格兰仕集团的成长、战略与核心能力

1、.PAGE ：.；PAGE 18格兰仕集团的生长、战略与中心才干康荣平 柯银斌 岳中民点评：格兰仕集团的生长历程就是各种战略组合运用的过程，格兰仕集团的胜利就是制定战略和执行战略的胜利。本案例在两个方面值得许多企业思索和自创。第一， 一个企业如何实行多元化。1、何时实行多元化。何时实行多元化，部分取决于公司在其如今行业中的增长时机，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技艺、管理才干的现有时机。直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长时机之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。仅集中于一项业务有着重要的组织、管理、和战略优势。当格兰仕决策者在1991年发现羽绒服业务增长潜力有限，

2、而微波炉增长潜力宏大，进入妨碍又不大时，找到了实行多元化的最正确时机。当微波炉市场占有率到达50%以上、其生长空间有限时，格兰仕集团又向市场推出电饭煲和电风扇产品。但是，在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时，格兰仕集团就向空调进军，其时机能否适宜难下结论。2、实行相关多元化还是无关多元化。实行相关多元化，能获得许多战略匹配和范围经济利益，包括分享技术，对共同的供应商构成更强的讨价讨价才干，结合消费零件和配件，分享共同点的销售力量和网络，共享一个知名品牌，将管理窍门和消费才干从一种业务转移到另一种业务，合并类似的价值链以获得更低的本钱。而无关多元化除了能分散风险外，难以享用这些益处。

3、只需当一个企业发现比相关多元化更具吸引力的时机时，才应思索无关多元化。进入一个陌生的业务是冒着很大的失败风险。格兰仕集团从羽绒服转向微波炉是无关多元化，从微波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化。格兰仕集团无关多元化的胜利取决于几个要素，一是外部微波炉的消费实力不强，微波炉市场在生长之中，微波炉消费技术比较成熟，进入难度不大。二是格兰仕集团从国外引进世界先进的消费线，从竞争厂家引进高级消费技术人才，运用运营羽绒服的市场运作阅历，抑制了无关多元化中的不利条件，且高起点地介入。三是有一个明确的竞争战略，能更有效地更快地培育中心才干、建立竞争优势。虽然 格兰仕集团 无关多元化获得胜利，普通的企业在实行 无

4、关多元化时，当慎之又慎，缜密谋划。 实行多元化的关键是抓住最有利的进入时机，并使企业的现有才干或可获得的潜在才干与呈现的时机相匹配，比所进入业务领域的竞争对手更有优势。3、经过什么样的途径实现多元化。企业可经过内部创业、合资、并购一个曾经存在的公司等途径进入一项新业务。三种进入途径各有可实施的条件，各有利弊。由于微波炉的消费技术比较成熟，容易获得，不短少消费技术管理人员，添加新的消费才干不会给该行业的供需平衡带来负面影响，不会遭遇现存竞争者的剧烈抵抗，格兰仕集团经过新建实现多元化是较佳选择，在一张白纸上高起点建起了极具竞争力的实现本人理想的基地。 第二、一个企业如何有效地培育中心竞争才干，建立

5、竞争优势1、中心才干究竟是什么。中心才干是深深扎根于企业之中、可以产生竞争优势、竞争对手不易模拟的知识和技艺体系。中心才干可分为三个层次，一是及时发现和抓住外部环境呈现的开展机遇，制定正确的竞争和开展战略有效组织企业内外部资源充分利用这种机遇的才干。这种才干对一个企业的继续生存和开展具有决议性的影响。国内的许多企业最缺乏这种才干。这种才干不是天生的，可经过学习、思索和实际而获得。二是经过指点、组织、奖惩、文化建立，按照战略围绕关键胜利要素开展出超越竞争对手的专有技艺的组织指点才干。三是上述活动所产生的专有技艺，如技术、工艺、产品的创新才干，提供高质量产品的才干，控制本钱的才干，对顾客需求迅速反

