人力资源第150期

1、PAGE 年 第期 管理周刊.PAGE ：.；济南兴邦信息咨询中心:-人 力 资 源Human Resources年第期月日-月日培训开展绩效考核人资管理员工关系招聘选拔薪酬福利劳动与法人力资源本期要目快速进入 点击页码 TOC o - h z u HYPERLINK l _Toc 每期欣赏与您共读 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 【培训开展】 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 培训：“培育和“训练之间 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 企业培训只为结果买单 PAGEREF _Toc h HYPERLI

2、NK l _Toc 如何判别一个讲师能否优秀？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc HR必需懂得老板是怎样赚钱的 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 谁是企业中需求培训的人 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 【绩效考核】 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 年末绩效评价的方法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 危机时期有效鼓励员工的方法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 从曲奇实验看绩效管理的价值 PAGEREF _Toc

3、 h HYPERLINK l _Toc 如何鼓励他的员工，金钱？还是其他？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 对高管的评价，只能用匿名方式？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 绩效评价任务从培训开场 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 如何设计月度绩效考核目的 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 绩效考核的目的：企稳与激活 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 【人资管理】 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 的用人哲学 PA

4、GEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 企业不缺办事者，而缺晓事之才 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 团队建立的五个“一致 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 团队管理不胜利的本质是什么？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 自疑者疑人，自信者用人 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 中小企业人力资源开发的首要问题 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 编写人力资源规划的步骤 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _T

5、oc 企业应该把谁放在首位？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 分公司诸侯如何管 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 人才战略体系的构建 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 读三国说人力资源管理题 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 他为何升不了职 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 鼓掌的力量请为他的员工喝彩加油 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 如何俘获员工的心灵 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _

6、Toc 【招聘选拔】 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 燕昭王：用黄金台吸引人才 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 把不合格的人才阻挠在外 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 招聘经理的六个战略圈套 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 如何躲避招聘录用阶段的七大风险 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 【薪酬福利】 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 鼓励员工奖金怎样发？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l

7、 _Toc 【员工关系】 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 善待员工的十二种方法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 劳动与法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 深圳规定员工跳槽后泄密将付高额赔偿 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 用人单位解除劳动关系需举证 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 指点不赞同员工辞职没工资 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 要签好派遣协议看准人 PAGEREF _Toc h HYPERLIN

8、K l _Toc 停工留薪期内工伤职工原工资不变 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 工资奖金发多少职工老板同协商 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 未办手续就“翘班公司回绝付工资 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 我国规定养老保险今后不得办理退保 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 劳动纠纷，劳资双方咋平衡？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 劳动合同期限改动 作为证据不被认可 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 未续签

9、合同解雇时单位要付退休金 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 四川：上班期间发病小时内死亡算工伤 PAGEREF _Toc h 每期欣赏与您共读老鼠的对话 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮番上去喝。于是三只老鼠开场叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬上另两只的肩膀时，不知什么缘由，油瓶倒了，惊扰了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是由于下面第二只老鼠抖动了一下。 第二只老鼠说，是由于第三只老鼠抽搐了一下，我才抖动的；第三只老鼠说：“我由于听见门外有猫叫，怕了才抖的

10、呀。“哦，原来如此呀！三只老鼠恍然大悟，原来，它们都没有责任。这个故事给他们很多启发。 每个个体、每个人都不太喜欢去承当责任，那怕是本人的缘由呵斥的，也养成责任外推的习惯，而习惯性推卸责任是个不好的景象，不论是在职场任务中，还是在日常生活中，不能、不习惯承当责任的人不会遭到重用，也不能勇于担当。在企业里，部门与部门之间也是如此，涉及到本人部门的利益，出现问题推来推去，踢来踢去，像踢皮球一样，特别是在一些灰色地带更是如此。责任无人来承当是件很糟糕的事，对企业、对管理者本身来讲都无益，其结果是组织绩效低下，管理者不会也不能胜任本人的岗位。让他们立足本职，勇于担当，做有责任心的人，做有价值的事。最优

11、秀的“笨间谍一个人需求技巧和智慧，但最不能短少的是原那么和信心。有一个流亡海外的女孩子，由于能讲一口流利的英语和法语被英国特工组织看中，参与了英国的特工组织。她其实并不适宜特工任务，性情急躁，一切同事都不看好她，以为她做间谍，无疑是为敌国送上一座的宝矿。正在这时，英国在法国的一个电台被纳粹分子破坏，由于电报员奇缺，她被暂时派遣到法国从事电报收发任务。果然，正如大家所预测的，一切的训练过程都对她没有丝毫用途。组织上让她拿一份敌国驻军图送给地下交通员。她到了接头地点后，怎样也想不起接头暗号，情急之下，索性把地图展开，对着来来往往的人群进展试探：“他对这张地图感兴趣吗？侥幸的是，她很快遇上了两位地下

12、交通员，他们扮作精神病人迅速地掩盖了这个可怕而致命的错误。不仅如此，她以为越是繁华的地段越是平安，于是自作主张把电台搬到了巴黎的闹市区，可是她不知道，盖世太保的总部就在离她一街之远的地方，假设在晚上，盖世太保们甚至能听见她发报的声音；终于在一天夜里，盖世太保们把这个胆大妄为正在发报的间谍拘捕了。英国特工员得知她被捕之后，都懊悔不已，假设这个天真的姑娘在盖世太保的刑具下毫无保管地说出一切，那么对在法的特工组织将是一个重创。出乎预料，盖世太保们用尽了种种残酷的刑法，都无法撬开她的嘴。盖世太保对这个外表懦弱被折磨得半死的女孩几乎起敬了。她的名字叫努尔，曾是一位印度王族的娇贵女儿。二站终了后，英国政府

