级人力资源师教材总结

1、.PAGE ：.；企业人力资源管理师一级教材重点总结运用阐明：.蓝色字体要求必需掌握的内容。.红色字体为根本知识概念，是在平常教师讲解根底上的应该掌握的内容。.其他颜色字体，大家根据实践情况，了解、熟习即可。第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划一、战略与战略战略是指点全局的方案或规划，是事关全局开展的大致方针；战略那么是指根据情势开展变化而制定的行动方针和斗争方式。二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关要素进展全面系统分析的根底上，从企业全局利益和开展目的出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体谋划

2、。P人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进展全方位的指挥、监视、协调和控制的过程。三、战略性人力资源管理概念的了解选择题.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。.战略性人力资源管理是对人力资源战略进展系统化管理的过程。.战略性人力资源管理是现代人力资源管理开展的更高阶段，无论是在实际方面，还是在实际创新方面，都有了很大的提高。.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但该当具备战略规划管理的知识和技艺，还必需具备更高水准的决策力和执行力。四、战略性人力资源管理定义P战略性人力资源是现代人力资源管理开展到高级阶段，以全新的管理理念，在

3、健全完善企业人力资源各项管理根底任务的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可继续开展为目的，以提高中心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。五、战略性人力资源管理阅历的重要开展时期及其主要思想.阅历管理时期主要思想：资本主义消费作业方式给劳动者的心思和生理所带来的损伤是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在任务中的活力完全消逝，而任务变成了令人厌恶的苦差事。.科学管理时期主要思想：科学管理师对一切公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待本人的任务、同事和雇主的态度，以及企业

4、对待本人的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，假设没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。.现代管理时期主要思想：行为科学，即研讨与人们的行为有关的社会学、心思学，为人力资源管理的实际和实际作出了奉献，人力资源管理的很多知识、运用技艺与方法都出自行为科学。六、.现代人事管理之父：罗伯特欧文.科学管理之父：泰勒.霍桑实验：梅奥.需求层次实际：马斯洛.“鼓励-保健双要素实际：赫茨伯格.X-Y实际：麦格雷戈七、研讨人力资源管理实际与实际的开展轨迹，可以看出现代人力资源管理阅历了三个详细开展阶段及其各阶段的特点：.传统人事管理由萌芽到生长迅速开展的阶段。从世纪年代开场

5、到年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到生长迅速开展的时期。特点：()人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐渐趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规那么手册人事统计和员工记录等；()管理任务的范围不断扩展和深化，由普通行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评价，以及有效鼓励的薪资福利管理；()企业雇主的认识发生了艰苦变化，即由以任务效率为中心，强调采用动作时间研讨的方法，推行消费任务定额；()出现专职的人事管理主管和人事管理部门。.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从世纪年代开场到年代，是现代人力资源逐渐替代传统人事管理的转

6、换期。特点：()人事管理的范围继续扩展，由原有的几项扩展到几十项；()不但人事部门承当着员工的责任，各级直线主管也必需对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面担任；()企业人事管理不仅对内部的员工担任，也必需对外部的社会和政府担任，不断提高员工的职业生活质量；()企业雇主开场接受了人力资源开发的新观念：“人力资源是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。.现代人力资源管理由初阶向高阶开展的阶段。特点；人力资源管理在现代企业中曾经上升到主导位置，它日益遭到人们的普遍注重，成为现代企业管理的中心和重点。八、战略性人力资源管理根本特征的分析.将企业运营的长期性目的作为人力资源管理的战略

7、目的，由过去仅仅满足和实现企业年度消费运营方案的要求，提升到企业开展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体开展战略的重要支持系统。在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供应与需求的平衡方案，提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业中心竞争力，加强企业总体竞争优势，从企业运营战略出发，制定企业总体人力资源战略规划。企业人力资源战略规划是由多方面多层次的古话组成，它详细可以区分为：人力资源总体战略规划，以及与之配套的组织开展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工鼓励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业开展等多种年度方案或中长期规划。.集当代多学科、多种实际研讨的

