中间业务发展对策

1、二级分行中间业务发展战略作为二级分行，由于受上级行转授权限制，我行必须在制度许可的 框架内，开动脑筋，运用智慧，对影响中间业务发展的七种变量进行优化整 合，以提升市场竞争力。（一）加强产品的整合与适配。一是重新梳理产品线，将中间业务 产品整合为零售类、公司类两大产品线，并结合我行中间业务发展现状，在 每个产品线内，遴选核心产品和优势产品，构建统一的产品营销模块和品牌 推广模块，实施核心产品与辅助产品、优势产品与配套产品的分类管理，突 出抓好战略性、主导型、高附加值中间业务产品营销。二是在公司业务、零 售业务部门分别增设首席产品经理，加强对中间业务产品的分析与研究， 并在制度许可的范围之内，围绕

2、客户需求、市场需求，对中间业务产品进行 适当包装，推出组合套餐产品，以提高中间业务产品市场认可度。三是加强 资产业务与中间业务的适配与链接，突破性发展住房消费贷款、个人汽车贷 款、生产经营贷款、黄金质押贷款等资产业务，发挥个贷产品的引擎和粘合 作用，将贷款账户与银行卡、保险、理财、网上银行、电话银行、手机银行 等中间业务的链接，拉动中间业务快速发展。四是实行产品经理与客户经理 平行作业。对金融需求复杂、专业化要求较高的高端客户，应由前台相关部 门联合组成服务团队，共同设计营销服务方案，并实行平行作业模式，客户 经理负责客户需求采集和关系维护，产品经理负责向客户详细推介产品、 对产品进行具体操作

3、，提高中间业务产品与客户需求的有效对接，推动中间 业务产品营销。（二）灵活运用价格策略。目前，我行还难以对中间业务产品进行自主定价，定价策略主要体现在对资产业务的利率浮动上。因此，在 营销客户时，应从实现我行自身价值最大化的角度出发，实行资产业务与 中间业务捆绑式、差异化定价。对高端优质客户，在适当下浮贷款利率的前 提下，积极争取中间业务的跟进营销，以增加中间业务收入，弥补因利率下 浮造成的损失；对中小客户，在利率定价覆盖风险的前提下，大力营销银行 卡、代理保险、现金管理、财务顾问、网上银行等中间业务，最大限度挖掘 客户价值。（三）加快渠道建设。一是提速推进物理渠道建设。首先要科学 进行网点分

4、类，对不同网点实施差异化的功能定位，着力构建财富管理中 心、理财中心、精品网点、基础网点、自助网点组成的多层次、多功能服务 渠道。其次结合网点定位，对网点合理设置分区，实现客户、产品的差别化营销，提升渠道对中间业务营销的支撑能力，尽快把物理 渠道的数量优势转化为竞争优势。二是加快电子渠道建设。要根据县域蓝 海”战略，结合城乡二元经济结构，认真做好城乡两个市场电子机具布放的 整体规划，在加快城区网点自助服务区和离行式自助银行建设的基础上，有 计划、有重点地做好各乡镇ATM机、POS机、转账电话等自助设备和电子机 具的布设，使我行联动城乡的网络优势更为凸显，并使之凝聚成我行的核 心竞争力。（四）综

5、合运用促销手段和方式。围绕中间业务营销，应区分不 同客户、不同产品、不同时期，分别采取限时优惠、组合优惠、广告宣传等 促销手段，提高中间业务产品营销成功率。全行要总结经验，发现不足，创新方式，丰富内容，进一步提高运用促销手段的整体性、多样性和针对性。同时，要积极运用定向促销手段，充分发挥PCRM系统作用，对客户群体进行分类，推出一整套具有吸引力的服务项目，有针对性向各类客 户提供中间业务优惠服务。对忠诚度高、存量资金大、交易频繁的高价值客户，可以向其赠送贷记卡、网银K宝等金融产品，向其免费提供综合理财方案；对具有潜在中间业务需求的客户，可 采取直接邮购或电话营销的方式进行促销，提高营销成功率；

6、对办理个贷的 客户，可以采取“1 + 1的促销方式，赠送中间业务产品或打折选购中间 业务产品，迅速扩大中间业务市场。（五）开发和整合人力资源。一是加强全员中间业务知识培训，通 过开展分层次、大规模、经常性的培训，力争使全行员工熟知我行中间业务 产品的品种和功能，打造一支由低柜柜员、网点主任、客户经理、大堂经 理、理财经理等组成的专业化、职业化、知识化的营销队伍，为中间业务发 展提供有效的人力资源支撑。二是加强对AFP、CFP的管理，根据业务发展需要及网点建设进度，尽快将一批取得金融理财 师资格证书的专业人才调整到理财师岗位上来，切实做到把最合适的人才配 置到最需要的岗位上，同时，在全行所有金融

7、理财师中开展理财师营销竞 赛”活动，以营销业绩论英雄、比贡献、定薪酬，激活现有专业人才队伍潜 能，推动中间业务发展。三是实行分岗业绩考核。客户经理的绩效工资与产 品销售量和创效情况挂钩；大堂经理与客户分流率、自助设备使用率以及 产品销售量指标挂钩；理财经理的绩效工资与贵宾客户的维护拓展、理财 产品销售量和收入挂钩；柜员实行固定工资加计件工资挂钩模式，充分调动 各层面人员营销中间业务的积极性。四是进一步完善中间业务产品计价机制，对符合业务转型方向或具有较大市场潜力、附加值高的中间业务产 品，加大计价奖励力度，按月及时兑现奖励，切忌拉长奖励兑现周期，以免 造成激励效应衰退。（六）多渠道增强客户体验

8、。从实景平台角度看，要结合营业网 点功能分区状况，根据客户等级、办理业务缓急程度，有针对性采取措施， 增强客户体验。对有较高身份和地位的客户，由大堂经理贴身为其引导服 务，令其在相对私密的封闭式空间体验产品的性能，以此来满足他们追求 自我身份价值的心理体验需求；对习惯追求新鲜、刺激的客户，可通过利用 功能多样化的自助设备，来满足对新鲜事物的心理体验需求；对手续简单、业务单一的客户，可以通过快速通道或专用窗口等提供简单服务的渠道，缓解客户因等候带来的急躁情绪和心理 压力。从电子平台看，加快完成网上银行、手机银行、电话银行、自助终端 的功能升级和宣传推广工作，并通过现场引导、专题推介、上门演示等方

9、 式，面对面引导和帮助客户认知我行电子产品功能和特性，增强客户体验， 以此建立和强化与客户的信任关系。（七）优化和整合业务流程。一是改进客户迎宾流程。根据客户的业务量、忠诚度、社会影响力等关键指标，设定客户等级，并通过自动 叫号机、大堂经理引导等方式，实现客户的甄别和分层、分流服务，通过改 进迎宾流程，增加对中间业务潜在销售机会的挖掘。二是整合柜面服务流 程。对现有柜面系统进行梳理和整合，把相近、相同的涉及客户信息的系统进行归类，建立统一的企业客户和个人客户信息共 享平台，以及单一视图的客户信息管理系统，以减少客户信息重复录入，提高信息使用率。三是优化客户服务流程。以个人优质客户管理系统(PCRM)和