13、追授她乔治勋章和帝国勋章。这样一个不称职的间谍获得英国政府的最高奖赏，官方的解释是：对敌国而言，梦寐以求的是间谍的背叛，这等于无形的宏大宝藏。但这个很笨的女孩儿，至今都没有吐露一个字。一个人也需求技巧和智慧，但最不能短少的，是原那么和信心。这就是一个间谍最本位最出色的地方，所以他们从没疑心她是一位优秀的间谍。点评：姜汝祥博士曾讲过，中国的企业总是提倡A，实践上却奖励B。“德便是这“A的一种。德才兼备以德服人小成靠智，大成靠德谈到用人，在他们的企业家口中，“德字能够是讲得最多的，但假设他仔细看看他们身边的簇拥着，是有德者居多？还是奉迎拍马、歌功颂德者居多呢？对于人才而言，什么才是最重要的，这个简

14、单的问题，却至今困扰着许多中国企业家看来得向英国政府学习了。【培训开展】培训：“培育和“训练之间谈培训的根本目的企业注重培训，首先是猛烈的市场竞争有关在飞速开展的市场环境中，企业的开展速度和信息环境有所落后，普通来说，企业选择培训有三个根本目的：、带来崭新的观念，树立正确的导游。企业在建立和开展过程中，往往都会带有老板性格和构成固有的方式，而老板性格也罢，固有的方式也罢，假设不能顺应新的市场环境，就会使企业走诸多弯路甚至南辕北辙。因此，培训首要的是观念的更新。这点对企业中层尤其具有典型意义。这属于培育为主。、提升业务技艺和技巧。在业务技艺的提高方面，阅历和教训都是最珍贵的财富，而一次胜利的培训

15、最主要的目的就是提升，把管理、营销、战略中的阅历和教训拿来分享，使企业整体程度得到提升。对于营销类企业这种培训最受欢迎。培育和训练同时兼顾。、加强团队凝聚力。这点特别对新团队和刚踏入社会的人群具有积极意义，他们都知道，现代市场不是个人英雄的时代，而是团队协调作战的时代，经过培训消除陌生感，使彼此心灵相通，相互了解、了解和信任，都是培训的主要内容。在广告公司时就曾去野外做“野外极限生存类培训和熔炼，觉得终身受害。这类培训以训练为主。综上所述，培训也是企业系统工程中的一个环节，而不是脱离企业单独存在或超越企业资源的无厘头说教。培训的几个误区培训不是改动企业命运的灵丹妙药，更不是救世主，宣传培训等于

16、神话无异于自我欺骗，培训存在的主要误区也很典型：、培训就是洗脑，就是讲课。这样的话不只是一个人这样说，也不是一个企业这样说，按照这样的观念，所谓的“培训就是洗脑的过程，这中间不需求沟通，更没有平等，只是教会式的宣导。能够在前几年培训市场起步时存在这种景象，而如今的培训早已超越了说教，他们在安排培训时最主要的就是交流和沟通。普通一天六到七个小时，至少安排一个小时沟通，否那么对培训师的观念存在置疑或不同见解，培训终了有不能得到解答，培训甚至会适得其反。、培训能迅速提高销量。对于营销公司，企业的培训目的就是这样简单，要销量！企业担任人最简单的说法就是培训以后必需使销量提升。他们说不是不可以，但是根据

17、企业资源不同，接受培训人员素质不同，培训的短期效果一定不是单纯的销量提升，他们还是定位在观念改动和技艺提高，那业绩提升就非常自然了。这和炖汤的道理一样，需求火候和功夫才有美味。、培训不需求专业人员。很多企业的培训就是企业指点讲话，谈谈企业文化，然后简单引见企业和产品，很多东西就要本人在任务中探求了。殊不知，正由于如此，没有经过培训的员工成为企业最大的本钱。在营销公司，员工的忠实度低、流失率高都和没有经过正式正规的培训有一定关系。培训，根本意义还是“培育和“训练，二者缺一不可，既要注重短期的训练，更要使企业具备良好的文化气氛，注重长期的培育，企业才可以良性开展，员工才可以找到本人的位置，从而实现

18、双赢和多赢。/ HYPERLINK l 本期要目 前往目录企业培训只为结果买单 培训听课不是企业要的结果，培训的真正目的是要让企业利润最大化，上课只是过程，增值才是结果。所以，教室并不是学习的地方，分开教室后的行动才是学习真正的开场。无论是培训师还是学员都必需以培训产生价值为前提，所讲的内容与所学的知识都必需围绕协助 公司产生最大价值为目的，分开这一目的讲得再好，学得再好也是没有价值的。言外之意，没有产生价值的培训企业不应该为此买单，像这样没有效果的培训应该由培训师、学员、培训组织者承当责任，没有产生价值的培训就是企业人力、物力、财力的浪费，不是吗？培训师在培训前应大量了解培训对象的实践情况和

19、培训的真正需求，否那么，许多的内容和时间都是浪费的，甚至还会误人子弟，由于培训需共识、共鸣、共振。培训的理念应与公司倡导的价值观和现行的管理制度一致，否那么，难以实现共识、共鸣、共振的效果，反而会带来内部团队更多的置疑与反对声。就这一点，培训师尽能够与公司高层达成共识，有必要多听听高层的需求，包括公司高层的战略思想及行事作风。培训组织者更应在培训前对培训师的理念、方法及培训风格全面评价了解，可以透过培训视频、书籍、博客等实现。当然，培训对象的安排是不可忽略的问题，不是学习就多多益善的问题了，更不是越多的人来培训投资越划算的问题了，否那么，培训的越多问题会越大。 另外，要加强课后跟进的任务。每次