6、响的才干，强大的营销才干等。2、如何有效地培育中心竞争才干。中心竞争才干的内涵暗示了从哪些方面着手建立中心竞争才干。一是注重对外部环境的扫描和研讨，时辰留意捕捉开展机遇，避开面临的要挟，时辰审视所从事业务的增长潜力，把握进入新业务的有利时机。二是以企业家的目光和魄力，在全球范围内按照优势互补、效益最优的原那么组织和配置资源，一开场就具有战胜竞争对手的潜在优势，以实现这种开展机遇。三是为新进入的业务制定一个正确的竞争与开展战略。有了一个明晰的战略，就意味着把握了特定顾客的当前与潜在需求，瞄准了要超越的竞争对手，确定了竞争的关键胜利要素，整个组织的努力才有明确的方向，投入的各种物力、人力资源和精神

7、及奖惩、鼓励等，才干重点突出，有限的投入物才干产生最大的效果，中心才干才干更快地建立起来。四是提高组织指点才干，也就是执行战略的才干。至于技术才干、营销才干等专有技艺，只是上述才干的自然结果而已。格兰仕集团的胜利决不是只做好了某一个方面，而是每一个方面都做的很出色。最值得称道的是，格兰仕集团为新业务制定了聚焦低本钱战略。集中资源和精神专攻微波炉，使其质量、性能、效力等于或优于竞争产品。当消费规模达一定程度，就自动针对最接近的竞争对手降价，抢占市场份额，经过消费规模的扩展发明规模运营效应实现大幅度降低本钱。当其单位产品本钱在同行绝对领先时，就更大幅度地降低价钱，实现更大的规模效应。最终战胜了几乎

8、一切的对手，实现微波炉产品市场份额的绝对领先。微波炉的胜利为实施相关多元化，进入电饭堡、电风扇领域奠定了坚实的根底。 一个企业要建立可以产生继续竞争优势的中心才干，实现继续开展，人特别是企业的决策者们负有艰苦的责任。企业之间的竞争本质上就是人才的竞争，说穿了，就是企业家之间的竞争。一个身负重担的企业家，为了本人，为了企业，为了员工，为了社会，能有什么理由使本人不去学习、思索、研讨企业竞争与开展的内在规定性，去提高本人的战略决策与执行才干呢一、生长历程 格兰仕集团20多年的生长历程，大致上可划分为三个阶段，每个阶段的战略行为及业绩分述如下。 1.创业：羽绒、服装19781992年 1978年9月

9、28日，梁庆德带着10余人破土开工，筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺德桂洲羽绒厂格兰仕前身成立，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值4681万元。1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺消费线，年产量300吨，主要产品供出口，年创汇400多万美圆。1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒消费才干达600吨，年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为桂洲畜产品工业公司，拥有员工600余人。到1987年，与港商合资成立华美服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，消费羽绒服装和羽绒被直接出口。198

10、8年，桂洲畜产品企业集团公司成立，其成员企业包括桂洲畜产品工业公司，以及该公司与外商合资的3家工厂。年产值超越亿元。1989年，与港商合资的桂洲毛? 挠邢薰就恫1990年，公司全面实行现代企业制度改革；1991年，中外合资的华诚染整厂建成投产。至此，公司的运营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品消费、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开场在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。此外，公司获得中国乡镇企业十大百强的殊荣，产值超亿元。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业集团公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值且百亿元人民币

11、，年出口达2300万美圆。 2转向：微波炉19921997 1991年，格兰仕最高决策层普遍以为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个生长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的运营领域格兰仕所在地广东顺德及其周围地域曾经是中国最大的家电消费基地；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向当时，大家电的竞争较为猛烈；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品当时，国内微波炉市场刚开场发育，消费企业只需4家，其市场几乎被外国产品垄断。 为此，格兰仕人首先以真诚打动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电18厂聘请了5名微波炉高级工程师。1993年，格兰仕试产微波炉1

12、万台，开场从纺织业为主转向家电制造业主为。 1994年，格兰仕面临创业以来最大的挑战：1从紧的宏观经济政策导致商品购买力大幅度下降；2珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾祸，格兰仕厂区水深28米，遭遭到宏大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量10万台的目的，获得销售额、利润双超历史的业绩。同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并按照现代企业制度重组公司的治理构造；初步建立了一个遍及全面的销售网络。 1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.，在中国市场占据第1位，获得惊人的业绩。其缘由主要是两个方面：一是格兰仕的营销战略获得宏大

