任务分解尽可能到一周或以下当符合以上特点时，这个计划就可以称为一个“三级计

10、划（作业计划）”。三级计划的一般特点第18页，共34页。结果评判优化改善严肃纪律工作分解任务分配确定时间明确标准理清关系资源配置预判风险PD+C分工执行检查状况过程沟通问题分析适时调整A三级计划的管理逻辑：PDCA循环第19页，共34页。计划编制要统一思路在编制过程中，团队统一思路、达成共识才是关键，而计划文件仅是一份结果记录。风险预判宁多勿漏风险无处不在，宁可多做准备，未雨绸缪，不可心存侥幸，麻痹大意。即使最后风平浪静，保险措施也是值得投资的。问题快速暴露不超一周问题一定存在，但有问题不是问题，而问题没暴露才真的是问题。只要及时发现，就能及时处理，原则上不超过一周，越快越好。障碍解决比追究原

11、因更重要当项目遇到阻碍，首先要设法解决，决不可停滞不前；待项目可以继续推进后，可再投入精力分析总结原因。切勿颠倒优先顺序。承担责任、总结提高并行每个团队成员都负责独一无二的任务，要杜绝等靠要、避免遇事推诿，出现问题要勇于承担责任，同时总结提高，避免问题恶化或重复发生。三级计划的管理原则第20页，共34页。获取项目施工许可证总包底板开工开盘竣工备案集中交付设计及报建作业计划前置工作计划优展区专项计划开盘专项计划竣工备案专项计划集中交付专项计划营销作业计划工程作业计划采购作业计划预售证专项计划总体作业计划专业部门作业计划阶段性作业计划三级计划的主要类别第21页，共34页。HOW如何进行三级计划管理

12、第22页，共34页。Project：老牌计划软件。与excel可以互相复制粘贴，优点为WBS方便分级、方便日期筛选等，并可结合project server平台进行统计、邮件提醒和反馈等管理。Excel：优点为方便编辑、格式灵活，可以应用公式，便于统计数据等。Visio：优点为便于讨论逻辑关系、明确流程，可以直观作图，判断关键线路。熟练掌握三类软件第23页，共34页。 计划编制步骤：按照公司经营计划，由项目总主持，项目群共同讨论，形成里程碑节点计划，提交公司决策、集团审批后生效各专业以里程碑节点为目标，制订各专业作业计划项目总以里程碑节点为目标，制订阶段性作业计划以上计划初稿发放项目群审阅后，由

13、项目总主持，项目群合议后进行调整，形成终稿计划编制过程中，同步预判项目开发风险，经项目群讨论后，制定应对策略，并形成风险备忘文件项目总根据需要整合项目总体作业计划*对于项目计划的编制过程，统一思路、达成共识是关键工作分解任务分配确定时间明确标准理清关系资源配置预判风险P第24页，共34页。 概念：按照某种思考逻辑（如时间顺序或专业逻辑），将目标分解为结构化的步骤，持续分解最终成为“作业任务”。“作业任务”是最底层的计划项，简称“任务”。“任务”的达成包含两部分，一是时间，二是结果。“任务”是最小的“可交付成果”，可以很容易识别出完成它的活动、周期、组织、资源。P工作结构分解方法：WBS（Wor

14、k Breakdown Structure）内容：必要：任务名称、开始时间、完成时间、责任人（资源）辅助：分级、序号、前后置关系、是否完成、备注、文档、链接第25页，共34页。 要求：任务周期定义不超过一周，尽量在1-3天。WBS层次不超过6层，建议在2-3层。每项任务对应唯一责任人。在分解过程中，团队要实现：1明确工作范围和内容2确定工作顺序3分派责任，规定人员职责4估计资源投入和做好资源准备5成果应作为项目进度测量和控制的基准P工作结构分解方法：WBS（Work Breakdown Structure）*工作结构分解的成果，一定要足够细化，便于今后测量和控制。第26页，共34页。 P预判风

15、险：概念风险是可能发生的、会造成不利影响的事件风险有发生的概率风险一旦发生，会造成相应的后果要求要有风险管理意识，杜绝侥幸心理，在计划编制阶段展开思考要集合团队经验，对可能的风险进行充分的预判和讨论对于概率较高、后果严重的风险，要采取预防措施，或准备第二套方案，以起到保险作用记录成为风险备忘文件*虽然风险管理会增加投入或延长时间，但对保证项目的成功实施是非常关键的。要正确进行管理风险，杜绝侥幸的心理。案例第27页，共34页。 D+C计划使用：建立项目运营会议体系，每周至少召集专业部门会议、项目工作会议在专业部门会议上，由部门负责人主持 ，各责任人按专业计划汇报进展，提出问题并讨论专业解决方案在

16、项目工作会议上，由项目总主持，各责任人按项目计划反馈完成情况，对延误情况进行说明，讨论解决方案或调整计划，由项目总进行决策若有风险发生，或预判存在新的风险，任何人应在项目工作会议上及时提出，并讨论应对策略，更新风险备忘在2、3会议讨论中，超过部门、项目决策权限的事项，由部门负责人、项目总分别整理后，提交公司决策* Do Check交替进行，问题暴露不超过一周，解决问题、推动项目是关键分工执行检查状况过程沟通问题分析适时调整第28页，共34页。 D+C三级计划在项目工作会议上的使用：按照开始时间、完成时间筛选计划项，筛选日期截止至会议当天按任务顺序，各责任人逐项说明情况，如有延误（开始/完成）或

17、会议当天尚未（开始/完成）的，应说明原因根据是否按时完成，对计划项进行标注，建议：按时完成项标为灰字，延误完成项标为蓝字，未完成项标为红字全部说明结束后，由项目总根据标注情况，主持讨论延误问题的应对措施：调整：在不影响里程碑节点的情况下，根据讨论意见，项目总可决策适当调整计划日期，并即时更新文件解决：影响里程碑节点的，应讨论解决方案保证里程碑不出现延误，涉及质量、成本变化的，项目总按照权限做出决策；超出权限的应做好讨论记录，以待提交公司决策上报：影响里程碑节点，且无法保证不出现延误的，应讨论若干降低损失的方案，做好讨论记录，以待提交公司决策第29页，共34页。 D+C三级计划在项目工作会议上的

18、使用：除讨论过程中已提及的风险项，各责任人再补充是否有其它风险。所有变化或新增风险，记录到风险备忘会议结束时，计划文件按照会议意见更新，并根据是否完成进行标注。建议：已完成项标为灰字，其余全部黑字*会议结束后形成三个文件：更新版计划文件、更新版风险备忘、待决策事项记录第30页，共34页。 A管理改进：结果评判优化改善严肃纪律以月度为时间单位，统计计划完成情况，评判计划管理成效总结计划管理问题，提出改进意见，并在新的月度中落实强调计划管理的纪律，计划执行情况与组织、个人绩效挂钩，以促进计划管理的完善、提高*对存在的问题应勇于承担责任，关键在于总结提高，避免问题再次发生；时间资源不可复制，计划的严肃性必须得到充分保障。第31页，共34页。 A月度计划管理情况统计及汇报：由项目总负责，运营岗配合，以月度为时间单位，统计计划完成情况。将月度初计划作为对照版本，统计任务按时完成率、任务完成率，范围可按照项目总体、各专业、各负责人分别统计由运营岗负责，根据计划管理历史数据，分析评判本月度计划管理工作是否具有