六西格玛（6σ）管理简介

1、.：.；六西格玛管理简介什么是六西格玛管理？六西格玛是阿拉伯数字加上希腊字母西格玛。本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的规范差。他们常用下面的计算公式计算的大小： ，式中xi 为样本观测值，为样本平均值， n为样本容量。如今，不仅仅是单纯的规范差的含义，而被赋予了更新的内容即成为一种过程质量的衡量规范。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，由于过多的过程变异会导致产品和效力无法满足客户的要求，为企业带来损失。管理可以为企业提供战略方法和相应的工具经过严谨的、系统化以及以数据为根据的处理方案和方法，消除包括从消费到销售、从产品到效力一切过程中的缺陷，从而改善企业的利润。那么终究什

2、么是呢？他们可以从以下几个方面来阐明的含义。第一，它是一种衡量的规范。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛西格玛才干意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的间隔 为倍规范差，此时过程动摇减小，每万次操作仅有.次落在规格上下限以外。即六西格玛程度意味着过失率仅为百万分之三点四即.ppm。因此，它首先是一种度量的规范，可以经过样本的分布情况来衡量系统的稳定性。的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的顺应环境的才干越强，产品效力的质量就越好。第二，是一个标杆。管理学上有一种设定目的的方法就是“标杆法，将他的目的设定在他所要超越的对象上，将领先者的程度作为超越的“标杆。 也是一个标杆

3、，它的目的就是“零缺陷过失率百万分子.。进展管理就是要以这个目的作为追逐和超越的对象。第三，是一种方法：“一种基于现实和数据的分析改良方法，其目的是提高企业的收益。这个方法的最大特点就是一切基于现实，一切用数听说话。不论是阐明过失的程度，还是分析缘由，以及检验改良措施的效果，都要用现实和数听说话，而不是基于客观上的想像。第四，是一个工具系统。需求阐明的是，本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在的框架下，几乎包括了一切的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC活动的工具因果图、陈列图、直方图、分布图、调查表、分层图、控制图、FMEA、FTA、QFD、DOE等。当然，上面他们说了，管理法中强调的是

4、基于现实，基于数据的分析和改良，工具只对这些任务提供辅助作用。强调工具的运用是sigma的特征，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。总之，他们可以把管理定义为：获得和坚持企业在运营上的胜利并将其运营业绩最大化的综合管理体系和开展战略。它是使企业获得快速增长的运营方式，是寻求同时添加顾客称心和企业经济增长的运营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的运营方式。它不是单纯技术方法的援用，而是全新的管理方式。在六西格玛管理中，通常运用西格玛程度Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，他们把每个丈量值相对于顾客要求的偏离程度思索进来。 Z有几种表达方式：最简单的一种是用丈量数据的规范差与顾

5、客要求的上限USL和下限LSL的关系来表达，其公式为： 到达六西格玛程度是指Z等于。假设用他们熟习的正态分布来解释的话，也就是说过程的动摇非常小，集中在目的值附近。它们满足顾客要求的才干很强。而西格玛程度那么动摇较大，其满足顾客要求的才干远不如六西格玛程度。 Z还有另一种表达方式：用百万分之缺陷率ppm来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛程度是一一对应的如图-所示。根据这个规律，他们可以经过丈量缺陷的比率，估算过程的西格玛程度Z，并以此调查过程满足顾客要求的才干。通常，六西格玛程度所代表的过程缺陷率为.ppm，而西格玛程度的缺陷率为ppm。 他们在引入了这个概念以后

6、，不同的企业、工厂、流程、效力的质量与管理程度之间就都可以进展量化的比较。二、为什么要实施管理？第一是为了“生存！生存是当今变化迅速的世界中每一个企业都必需面对的问题。尤其在变化极其迅速的中国。一个企业，今天还好好的，明天就倒闭了。所谓“年河东，年河西。他们每一个人实践上也都在面临着这样一个问题。不努力提高，就要被时代远远地抛在后面。在改革开放后的中国，安安稳稳地、按部就班地、不思进取地过日子的时代曾经一去不复返了。所以，企业为了生存，为了在竞争中取胜，就必需努力提高本人的竞争力，要有更好的产品，更高的质量，更具有竞争力的价钱，更令客户称心的周到的效力。 管理就要做到这些，促进企业提高竞争力，