13、的胜利；二是原中国市场第1位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收买产生较大的动摇，收买后的整? 瞎鹘共涣蹦辏窭际思畔凼杖?84亿元，利润3100万元。 1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价钱战，降价幅度平均达40，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的347，部分地域和月份的市场占有率超越50。 1997年2月，国家统计局授予格兰仕中国微波炉第一品牌称号；经国家权威部门评价，格兰仕品牌的无形资产达381亿元；10月，格兰仕集团第2次大幅降价，降价幅度在2940之间；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率

14、达476以上，稳居第1。 3从全国单项冠军到全球多项冠军1998年开场 自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率不断居第1位，且大大超越国际产业、学术界确定的垄断线30，到达60以上1998年5月市场占有率到达735，为历史最高点儿在国内市场微波炉单项冠军位置稳定的根底上，格兰仕集团于1998年开场实施新的战略：经过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目的。 1999年1月，格兰仕终了最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；3月，格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研讨所成立；向市场推出新开发的种类百余种，其产品融入新开发出的专有技术；聘请Anderson公司为集团财务顾问

15、；全年销售额达296亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50，国内市场占有率为67.1，稳居第67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25；在关键元器件供应领域，开场采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达122，居第3位。 2000年，格兰仕集团微波炉消费才干将到达1200万台，全球第1，且是第2位企业的两倍多。其产品的技术含量大幅提高，新产品不断推出；电饭堡消费规模将扩至800万只，2001年将到达2000万只；正式进入电风扇市场，方案在两年内将消费规模扩至2000万台；明确提出，在35年内，在小家电领域成为35个全球冠军的战略目的。为此，格兰仕集团的国际化运营步伐在加快。! 二

16、、企业战略 格兰仕的生长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略亲密相关，或者说，格兰仕的胜利主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕集团20多年来的企业战略构成、主要内容及变化进展较为全面的讨论。 清华大学宋学宝教授对格兰仕集团的战略进展过讨论，该文主要集中在竞争战略层面，而企业战略普通被以为是由总体战略、竞争战略和职能战略三个层次所构成。我们也曾对格兰仕的战略进展过分析和评论，并指出其未来开展方向是：利用技术和市场的范围经济开展小家电产品；利用规模和本钱优势，大举进入海外市场竞争格兰仕集团这两年的开展道路正是如此。今天，我们的讨论就在此根底上，从三个层面及其关系展

17、开，从而提示出格兰仕集团企业战略更为全面、丰富的内容。 1总体战略 据我们的研讨，总体战略主要由领域与地域两大部分构成。领域是指企业运营的行业范围，即我们如今在做什么？我们未来要做什么?quot;地域是指企业运营的地理空间，即我们在何处做？领域战略依其运营行业数目可分为专业化运营和多元化运营此处还有程度的不同，地域战? 砸榔渚牡乩矸段煞治镜亍绻蚧?种类型。依此，我们结合格兰仕集团的历程，构造其总体战略的短阵图见表1。这样，我们对格兰仕的总体战略可做出如下的归纳： 1创业阶段。格兰仕在轻纺行业，再详细就是以畜毛为原料的轻纺行业从事运营活动，其运营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，

18、到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被消费。由此可判别，格兰仕在一体化战略实施方面有一定的阅历和才干。这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，且产品的加工和消费大多是以合资运营方式进展，这阐明，格兰仕人从创业开场就注重利用外部资源，擅长与他人协作，经过内外部资源的优化组合来实现企业的目的。 2转向阶段的集中一点战略。这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为中心的，但其集中一点战略有本身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的运营资源大规模地转移到新选择的某点，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来运营这个新的点；后者是在