20、课程终了后，应有专人督导培训效果，即执行情况视个人学习心得与实际方案，并将改良的结果上报公司。培训当中好的理念与建议应知会公司高层指点，在公司指点的大力支持下落到实处，真正让培训产生价值。同时，建立专门的研发团队，根据公司文化和管理现状研发符合本人的培训课程，可以采取内部教师与外部教师结合的方式。当然，这需求人力资源部强大的支持。总之，实现文化理念与管理方法的一致性，否那么，培训教师越多，理念越多，情况反而会越糟糕。 那么，受训者更要注重培训的价值。参与一次有价值的培训应遵照以下要素： 仔细听：关掉手机，活在当下，此时只需学生，没有指点与职员。 重点记：牢牢记下与现状特别关联的，重点不要太多，

21、否那么就没有重点。常反思：带着问题与疑惑进展学习，在培训中提及的问题与案例要反思。 多参与：光听课，印象不会深化，要及时互动，大胆说出本人的判别。 必传承：分享就是学习，将学习的心得及时分享给他人，让更多的人受害。 定方案：知道不是学习，关键是做出行动方案，做到了才是真正的学习。 抓落实：有方案而不去落实依然没用，落实到位并发明价值才是好的学习。 勤跟踪：没有检查跟踪就没有真正的执行，不检查就等于不注重。 做考核：不实现人人有利，就不会有人人责，更不会有人人有为。总之，无论培训师、培训组织者，还是受训学员，都要为结果而战，客户企业只为结果买单，否那么，就要本人为培训买单。/ HYPERLINK

22、 l 本期要目 前往目录如何判别一个讲师能否优秀？ 培训师分为两种，第一种培训公司的专职培训师，也时也称为外训讲师，应邀到不同的企业给不同层次的员工讲课做培训；这种讲师讲课是收费的，讲课价钱看他个人品牌，价钱不定；第二种就是企业的内训师，也称为培训师，只不过他只做就职企业的培训，根本上是拿固定工资，日常讲课是不能收费的；两种讲师各有各的特点，外训讲师知识面相对来说更广些，授课气氛也较幽默诙谐，特别是台湾的讲师，课堂营造的气氛特别好，听他们讲课不会想睡觉。授课有一定的技巧。外训师讲课课程的内容大部分是理念性，启发性，心态类的课程。试想由外训教师来给企业一线导购员讲产品知识，销售技艺的培训显然是有

23、些不适宜，除非这个外训讲师懂这个企业的产品，以前有过终端售货的阅历。所以这里我所讲的就是企业的内训师，XXX企业，这么多年来主要还是停留在讲产品知识为重心这个方向上，比较单一，从我个年进入XXX的时候，原先长辈也是不断沿着这个方向在做培训，产品知识，演示操作的教授。公司开展的几年下来没有太大的改动，只是来了不同的几任指点就是要求在课件修修正改，改改修修，老样子。变化的是课件表现方式，不变的是培训方式，讲授过多，互动太少，更谈不上引导，也是这个企业内训的弊端缺乏，终端导购员的培训不断都是在做产品知识的教授。时过境迁，物似人非，曾经培训有用的课件，或者培训方式，如今不一定适用了，我有时候就在思索，

24、对一个讲师怎样来评价他的讲课好坏，由谁来评分？讲师的培训方式什么样的授课方式是最好的？刚开场本人入这个行业的时候，不是很深化了解这个培训师的角色定位的时候，特别是对内训师的角色定位有些混淆，以前做培训就像做个人演讲，在表现个人演讲程度中，其实后面才知道这不是培训，这个确切的说也不是培训师该做的事情。再到后来不断尝试不同的授课方式，实际中不断的修正本人，让本人更加专业些，一边做一边学，但发现还是不够，离最棒的还很远！当企业培训师，谁的评价才是最重要的？什么样的培训才称得上是有效果的？ 第一题：谁的评价才是最重要的？ A、老板；B、高层指点部门指点；C、区域经理业务督导；D、培训对象导购员；这里的

25、答案有没有规范，每个人心态出发点不一样，答案选择也将不一样，有的人是为了工资，能够会选择A、或B、或C、他以为他的客户对象只需上司，由于指点掌握了他的饭碗。以上司为中心，假设是上司了解终端导购员需求专业点也好，假设是上司终端导购培训方面不专业，选择A、B、C为方向的内训师对于终端导购员来说将是一种不幸，当然对于选择A、B、C、的培训师来说，他工资也可以保得住，但他从岗位的职责上说显然是不称职，培训师的能否有价值，我个人的答案是D，培训对象导购员；只需导购员普遍认可才是最关键的。当然有时候导购员是基层员工，没有话语权无法进展投票表决，这样子就很难评价到一个培训师能否优秀，内训师的好坏不应由某个指

26、点的客观进展判别定好坏，由外行人指点内行人，显然是本末倒置。越指点越糊涂！假设是将此扩展到千多号的队伍当中，假设说得严重一些，那将是将队伍带到“万劫不复之境地！讲师能否优秀对他的评价应该培训对象，讲师的客户应该是培训对象导购员，客观全面对讲师的评价的占比应是:A、老板%,B、高层或部门指点%；C、区域经理业务督导%。D、培训对象应占%；四个不同层次的人评价才是客观公正的。第二是：什么样的培训才是有效果的？很多人以为培训是很难看得见效果的，这也是培训费劲不讨好的地方，但假设是不做培训那将是一点效果都没有的为难处境，做了培训又耗时间又花钱，基层员工流失率又大，而且人又留不住，不做培训不行，做了培训