7、最终和顾客一同获得更高的收益。第二是为了开展！ 完美的产品效力质量可以为企业带来宏大的收益：优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值；减少不良质量本钱的损失；更快的上市速度可以协助 企业更多盈利和扩展市场份额；更高的运作效率，可以降低企业的运营本钱；更周到的效力可以使顾客更称心，加强用户的忠实度，从而坚持和扩展市场份额。 三、六西格玛管理的由来和开展六西格玛管理是从质量管理的思想开展而来的 质量管理开展的历史背景当今世界经济正在发生宏大的变化。 全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的间隔 ，时区及言语差别，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，呵斥了各国经济彼此分别,正随着目前科

8、学技术的突飞猛进，WTO的普及正逐渐从这种分别情况走向一个各国互置信任的全球经济体系-全球一体化。它促使了产品和效力的消费及消费在世界范围内进展全球的竞争。另一方面，随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩展,对产质量量和效力质量也越来越苛刻。消费者面对全球的竞争和消费者的要求,都日益认识到质量是企业生存的必要条件。因此质量管理实际也随之开展起来。 日本和美国质量管理思潮的演化和开展质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它来源于日本。由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了美国质量管理专家戴明的PDCA实际(质量循环实际)。年日本

9、初次公布的戴明奖标志着质量管理的开场。 AV费根.堡姆于世纪年代提出了TQC(全面质量控制)的概念，他的实际在日本被普遍接受。经过几十年的努力，到年代中期日本经济到达最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇观的评价是：“日本的经济振兴是一次胜利的质量革命。年日本人开场也跟随美国把TQC改作为TQM。(全面质量管理实际)美国企业不断注重质量管理，其质量管理来源于泰勒。在美国年代后期，美国国防部公布了和实施了有关军工产品规范，后被英国规范局采用，现已开展成为国际规范化组织的ISO 规范，随着日本商品的质量在世界领先位置，世纪年代，美国人转而向日本学习质量

10、管理，并把它开展成为TQM，-全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。随之美国年月日，里根总统在公共法签字，即马可姆.波里奇国家质量改良法案，它具有划时代的意义立法。在美国,大体阅历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、到马克姆波里奇奖(中心是定点超越)个阶段美国企业界在对TQM的实际上，以为TQM太过于笼统，没有数字，也以为TQM的东方哲学难以顺应西方文化，并且对TQM的“不断改良的慢节拍也颇为疑问，随之他们提出了崭新的管理实际-六个西格玛。从菲利浦. 克罗斯比的预防思想，到 W. 爱得华. 戴明的科学管理PDCA实际，到约瑟夫M. 朱兰博士的质量三部曲,再开展到迈克.哈里

11、博士的六个西格玛实际，从历史的进程看，质量管理从质量检验开展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统。 、六西格玛管理的产生与开展上面他们曾经说过，如今人们所谈的六西格玛早已超出了其最初的统计学上的意义。它现实上指的是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改良趋于完美的一个目的，是能实现继续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统处理问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。二十世纪八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在制造业领域的摩托罗拉公司Motorola付诸实际，使产品的不合格率大幅度下降。从而在年荣膺极负盛名的马克姆波里奇奖国家

12、质量奖。随后，联信公司Allied Signal，后与霍尼韦尔 Honeywell 合并也和别的公司在各自企业内开场全面推行六西格玛管理战略。 而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实际，从而构成一种企业文化的是在杰克韦尔奇指点下的通用电气公司General Electric Company。该公司在年初开场把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举措之首另外两个是全球化和效力业，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理杰出性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、

13、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理根底。六西格玛的胜利故事，特别是它给GE带来的宏大变化吸引了华尔街的留意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司协助 他们设计方案、培训员工、辅导工程，以期提高客户的称心度、添加收入、降低本钱、推进公司快速而安康地开展，从而给股东以丰厚的报答。继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎一切的财富强的制外型企业，如ABB (Asea Brown Boveri) 、柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia等都陆续开场实施六西格玛管理战略。值得留意的是，不断在质

14、量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷参与实施六西格玛的行列，这其中包括索尼SONY、东芝Toshiba等。韩国的三星、LG也开场了向六西格玛进军的旅程。尤其值得留意的景象是，自通用电气之后，一切公司都将六西格玛战略运用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的效力性企业，如美国最大的花旗银行CitiGroup、全球最大的B-TO-C网站亚马逊Amazon等企业也胜利地采用了六西格玛战略来提高效力质量、维护高的客户忠实度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高效力业务程度的管理方法和战略。在六西格玛的显著效果影响下