19、创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。从这个角度来看，格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是! 由于从原有行业撤出并不是短时间能完成的，再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度极低可以说是无相关的，运营资源的转移量小且效率低。因此，格兰仕集中一点战略的胜利是一个很值得讨论的问题。 这个阶段的起点-1993年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超越10。在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩展微波炉的消费规模，到这个阶段的终点-1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，胜利地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。

20、 集中一点战略的要点是选择一个较适宜的点，集中全部或几乎全部的运营资源把这个点做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出自动或被动，潜在竞争者不敢冒然进入，从而实现企业的继续运营目的。 格兰仕集团于1991年选择微波炉为其集中运营点是适宜的：第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与兴隆国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉消费企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，外国品牌! 的产品在市场上居主导位置，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地-

21、广东顺德是中国著名的家电产品消费基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和效力较为稳定。第五，微波炉产品的消费技术已是一项较为成熟的技术。 不仅如此，格兰仕集团在其后的运营中，一直坚持集中一点毫不动摇。听说，1995年放弃了一价几百万美圆的羽绒制品订单。格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的运营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的消费与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速度增长，从1993年的试产1万台到1997年的近200万台。 建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现也是突出的。主要包括：第一，在总本钱不变或降低的前提

22、下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个种类的新产品。尤其是美国研讨机构成立以来，格兰仕的自主技术程度有较大的提高，新产品推出更多、更快。第二，利用总本钱领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩展市场占有率。1996年8月和! 1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价钱，其效果非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩展了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述根底之上，格兰仕开场利用本人的技术力量开发关键元器件，并投入消

23、费，进一步降低总制造本钱。 3新阶段的多元化与国际化战略。1998年开场的格兰仕集团开展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。 多元化是在小家电行业范围内进展的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。假设按照以4位数行业规范来划分，这些产品是不同的4位数行业，因此，可称其为多元化运营。这个阶段的多元化运营有如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略才干为目的；第二，产品的技术、消费尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步构成亚中心才干的根底上进展的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导技术主导型的战略方式。 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进消费设

24、备和技术，而且还表如今：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品? 苹騉EM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的RD机构与中国的机构共同协作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以顺应国际化运营的需求。但是，到目前为止，作为国际化战略最主要的消费国际化，并未成为格兰仕集团的重要战略。我们以为，消费的国际化必将成为格兰仕未来开展的重要战略。 2竞争战略 竞争战略的关键问题是在给定的产品市场上怎样实现可继续的竞争优势。美国哈佛大学商学院迈克尔波特总结的两种通用的竞争战略是：1本钱领先；2差别化。 很明显，格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场

25、上的竞争战略是本钱领先，而不是差别化。格兰仕集团的本钱领先战略在转向阶段和新阶段中有所不同：在转向阶段，格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济根底上的本钱领先；在新阶段，那么主要来源于规模和范围经济根底上的本钱领先。 格兰仕的规模经济首先表如今消费规模上。据分析，100万台是单间工厂微波炉消费的经济规模，格兰仕在1996年就到达了这个规模，其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩展消费规模，到2000年底，格兰仕微波炉消费规模将到达1200万台，是全球第2位企业的两倍多。消费规模的迅速扩展带来了消费成! 本的大幅度降低，成为格兰仕本钱领先的重要环节。其次，格兰仕的规模经济还表如今销售、科研和管理等方

26、面。对此，宋学宝教授有较详尽的分析，本文不再展开。 格兰仕集团的范围经济主要表如今利用微波炉运营的资源和才干积累，开辟电饭堡和电风扇的产品市场。由于微波炉与电饭堡、电风扇同属于小家电行业，其产品技术、销售网络尤其是品牌延伸方面的相关程度很高，所以，格兰仕从单一产品向多种产品开展，其范围经济效益非常明显。 3职能战略 职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发扬这些作用。职能战略决议于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才干详细实施，如市场营销、研讨与开发、财务、人事、消费等。职能战略的内容非常详细和丰富，针对格兰仕集团的情况，我们选择其中最有特点的