27、好似也不行，由于是给别的企业培育人。真是为难！很多指点人看培训效果的规范，第一种情况就是以为课堂纪律好，没有乱走动，手机没响动他就以为培训效果就好。第二种情况就是以为课堂学员勇跃参与，掌声雷动，笑声不断就是培训效果好！其实真的是这样子吗？ 培训效果假设是出现第一种情况，那只是初级阶段，谈不上效果，出现第二种情况会比第一种情况好一些，至少课堂气氛不错。假设是从职业的专业角度看，什么样的培训才是有效果的？别忘了培训的目的，以培训导购员为例，培训导购员的目的是要将导购员错误的观念改动，从观念改动再落实到日常行为当中去，以做销售为例，最终考验的就是销售的业绩有没有提升，培训导购员，内训师有没有提升了他

28、们的销售技艺和改动了他们的观念，这才是看培训有没有效果。培训没有效果，作为企业的讲师本人有没有反省，他的讲课是不是以学员需求为导向，最后有没有检验，检验是不是不以销售业绩为考量，假设是讲师本人经常将培训就是很难见效果这句话挂在嘴边做为培训效果不佳合理借口，那他离专业的道路还是很远。能够他这个讲师从事这个岗位，只是为了混饭吃混工资，而没做把讲师当成职业，讲师职业没有上升为个人的兴趣。/ HYPERLINK l 本期要目 前往目录HR必需懂得老板是怎样赚钱的 我得到的答案普通是一片迷茫的大眼睛。我了解大家睁大眼睛的缘由，大家不知道我为什么问这个问题。而假设深究下去，大多数HR对于这个问题的回答普通

29、是似是而非、模棱两可的。这样的答案不出我的不测，但我以为这个问题似乎很严重：假设大多数HR都不能清楚地知道老板是怎样赚钱的，那么怎样能够成为“战略同伴的定位呢？当然，我所说的“懂得老板是怎样赚钱的，是一种直观化的表述，就是HR要充分了解企业运营、盈利方式、开展战略等超越人力资源的方面，才干做好人力资源，才干具有战略思想，才干成为和做好战略同伴。比如，讲到企业薪酬战略该当与企业战略相匹配，但是很多HR连波特的竞争战略都不清楚，更不清楚企业目前是怎样的战略了当然企业的战略能够是不明晰的，但是总归要有一个根本的了解。再如，企业要建立绩效管理体系，运用KPI、BSC等方法。但是，假设连企业本钱构成都不

30、搞不定，那么他怎样去做KPI呢。还有，假设他不清楚一个岗位根本的任务内容，他怎样为用人部门去招聘呢？我指的不是任务阐明书上那些书面的简单的内容，而是实践的任务内容。他或许会跟我讲，人力资源是一个支撑部门，为业务部门提供专业支撑效力。实践上，这样他就和外部顾问没有区别了，不了解详细的企业，只掌握分析工具和方法。同时，支撑和详细的业务方法实践上很难严厉区分的，不存在一条严厉的界限，而是一个相互浸透的结合体，他们不是说“人力资源管理的主体是直线经理吗？假设真是这样，最先从公司里消逝恐怕就是人力资源部了。说到头来，HR该当也必需懂得他的老板是怎样赚钱的。我见过很多任务的有声有色的人力资源经理，他们都是

31、从业务部门转行过来的，这能否部分地阐明了我的观念，懂得老板怎样赚钱更有利于做好人力资源管理？其实道理很简单，他够搞不清楚车网哪里开，是上坡、还是下坡，他怎样能知道怎样用力呢？所以，要想真正成为战略同伴，出路只需一条，搞清楚老板是怎样赚钱的，那么他很自然地就能知道应该在什么地方用力、起到支撑作用，他也很自然地知道人力资源管理如何与企业开展相匹配。最简单的，他假设不想在当公司高层会议上的听众，他也得把这个问题搞清楚。/ HYPERLINK l 本期要目 前往目录谁是企业中需求培训的人 . 他初来乍到，心慌慌眼茫茫不知道企业运营目的不明了公司组织概略待人不善沟通协调做事经常事倍功半这时候，您的协助可

32、使他不再“瞎子摸象新进人员急需培训. 任务质量不佳，频频出错任务志愿不高，士气低落人际关系不良，难以相处这时候，别忘了多关怀他，培训他他乃是可造之材老板的表情就会影响员工的心境，员工的心境就会直接影响任务。. 表现出色，足堪重担勤劳不懈，任劳任怨学有专精，具开展潜力将被赋予新职务您的培训将是他成为明日之星. 他将参与新观念的引见 新设备新政策的推行 新制度新技术的引进 新流程这样的“他需求培训也别忘了您本人哦！. 运营环境不断在变动未来日子里，组织也许会扩展也许会缩减，个人都必需面对崭新的挑战，因此，未雨绸缪每个人都应该开展第二职业专长/ HYPERLINK l 本期要目 前往目录【绩效考核】