15、，甚至一些政府机构也开场采用六西格玛的方法来改善政府效力。目前，美国公司的平均程度已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本那么已超越了.西格玛的程度。可以毫不夸张的说,西格玛程度已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的目的。 在改革开放后的中国，近年来也掀起了一个引进、学习六西格玛管理法的热潮。据报道，国内有些大企业如海尔、宝钢等对实施 sigma管理做了些尝试，但对绝大多数的中国企业来说， sigma管理还仅仅停留在实际的认知程度上。呵斥这种景象的缘由主要是由于国内企业的科学管理根底薄弱，许多根底的管理任务都没有做好， sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业以

16、为本人在本行业曾经做得很好， sigma管理好似没有很大的必要；更有甚者以为本身企业连消费营销都没搞好，哪还有时间和精神来搞什么 sigma等等，其实越是这样运营困难的企业，越需求实施 sigma管理来处理现存的问题。而那些自以为曾经做得够好的企业，实践上改良的余地还相当的大。当然，国内 sigma推行缓慢的另一大缘由是国内能为企业进展 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而专业从事 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，所以 sigma管理在中国还处在萌芽阶段。但他们置信：随着WTO的参与以及中国企业管理程度的日益提高， sigma管理在中国必将会得到广泛的运用。四、六西

17、格玛管理的特点、六西格玛管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。六西格玛管理强调，由于所拥有的资源的有限性，他们在改良产品或效力时必需分清主次。所以，应将重点放在那些客户最关怀、对企业影响最大的方面这就是客户关键点CTO。它要求他们在寻求质量改良时机的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从本身出发，专注于内，而忽视外部的客户。、六西格玛管理是基于数据的决策方法，强调用数听说话，而不是凭直觉、凭阅历行事。它经过对真实数据进展科学分析得出结论，通知他们症结所在。量化是六西格玛管理的根底，量化的目的客观地反映了他们的现状，并且容易引起人们的留意。、六西格玛管理追求的是接近完美的流程或效力。它是一

18、个很高的目的每百万次操作中缺陷的数目只需.个。但它不提零缺陷这会给人带来不真实感，所以它又是允许失败的。、六西格玛管理要运用系统地处理问题的方法和工具。有一套有效地处理问题的规范程序，即DMAIC定义、丈量、分析、改良、控制。、六西格玛管理表达了自动管理、不断改良、无边境以及崇高学习的企业文化听取客户声音，根据他们的需求不断改良他们的任务；突破部门边境组成工程团队，亲密协作，共同讨论与分析，为实现工程目的而一同努力。、六西格玛管理以流程为中心进展管理和改良，把流程作为满足顾客需求的重点。但它追求的不仅仅是流程的改善，还与利润的添加直接相联络。以为质量的提高所产生的收益比为了提高质量所投入的本钱

19、大得多。、六西格玛管理所带来的不仅仅是客户称心度的提高和股东收益的添加，还有员工称心度的添加和凝聚力的加强。由于，六西格玛培训给员工提供了一个新的学习时机，整个工程从定义到实施是一个放权的过程，工程实施中小组成员要自主决策，要在团队中学习协作与沟通的技巧。五、六西格玛管理中的一些概念、质量本钱传统的质量本钱实际是由美国管理专家费根堡姆在世纪年代最早提出的，后来经过J.M.朱兰博士的进一步完善,在西方有很大影响。这一实际将质量预防费用、鉴别费用总称为预防本钱与产品不合要求呵斥的企业内部损失和外部损失总称为损失本钱一同思索。以为随着质量的提高，预防本钱会逐渐增大，而损失本钱那么正好相反。所以总的质

20、量本钱有一个最正确点大约相当于的程度，这时企业收益最大。六西格玛管理以为传统质量本钱实际是有缺陷的。第一，传统质量本钱实际不能全面反映质量管理的绩效，它忽略了质量收入包括优质量优价收入、本钱降低收入、减废增产收入、优质商誉收入、优质广销收入、任务质量提高和其他质量收入，还忽视了社会的质量收入。不讲质量收入而仅讲质量本钱是不全面的。第二，传统以为的质量本钱只看到了劣质量本钱冰山的一角。如以下图所示，在程度的情况下，冰山上浮出水面的可见部分大约只占销售额的%-%。而冰山下的部分那么要占到%-%。也就是说，不良质量本钱损失COPQCost of Poor Quality呵斥的本钱损失是非常惊人的，遗