27、内容进展阐明。 1营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，经过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场，经过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商协作，共同启动微波炉市场。第三，占领市场，在微波炉市场上主要经过价钱战方式，而在电饭煲市场上，经过多年的赠送活动来占领市场。第四，稳定市场，经过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出适宜的产品来实现。还有，经过提高产品效力质量和程度来稳定市场。例如，格兰仕推出?quot;四心级效力为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心，三大纪律、八项留意的规范效力，! 一地购物、全国维修的

28、跨区域效力等，都是格兰什稳定市场的重要战略。 2研讨与开发战略。格兰仕的技术战略阅历了引进、消化吸收、协作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的消费线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉消费设备和技术，并在消化吸收的根底上进展集成。1997年，格兰仕集团设立研讨与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开场走向协作和自主开发的新锥巍? 3财务战略。为顺应国际化运营的战略需求，格兰仕集团自1998年开场聘请全世界著名的咨询公司-Andersen公司为财务顾问，详细制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是

29、乡镇企业中是稀有的。以Andersen公司的实力和阅历，可以推断，格兰性集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到宏大的作用。 4人才战略。引进人才并大胆运用是格兰仕集团的传统性战略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的中心，奠定了其后与外国技术协作的根底。1993年聘请日本人从事消费? 芾恚?998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管。综上所述，我们将格兰仕集团的生长历程与企业战略结合起来，可构成一个较全面反映格兰仕集团企业战略构成、内容、变化的图表见表2。 三、中心才干 1990年，美国学者

30、普拉哈拉德CKPrahalad和英国学者哈麦GHamel协作在上发表了公司中心才干一文；1994年，他们又协作出版专著，由此在西方管理学界掀起了关于中心才干的研讨与讨论高潮，人们普遍以为，中心才干实际是90年代美欧企业管理实际界兴起的一种企业战略新实际，并对国际企业界亦产生了很大的影响。 与其他西方新实际一样，中心才干实际在中国也成为一个热点话题，财经类媒体上、企业首脑的讲话中，经济、管理学者的论著中，普遍地出?quot;中心才干、中心竞争力等词汇。 1企业战略才干生长道路 在企业战略才干矩阵中，我们可将格兰仕战略才干的生长道路绘制出来见图1。图1中A点所在的区位表示企业在本行业的本地市场中具

31、有短期获利的优势才干，可称为根本才干。格兰仕集团于1992年到达该区位，当时的格兰什在轻纺行业中采用一体化的运营战略，不仅在出口订单的承接，而且在国内市场主要是珠江三角洲地域的开辟均具备一种短期的获利才干。这种根本才干是格兰仕于1993年正式进入微波炉行业的重要根底和条件。 图1中的B点所在的区位表示企业在该行业的全国市场中具有短期获利的优势才干。格兰仕集团于1996年到达该区位，当时的格兰仕集团在微波炉全国市场上的占有率到达3! 5以上，全国性的营销网络曾经构成，发动价钱战并胜利地迪制淠康摹牵窭际说幕窭芰荒苋衔哂卸唐谛灾剩渲饕蛟谟诟窭际说奈分胁拮灾骷际醭煞荩可胂凵系墓婺没竦玫牡匚皇悄岩猿志玫

32、摹?图1中C点所在的区位表示企业在本行业的全国市场中具有中期获利的优势才干，可称为亚中心才干。1999年格兰仕集团到达该区位，这时的格兰仕集团在微波炉全面市场上的占有率高达60，并且不断有自主技术的新产品推向市场；电饭堡产品的全国市场占有率也名列前3名，并且开场推出电风扇产品。这阐明，格兰仕集团在小家电行业的全国市场具有中期获利的优势才干，即拥有亚中心才干。 图1中D点所在的区位是格兰仕未来开展的目的，即在小家电行业的全球市场中具有中期获利的优势才干。目前的格兰仕的微波炉产品在全球的产销量第1，且到达两倍于第2位企业。而电饭堡、电风扇产品还未到达这样的程度，这正是格兰仕未来努力的方向。 2亚中心才干的构成要素 我们以为，格兰仕集团在微波炉行业中已获得亚中心才干，这种才干主要是：选准并迅速形?quot;利基的才干。它由以下要素构成：1战略选择才干，指根据主客观条件及开展趋势，选准