33、年末绩效评价的方法 优良的绩效管理其实应该早在绩效评价前就曾经开场。在绩效管理表的职务阐明中，除了列出职责和应具备的资历，如才干、技艺、知识、行为等外，还要包含绩效评价的规范。订立绩效目的时，记得“明确、可评价、可达成、务虚、有时间范围这几项原那么。尤其重要的是明确，假设绩效评价包含“指点力这个工程，就必需明确定义部属应展现的指点行为与技巧终究是什么。不要等到年终时才进展绩效评价与检讨。应该在一整年中定期至少每季一次和部属进展绩效检讨会议，让他们知道哪些部分表现得好、哪些部分应该改良。这样，到了年终绩效评价与检讨时，双方都不会那么苦楚，也不会有太多的不测。而和部属进展年度绩效评价时，先让部属做

34、出自我评价。绩效评价面谈时，最好花四非常钟到一小时，集中专注于部属身上，不要被任何人或干扰。并应该在温馨的环境中坐下来讨论。可以先说些好音讯，由于假设先说坏音讯，接下来所说的话，部属能够再也听不进去了。同时，老实说出坏音讯。但切记，老实跟否认与批判是有差别的。在述说坏音讯时，留意技巧与专业性，不要运用“他很懒惰、“他的态度很差之类的批判言词，而是建议正确行为，或处置情况的其他方式。如在描画对方态度不佳的情况时，建议他未来再遇到类似情况时，可以改动採取的态度。还可以举出范例，但尽量防止在部属面前逐一与其他部属进展比较。年度绩效评价还要与年终总结挂好钩。在写年终总结之前，先理清本人一年以来的任务记

35、录自然是首要的事情，但年终总结却不能写成一年的流水账。流水账是许多人通常采用的总结方式，看似洋洋洒洒，篇幅宏大，实那么一点都没有针对性。年终总结不是一年的阅历汇总，在内容上必需进展有效的选取和整理，需求一个或几个中心事件来贯穿和表达任务的成果或业绩。某种意义上讲，写年终总结和写简历非常类似，都是如何凸显出重要的业绩。对于职场人而言，中心事件其实非常容易找到，把握以下要素即可：本身岗位的KPI或者部门关注的目的及考核内容。临近年底，一年中的考核目的和权重根本上曾经显露无疑，所以在分析的过程中，就很容易将考核的关注重点一一列出，或者即使不在KPI或上司关注目的和考核范围内，在日常任务中本人表现非常

36、出色的事件也可以列出。年度绩效评价会使平庸者和有成就的人一目了然，而业绩平庸者会想方设法保住本人的职位，稍有成就或资历者又想获得更高职位，甚者要把战友当成敌人。其实，自古早已有云：“人往高处走，水往低处流。但是，正由于对此言过于狭隘的了解，导致了多少无辜者的苦闷，好似要是没有不断地爬到更高的职位就不是人了。殊不知“高处更蕴涵着不断自我修缮向上追求的精神，而无论其身居何处，都有一种心在高处纵览万事万物的豁达与包容。假设知“上善假设水，便知“水往低处流乃是一种本我的境界，是一种难得的自在与从容。所以，无论“高处走还是“低处流，只需在本人适宜的位置上，承当本人所能担负的责任，才会拥有更多的高兴。一些

37、努力追求更高职位的人，在此过程中更多的不是焦虑彷徨，而是怀着完美的热情和勇气。由于他们所求最重要的不是职位带给本人的利益，而是经过担负这份职责将要给企业发明的更大价值。最后，年度绩效评价与检讨会议的最后，必需订定未来一年的绩效目的与期望。/ HYPERLINK l 本期要目 前往目录危机时期有效鼓励员工的方法 迫于经济危机的情势，企业需求削减本钱，有效地平衡短期和长期业绩，这也给了企业管理者一个很好的时机，再次评价经济与非经济鼓励相结合的并用鼓励方式，这种并用鼓励方式无论是对于企业渡过危机，还是危机之后的开展，都是上策。与现金红包、提高底薪和股票或者股票期权这些最常用的经济鼓励方式相比，一些非

38、现金鼓励，如直接上级的表扬，指点的注重，指点一个工程或者义务小组的时机等在鼓励效率方面有过之而无不及。如今正是强化低本钱鼓励方式的最正确时机。作为一种主要的鼓励方式，传统的现金奖励正在面临各方面的压力。在各个行业都迫切需求敬业的指点者和员工尽心尽力去做得更好的时候，员工鼓励任务却做得相当糟糕，几乎半数的企业都面临着员工士气下降的问题。士气低迷会推高中期内员工自动离任率，企业因此而面临留住人才的挑战。通常那些表现优良的员工会最先分开。而假设能让员工觉得到企业尊重他们，注重他们的福利并为他们的职业生长发明时机方面，员工会留下来。既然如此，为什么很多公司还是不情愿更多地运用低本钱的非经济鼓励方式呢？

39、一个能够的缘由是，很多管理者对于挑战传统的管明智慧心存犹疑。而且管理层也能够受其他事情影响，还是觉得对于大多数人来说，奖金是最有力的鼓励。另一个能够缘由是，总体而言，非经济鼓励方式需求高级经理们投入更多的时间和精神。这种互动的缺乏将会呵斥一种危害极高的空白，从而损害员工的敬业精神。实际证明：上级的表扬，指点的注重也是鼓励员工的有效方式。员工注重指点的作用，也注重社会责任。因此，企业应将鼓励方案的重点放在“赏识而不是“奖励上，以此来开发更多有关鼓励员工的有思想深度的方法。比如将指点注重作为注重留住高级人才的信号。指点和员工之间的一对一的说话非常具有鼓励作用，让员工在困难时辰觉得到了本人的价值。沟