21、憾的是这部分冰山下的本钱往往不为人们所知。据估计，对于-西格玛程度的企业来说，COPQ可占到销售额的-%，而六西格玛企业的COPQ仅占销售额的.%左右。GE公司以为，该公司从-西格玛程度提高到六西格玛程度，其减少的COPQ可达-亿美圆/年。各西格玛程度下的COPQ占销售额的百分比如以下图所示。总之，六西格玛管理法以为随着质量的不断提高，质量损失随之减少；另一方面，随着产质量量的提高，产品产量和销量不断增长，企业消费才干得到充分利用，单位产品的固定成会降低，从而使单位产品本钱下降；虽然提高质量会添加预防费用和鉴定费用，但质量收入的增长超越了质量本钱的增长。因此，随着产质量量的不断提高，质量本钱占

22、销售额的比重不断降低。、 六西格玛管理的过程：DMAIC 与DMADV 六西格玛改良过程：DMAIC它是在PDCA循环法根底上开展上而来的。包括界定、丈量、分析、改良、控制。界定：陈说问题，确定改良目的，规划工程资源，制定进度方案。丈量：量化顾客CTQ，搜集数据，了解现有质量程度。分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键要素。改良：针对关键要素确立最正确改良方案。控制：采取措施以维持改良的结果。 六西格玛设计的过程方法：DMADVDMADV即“定义、丈量、分析、设计、验证的过程。“六西格玛设计是一个广义概念，它适用于引入新产品和新效力等范围，以应付DAMIC模型的内在局限。普通说来，当西格玛

23、质量程度到达五西格玛时，再用DMAIC法就很难突破，这时可以思索用DMADV法。即当创建一个新的程序时，可以用DMADV法。在一切六西格玛工程中，DMAIC法占了约%。、 过程的输入与输出对于一个组织或流程模型，最左端是组织或流程的输入用X代表；中间是组织或流程本身以流程图或流程表来表示；最后，在最右端是输出，如关键顾客，最终产品和利润用Y代表。那么Y=fX，这是描画输入的变量和流程X在多大程度上决议了最终结果Y的数学方法。其中，X可以表示到达战略目的的必要手段、业务任务的质量、对顾客称心度的关键影响，以及流程变量如人员、周期、技术、流程输入质量如客户或供应商等因子。Y可以表示战略目的、顾客需

24、求、利润、顾客称心度、业务的总体效率等目的。在六西格玛管理中，不仅要丈量X和Y，更重要的是把X缘由和Y结果联络起来，即要了解是哪些要素影响着他所想要的输出的。当然，还要把Y同顾客的真正需求联络起来。六、六西格玛管理同其他绩效改良工具的比较、SO:认证这是一个产品/效力符合性方式，目的是为了在市场环境中保证公正，其中心是集中于弥补质量体系缺陷和消除产品/效力的不符合性，忠实记录并证明任务质量。ISO和它的衍生QS-，TL-，AS-等能给他们提供一个根本的质量保证系统，一个任务程序化思想的根底。ISO- 版和如今的QS-更要求继续的优化。但要成为世界级企业，企业需求一个更先进的质量管理系统。更可靠

25、的质量可以让他们的客户更称心。六西格玛就是这样的质量管理系统，它可以产生更高层次的凝聚力，有一些非常好的管理理念和任务方法，它既促进企业改革又可以保证在企业各个层面上继续优化。所以它们在总体上是一致的，ISO/QS-在文件记录与监测方面支持六西格玛。所以可以说，ISO族规范为组织的质量管理任务提供了一个根底平台ISO是组织建立质量管理体系的要求规范，ISO是组织进展继续改良的指南规范。在实际中，由于ISO认证的根据是ISO，而不包括ISO，所以大部分组织仅运用ISO，所以是要求规范而不是指南规范在企业中起主要作用，而六西格玛管理那么给组织的质量管理任务带来了一个新的任务体系。、波多里奇杰出绩效

26、规范它关注整个组织在一个全面管理框架下的杰出绩效,识别和跟踪一切重要的组织运营结果，如顾客、产品/效力、财务、人力资源和组织的有效性等，并强调程序化管理、注分量化目的，注重立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进展对比，找出差距以寻求改良。它的特点是树立一个赶超的标杆，实现定点超越。、戴明的质量管理思想戴明环强调自主、自动管理。其质量管理思想是经过戴明循环(PDCA)，把自我批判作为一种重要的手段，本人与本人比较，找出存在的问题，然后自我超越。、全面质量管理(TQM)TQM强调全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。这一方法强调的是动态质量，一直不断地寻求改良。但

27、是它没有规范化、没有一致的规范。、六西格玛管理这一工具集中在丈量产品/效力质量和改良流程管理效力程度，它影响到公司一切的业务过程，它推进流程改良和节约本钱，并同财务结果联络起来。 六西格玛是一套延续的优化工具，它可以提高质量、减少耗费。它以为假设他们的企业如今并没有在提高，那他的企业能够正在落伍。六西格玛不是一个规范，而是一种文化，是从防护性的规范到放开思想改革创新的突破性理念, 所以，ISO/ 是根底， TQM是开展，六西格玛是一种突破。六西格玛管理是指点承诺的TQM，是财务驱动的TQM，是顾客参与的TQM，是后ISO 的突破改良，是落实ISO的详细途径。 七、六西格玛管理财务收益的例子经过

28、六西格玛可以获得非常可观的财务效果，不仅可以复兴公司，而且可以协助 公司在市场份额和利润竞争中获得优势。据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的( SIGMA风行美国的管理思潮)一书中写道：许多华尔街的分析家豪不粉饰对于六西格玛的热衷，其中的缘由如下：年，韦尔奇命令一切的下属部门都要朝六西格玛的目的努力。在刚刚引入该方案的时候，通用电气根本上坚持在. Sigma左右。随着六西格玛深化到组织的流程中，通用电气在年完成了以前看来不能够实现的.%营业收入上限，大大高于年下开场实施六西格玛时的.% 。假设以美圆计，六西格玛为通用电气年的营业收入奉献了至少亿美圆，而在年，这一数字翻了一番，超越亿美圆。结合信号

29、的CEO劳伦斯.博斯迪经过实施六西格玛革新战略，把这个亿美圆的工业巨人从破产的边缘挽救回来。根底广泛的六西格玛创新系列活动使得公司的营业利润率从年第一季度的%上升到年同期的.%，发明了历史纪录。自从博斯迪于年实施六西格玛以来，于直接本钱的节约就超越了亿美圆。年就职Raytheon公司CEO的前结合信号主管丹尼尔.波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石。经过六西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到年前做到商业本钱节约亿美圆/每年。自从接纳通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后，威廉.伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资报答翻了倍，并且削减了一半的本钱。担任宝丽来公司产品开

30、发和全球制造的质量战略经理约瑟夫.J.卡萨布拉以为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用。在六西格玛的协助 下，宝丽来公司的净收益每年增长了% 。ABB公司曾经胜利地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略，获得了一系列的成果：测试设备错误减少了%；单件错误由.%下降到.%；无负载损失减至%以内。ABB公司同时改良了资源配置，仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约美圆的开支。八、六西格玛管理的运用范围它适用于任何程度的任何企业，它功能强，可以丈量到百万分之一的程度。由于它会影响到整个公司，所以实施六西格玛需求上层指点的大力协助。中国的企业在中国参与WTO后，必

31、将面临日益猛烈的全球的竞争，同时信息化的飞速开展将从根本上改动经济的组织构造和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、生长、壮大是对每一个企业指点人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立杰出的管理体系，获取并坚持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实际。如今，甚至一些中小型企业也开场运用六西格玛工具来提高效率和创新开发才干，为扩展企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的根底。六西格玛管理的最大魅力就在于它可以帮不同行业、不同开展阶段、不同情况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有效果的，可以让公

32、司锦上添花如通用电气GE公司；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进展大换血，如菲利普公司。六西格玛管理随着时间的推移而不断地开展和完善。从有形产质量量的改良到效力程度的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产运用效率的提高到销售队伍效率的改良，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链六西格玛曾经胜利地运用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产质量量的范畴，而成为在猛烈的市场竞争环境之中企业获得竞争优势的企业战略和任务方式，成

33、为不同部门之间相互沟通的共同的言语。六西格玛工程主要有个领域：提高顾客的称心度;缩短任务周期;减少缺陷。九、六西格玛管理的缺乏随着六西格玛方法的胜利，其运用范围大大扩展了。它最初主要运用于制造业和物流业，而一些专家以为如今它可以运用到“一切行业和一切功能，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限制减少误差的方法曾经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略。但是，它并不是万能的管理工具。一个对当今的商业环境稍有觉察的人都成认，他们正进入一个非延续性时代，无论是既存的技术还是既存的商业方式，都有能够被新出现的技术和商业方式连根拔掉。举一个粗浅的例子，摩托罗拉针对客户, 运用FDSS六西格