40、通交流是非常关键的，努力传达关于企业现状的信息也非常有意义。而经常给予员工指点工程的时机来做为鼓励是在困难时辰激发员工做出更多奉献的一个相当有效的方法。同时，这种时机也培育了员工的指点才干，从长期来讲也对企业非常有益。员工参与一个特殊的工程让员工觉得本人对工程负有部分责任，同时也是企业未来的一部分。企业挑选一些非常有潜力的员工参与一个指点才干培育方案，发明一系列由参与者设计和指点的工程也是一种对富有潜力者多投资的鼓励。总之，企业领袖们确实应该好好思索一下全球经济危机带来的教训，对吸引和鼓励员工的最正确方式进展广泛的思索。无论是在萧条时期，还是昌盛盛世，注重频繁地运用恰当的非经济鼓励方式都会对企

41、业有利。/ HYPERLINK l 本期要目 前往目录从曲奇实验看绩效管理的价值 绩效管理的价值绩效管理是经过企业的战略的建立、目的分解、业绩评价，并将绩效成果运用于企业日常管理活动中，以鼓励员工任务业绩继续改良并最终实现企业战略目的的一种活动。企业绩效管理的最终目的是协助 企业实现其价值的最大化，并到达其他的战略目的。绩效管理的结果运用于鼓励和分配，将企业有限资源进展合理分配，这就是关键之所在。绩效管理是过程监控加结果运用的一套组合拳。从员工或者一个部门来说，要想得到企业有限的分配资源，就必需有好的结果；企业要想员工的结果更好，就必需不断提示员工分配资源的有限性和他当前的任务效果。以下曲奇实

42、验更好地阐明了过程加资源有限性的价值。社会心思学家斯蒂芬-沃切尔Stephen Worchel在于研讨某物品供应由充足变为短缺时，人们对该物品的态度趋向。实验工程如下：实验工程一：该实验工程小组让那些参与消费者偏好调查的人品味一些曲奇巧克力，然后让他们对曲奇的味道和质量做出评价。在调查中，有一半的人的罐子里有块曲奇，而另一罐里只需块曲奇。结果是当人们吃的仅有块曲奇中的一块时，人们对它的评价更高。与那些一模一样、供应充足的曲奇相比，供应缺乏的曲奇更有吸引力、更昂贵，而且让人们在以后也更想吃到它。实验工程二：一些参与实验的人被先给予一个盛有块曲奇的罐子，但是他们还没有来得及品味，罐子被拿走，取而代

43、之的是一个只需块曲奇的罐子。另外一些参与工程的人从一开场就给他们只需块曲奇的罐子。结果人们在第一种情况下对曲奇的评价更高。实验工程三：对实验工程二中的第一种情况参与者给予两种解释。一些解释为由于曲奇的需求量太大，他们不得不分一些曲奇给其他的评议者。另一些解释为曲奇的数量减少只是由于研讨人员给他们发错了罐子。结果研讨人员发现，当曲奇由于社会需求变得短缺时，人们更喜欢本人品味到的曲奇；而当曲奇的短缺仅仅是由于错误呵斥的时，人们对它的喜欢那么要略逊一筹。这一发现也表达了在追求有限资源时竞争的重要性。某种东西变得短缺时不仅会让他们更想得到它，而且当他们必需经过竞争才有能够得到它时，他们得到它的愿望就更

44、剧烈。他们要让员工具有竞争性，更积极地任务，他们往往不能给他们“块曲奇品味，他们要员工更明白资源的有限性。好的绩效管理就像实验工程三一样，不仅要让员工明白企业分配资源的有限性，还要在过程之中“激他们，让他们知道本人当前的情况。/ HYPERLINK l 本期要目 前往目录如何鼓励他的员工，金钱？还是其他？ 又到了年末，许多公司的HR部门曾经开场了年终绩效考评的任务，回想每个员工过去一年的任务表现，给予不同的评级，奖优罚劣。对于表现优良的员工，为了挽留和鼓励员工，公司往往会给予升职、加薪，或者是年终的红包。通常来说，公司最常用的鼓励手段包括：- 提升固定工资部分，提升相应的任务级别- 提升变开任

45、务部分，根据任务绩效表现- 给予年终奖励，突出表现和奉献- 给予股票、期权奖励这些方式在许多企业内容都可以看到。鼓励从本质上来说，就是经过满足、刺激员工需求的实现来推进其更好的任务绩效。以上的鼓励手段有一个共同的特点，即都是经济手段的奖励方式。但是，随着员工的生长和自我实现认识的不断加强，货币的奖励对于他们的刺激所带来的成效就会越来越低，甚至没有效果。对于很多员工非经济方式的奖励或答应以带来更好的效果。这些非经济的奖励方式包括：- 直接上级指点的表扬和认同；这种方式包括对于下属员工的任务的赞许和指点- 公司最高指点层的关注；公司的指点者对于某个团队或某个成员的关注，比如在 公众的场所对于某些团

46、体和团员给予关注- 授予重要的义务或工程，这将给予对方独立承当艰苦责任的时机和发扬才干的时机在调查中发现，这些独特的非经济的沟通方式对于优秀人才有着特殊的鼓励效果。使得他们更能发扬他们的潜力去表现优良。关键的一点是，公司的指点层要花时间和成员面对面的沟通，这是一个非常好的鼓励方式。置信经济和非经济手段的结合会使得公司的鼓励方式多元化的同时也带来更好的效果。记住，有时候省钱的方式能够会将事情办得更好。/ HYPERLINK l 本期要目 前往目录对高管的评价，只能用匿名方式？ 一、为什么要对高管进展评价：目前国内大型的药企如华药、东药、东阿、同仁堂、修正、昆药等企业多采用度评价反响。自上世纪年代

47、初开场，在西方跨国公司中就非常流行的一种指点才干开展方法：度评价，所谓的度评价反响从多个角度上级、同事、下属和本人、无记名地提供评价意见和相对客观的而且比较详细的反响建议，使得受评价人进展了一番全新的认识和洞察。下属考评普通情况下会按照药企HR部门所给予的评价规范对其直接上级的任务绩效进展的评价。 二、下属对高管评价的益处： 经过对高管的任务才干、任务态度、管理方式、甚至是销售政策的合理性、绩效评价的公平性都可以用以评价反响，同时下属也可反响对高管素质才干、指点风格和团队建立等的评价意见。是高管较全面、客观地了解有关本人优缺陷的信息，下属对本人的建议，以作为任务绩效的改善方案、及才干开展的参考

48、； 经过下属反响信息与评价可以让高管认识到管理中的缺乏及差距所在；有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和任务效率，促进组织的变革与开展。三、下属对高管评价普通方式：对高管的评价普通采用匿名的方式进展。 四、下属对高管评价的弊端 、下属在对高管的考评中往往不敢实事求是地表达意见。为了防止高管报仇，他们会夸张高管的优点，隐匿不满。 、高管并不真正注重下属的意见，即使承诺改错，也只是口头说说而已，并没有真正付诸行动； 五、下属对高管评价的有效方法 中央电视台有句广告语：心有多大，舞台就有多大。而对一个企业家而言，经过苦心运营、多年的创业斗争博得了市场，企业的开展就是硬道理！套用央视

49、的广告语：心有多宽、开展就有多快！ 、将一年一度的年终人事评价改为公司开展中广开言路的常规制度，让其成为公司的一种独特的企业文化。药企HR部门可以在公司开通区域网的OA上表达该功能，员工可以在OA通告平台上发布对公司目前开展中存在问题的意见和建议，并公开董事长总经理个人邮件地址，员工也可以以邮件的方式向董事长总经理发送建议邮件。 、为坚持公司政令畅通，杜绝邮件实名制的建议会给提建议的人带来不用要的费事，在公司的公共区域设立董事长和总经理意见箱，此信箱只能是董事长总经理个人能翻开，既能得到员工对企业管理真实的想法、建立性的意见，也能构成一种潜在的内部监视机制，同时也维护了员工为公司献计献策的决心

50、。 、委托第三方咨询公司采用不计名问卷调查的方式，设置好高管关怀的一些问题和企业管理、市场营销过程的建议栏。经过让员工填写问卷和建议进展分析和总结，也会有意想不到的收获。/ HYPERLINK l 本期要目 前往目录绩效评价任务从培训开场 A公司是我效力过的一家客户。当时，为了调发动工积极性，他们为客户设计了一套科学高效的绩效评价系统。该系统包括职务阐明书、绩效目的管理卡、绩效考核体系、薪酬和开展系统四部分。回访中发现，客户系统在实施过程中，遇到以下几个问题，严重影响了体系的运转效果：、管理者没有掌握绩效评价的方法和技巧，不知道如何对部属进展迅速、合理和真实的评价；、考核双方绩效考核沟通不到位

51、，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正；、对考核的作用缺乏足够的、正确的认识，以为绩效评价就是繁琐的填表和交表，为了扣除工资；、管理者对评价结果的运用缺乏，加剧了部属对考核作用的质疑；、管理者以为考核过程太繁琐，耽搁很多时间，以致于考核成了走过场。在实施辅导中，工程组和人力资源部对绩效考核任务中出现的问题进展了总结，计划在公司实施大规模的绩效评价培训。绩效评价培训从以下三个方面着手：、重新认识绩效评价的作用。对管理者而言，经过评价，可以不用介入到一切的详细事务中，从而节省管理者的时间；对员工而言，经过评价，可以得到有关他们任务业绩情况和任务现状的反响，从而提高本身

52、职业技艺，同时可以得到更多的任务授权。、培育责任感。培育管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。要使员工认识到：绩效评价是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的的战略举措。、掌握绩效评价的技巧和方法。考核体系运转缺乏，主要是考核双方没有掌握绩效评价的方法和技巧。经过培训，使管理者能制定出部属的任务要项和任务目的；了解绩效评价方法、程序和评价规范；如何做绩效评价面谈及相应的技巧；如何制定绩效改良方案；如何实施对部属的辅导。/ HYPERLINK l 本期要目 前往目录如何设计月度绩效考核目的月度考核目的设计的根据.部门月度方案。其制定的根据是，年度目的、过去的阅历、现有任务进度、上

53、月任务完成情况及现有资源配置情况。.部门根本职责。企业内部各部门根本职责的明确界定，既是考核的重要前提，也是考核的重要根据。部门根本职责对应的是职责目的，“企情不同，根本职责会有所不同，但重点任务都是一样的。.利益捆绑机制。公司的活动总是在一定的制度环境下层开的，假设员工不按制度办事，违规操作，那么不光是员工本人要遭到惩罚，而且该部门的相关管理人员也要遭到相应的惩罚。在考核时，通常只考核到部门，考核结果到达部门后，实践上部门总工资也就确定了，然后在部门内部分配，部门担任人也参与分配，并且也对未完成任务担任。月度考核目的体系的设计考核目的体系因企业的不同差别很大，但是无论什么企业，总存在中心部门