34、玛设计,推出新一代无缺陷的寻呼机,但推出不久,随着挪动通讯技术的开展，一度异常火爆的寻呼机市场已到了解体的边缘，再胜利的六西格玛管理都无力回天。著名的管理学家和咨询顾问麦克尔.哈默(就是他首先提出了“流程再造的思想，并在世纪年代在美国发起了一场流程再造的风暴)指出，“虽然人们对这种方法的奇效极尽渲染之能事，但六西格玛法的胜利并不等于商业的胜利。他还指出，“在最初的采用者当中，有一些公司(柯达，施乐，宝丽来等)正阅历艰苦的商业衰退。甚至摩托罗拉的绩效也是降了又升，升了又降，虽然它继续地实际着六西格玛管理。在批判者看来，IBM公司就是显示六西格玛管理局限的一个很好例子。在世纪年代初，六西格玛管理在

35、该公司一度几乎成为一种宗教，并且运用于各个方面，以改良产质量量。但是，六西格玛法没有协助 该公司发现一个非常显眼的问题IBM在很多情况下都是正在打造错误的产品。正当IBM集中关注减少其网络设备缺陷的时候，思科公司却在实现创新，推出新型网络设备如今众所周知的路由器。正当IBM对其硬盘驱动器进展一点一滴改良的时候，EMC公司先行采用一种名为RAID的全新方法消费大量廉价的硬盘。思科和EMC悄然获得了爆炸性生长，在这些市场中迅速甩掉IBM而获得指点位置。IBM那么从未在网络设备方面恢复元气，并且在最近宣布了新的方案，根本上放弃了硬盘驱动器市场。利用六西格玛法也没有协助 IBM发现其在个人电脑生意上的

36、战略性大失败。该公司当时曾采用六西格玛法来改良其对消费需求的预测。其实，当时正确的方法应该是丢弃预测法。正如其竞争对手戴尔公司的情况所示，根据消费者订单而不是根据公司的本人的预测来消费要有效得多。由于IBM只是对错误的方法做渐进的改动，它在上个世纪年代个人电脑生意上的损失每年高达亿美圆。批判者以为，IBM自年以后向好的方面发生的转机，是在没有实行六西格玛法的情况下实现的。IBM副总裁Fred DeWald也解释说：“他们遇到了一系列的问题，超出了消除和减少缺陷的范围，“因此，他们将他们的重心转向业务流程的再造。对六个西格玛设计的批判更多于对六个西格玛的改善(DMAIC)。 六西格玛法很不适宜于

37、开发创新性产品、寻觅新的内部流程和确定总体的公司战略，由于这些方面需求有全新的思绪。目前，虽然人们对六西格玛法可以在多大的范围运用有不赞同见，但对这种由数据推进的方法会在什么地方出错却获得了相当程度的共识。比较一致的看法是，“他们必需将正确的方法用于恰当的问题。波多里奇国家质量奖、全面质量管理、六西格玛管理法和ISO管理体系都是企业绩效改良工具。马尔克姆 波多里奇国家质量奖的获奖者当被问及能否最好只选择此些绩效改良工具中的一个时，回答说：“这不应是选这个或选那个的问题。可以是选一个、两个和/或三个的问题。他说，为了确保组织未来的总体开展和胜利，他需求一个系统的方法，波多里奇国家质量奖那么提供了

38、这个方法。他开场的地方通常取决于组织目前的需求。或者，如Trident Precision Manufacturing ,Inc 年度波多里奇国家质量奖小型企业获奖者的质量主管April Lusk 在描画她的组织运用波多里奇规范时说的：“假设他在寻觅如何把产品方法和组织的功能，如战略谋划、顾客称心度、员工和供应商称心度等联络起来的指南，他那么需求一个全面组织的方法。其他获得波多里奇国家质量奖的企业的发言人赞同波多里奇国家质量奖、六西格玛管理和ISO质量体系是不同的，但是可以兼容。其中的每一个绩效改良工具都可以在一个胜利的组织中占有一席之地。正如哈默公司(迈克尔.哈默本人的咨询公司)的一位咨询顾问指出的，如今他们需求的是“将六西格玛管理的定义延伸，把流程再造与流程管理结合起来。即使GE在推行六西格玛战略中,也只是