54、，如财务部、市场营销部、公司办公室。在这里，他们仅以市场营销部的目的体系设计为样本，进展普通性描画。.主要业绩目的。市场营销部的任务职责和任务重点都比较容易明确。任务职责对应职责目的，任务重点对应业绩目的。市场营销部的主要目的有三项：销售收入实现率、合同回款率和销售费用控制达标率。上述三个目的是定量的，可操作性强。但它们的实现和达标需求销售预备任务的支撑，而销售预备任务却是定性的，不能用数字表示出来。对于处于开展初期的企业或着手开辟新市场的企业而言，这一块的考核是非常必要的。.在目确实定之后，接下来是如何确定它们之间的关系。简单地说，就是这几个目的究竟是加总，还是乘积关系，还是几个先加总再相乘

55、。现实上，不同的企业由于实践情况不同而有不同的作法。销售预备任务是企业为在未来获得市场份额、实现销售收入而从事的任务，应与未来利润挂钩；而销售收入实现率、合同回款率及费用控制达标率应与当期利润挂钩。这样他们就能明晰地知道三者是实现销售收入的三个必要步骤，有先后顺序，三个目的之间是乘积关系，这样做是为了鼓励员工超额完成义务。在企业开展初期，由于市场存在一个生长期，有些目的能够会很低。但是从公司开展战略来看，这种方式是有利的，由于员工知道，只需三个目的中任何一个目的完成率高，那么他得到的工资就会添加。理性的管理者会加强对员工的管理，促进双方交流；理性的员工也会做好本人的本职任务，遇到困难也会及时上

56、报。.职责目的确实定。市场营销部的职责目的大体分为方案管理、销售网络管理、业务管理、行政管理。方案管理包括销售收入方案的编制、实施、市场调研的实施及月度任务总结；销售网络管理包括代理商行为管理、销售网络运转管理、客户档案管理；业务管理包括员工行为规范管理、销售合同管理、销售统计管理；行政管理包括平安消费管理、文明消费管理、考勤管理。由此可见，职责目的偏重日常事务管理，各目的子项所对应的内容和权重由企业管理层制定，制定时必需充分思索到目的的可行性及目的的明确性。普通而言，职责目的的权重较小的，由于业绩目的直接与利润挂钩，而职责目的那么是间接挂钩。/ HYPERLINK l 本期要目 前往目录绩效

57、考核的目的：企稳与激活 一、绩效考核手段与目的之所以把本文命名为“企稳与激活，是针对了两类不同的、处于极端形状的企业，这两类企业在他们身边都不难看到：一类我称之为“超级明星。这样的企业，延续、年来业绩高速增长每年递增，快速的开展源于其特定的市场机遇、适宜的战略定位以及对于关键竞争要素的把握，业务的扩张带来人员数量的膨胀，以及管理手段的滞后。这样的企业需求经过绩效考核完成由“草莽英雄向“正规军的转变，需求坚持开展速度、构成中心才干、稳定胜果。因此，我将这类企业绩效考核的目的定义为“企稳。另一类那么截然相反，我称之为“不老神童。这样的企业，曾经是多年前叱咤风云的行业领袖，其品牌、产品家喻户晓，但是

58、在以后的多年间，企业主要还是依托昔日的光辉生存，开展速度有限，后起之秀、外来的强者曾经在要挟甚至曾经拿走了他们的奶酪。这样的企业需求经过绩效考核刺激组织、改动现状，走出休眠形状，重新走上快速开展的轨道。因此，我将这类企业绩效考核的目的定义为“激活。在两类企业之间，当然地存在着不同开展形状的企业，每个企业绩效考核的目的都是截然不同的。有时他们会发现，有些小企业，没有正式的考核方案，只需一个，但也把考核说得清清楚楚、明明白白、真逼真切，还非常有效。因此，在绩效考核的道与术上，更希望人力资源任务者们可以关注道而不是术，可以“跳出考核看考核，不要太多地堕入对详细技术和方法的“研讨甚至“迷恋。手段永远服

59、从于目的，能准确地甄别绩效考核的目的并据此选择适用、简练的方法使得企业受害，才是真正的专家与高手。二、绩效考核的“三重身份讨论一个企业的绩效考核体系，可以从以下三个不同的角度：一战略落地手段：从企业战略管理的角度，绩效考核是战略落地的根本保证手段。企业的战略确定之后，必需建立相应的组织，并经过目的分解，将战略目的落实到部门及个人，分兵把口，确保战略的实现。从这种意义上说，绩效考核是战略管理的必要环节，绩效考核该当首先从战略的明晰和分解出发，基于上述思想的绩效目的设计方法以“平衡计分卡为代表。这类方法的优点是具有战略高度，可以跟企业的战略契合，缺陷是对于企业当前业务程序的关注缺乏，对于即期效益的

60、关注缺乏，运用者往往觉得“很虚，跟业务结合不严密；二人才管理手段：从传统人力资源管理的角度，对于一个员工来说，必需明确其岗位职责，据此对其任务设定考核目的，进展评价，并作为鼓励的根据，有的学者将其总结为“价值发明价值评价价值分配。这一管理过程的起点是岗位职责，考核体系的设计目的是调查任职者能否良好地履行了职责，基于上述思想的绩效目的设计方法包括任务分析、P、KPAKPI等。这类方法的优点是关注职责，有利于企业明确责任体系并据此落实相应的管理措施，简单适用，对于管理根底薄弱的企业尤其有效，缺陷是对于企业战略目的的关注程度不够，视野不够开阔和全面。三流程控制手段：当前，越来越多的企业开场关注流程，