8、最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的根本原理和根本方法。.人力资源管理部门的性质和功能发生了艰苦转变。企业人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理，反映了几十年来现代人力资源管理实际和实际，从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同开展阶段的转变过程。九、战略性人力资源管理基于的五种实际.普通系统实际：员工的知识技艺是“投入，员工的行为是“转换，员工的称心度和绩效是“产出。.行为角色实际.人力资本实际：西奥多舒尔茨.买卖本钱实际.资源根底实际：组织存在种根本资源：物质资源、人力资源和组织资源。十、人力资源管理

9、部门在转变过程中具有的特点.组织性质的转变。.管理角色的转变。国外专家从管理程序、管理对象、管理期限短期与长期管理性质战术性与战略性四个维度，分析了战略性人力资源管理在企业运营管理中的角色转变和新的定位。首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理根底任务，组织绩效评价，进展薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；其次，从短期的战术性操作与管理的对象员工的维度上看，人事经理是了解并尽能够满足员工的需求，使员工为企业作出奉献的带头人即领跑者；再次，从员工与企业长期开展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技艺开发的推进者，组织开展和组织变革的设计师，企业改革的

10、代理人；最后，从长期开展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业运营战略协作同伴，他不但要把人力资源管理与企业开展战略有机地结合起来，制定出顺应企业内外部环境和条件的战略规划，而且可以运用各种工具和手段，对规划进展有效的实施、监视、控制和反响，最终保证战略规划目的的实现。.管理者职能的转变。现代人力资源管理之所以可以不断演进，其根本缘由在于人力资源管理具有运营性和战略性的双重职能，其中运营性职能是根底和起点，战略性人力资源管理的扩展，表如今纵向以运营性职能为起点和横向由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动平安卫生和身体安康，开展到企业的社会性职能即社会责任方面。.管理方式的转变。实现了从买

11、卖性实务管理到方向性战略管理的转变，强调“运用正确的方式方法做正确的事情，突出了：管理的开放性和顺应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵敏性。十一、战略性人力资源管理衡量的规范.根底任务的健全程度.组织系统的完善程度.指点观念的更新程度.、综合管理的创新程度.管理活动的准确程度十二、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、消费制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是中心战略。P十三、战略的定义.战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成根本目的的科学与艺术。McNicholas.战略是企业根本的长期目的及其为

12、达成目的所采取的行动方案与配置所需资源的决策。Alfred Chandler.战略是公司为之斗争的一些终点与公司为到达它们而寻求的途径的结合物。Michael Poreter.战略是“一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的，即方案性，也包括暂时随机决议采取的战略，即非方案性的。H. Mintzberg十四、企业战略特点普通特点：.目的性第一特点.全局性.方案性企业战略管理的方案过程包括战略分析、战略选择战略制定、战略方案评价与选择战略方案的实施等内容.长久性.纲领性.应变性、竞争性和风险性除具有以上企业战略普通属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：精神性，可变性和可调性。十五、企

13、业目的是以下六种根本要素综合平衡的结果：获利程度、产出才干、竞争位置、技术程度、员工开展、社会责任。十六、人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进展系统分析的根底上，从企业的全局利益和开展目的出发，对人力资源的开发、利用、提高和开展所作出的总体预测、决策和安排。十七、在企业总体开展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义.有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项任务是真正值得投入，需求亲密关注的。.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获

14、得消费和任务活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展本人的生存开展空间，与外界机构、组织以及资源提供者坚持平衡的互利互惠关系。.有利于发扬企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、坚持、开展、评价和调整六个方面。.有利于坚持企业人力资源长期的竞争优势。.有利于加强指点者的战略认识，人力资源战略确实定是企业指点者的天职。.有利于全体员工树立正确的斗争目的，鼓舞员工的斗气，加强员工的自信心，努力进展任务。十八、企业战略的管理范畴内，普通将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略总体战略：也称为公司战略，是从事多种运营、多元化的大中型企业

15、、企业集团所制定的最高层次的战略。业务战略：也称为竞争战略、运营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发扬其功能，以推进企业总体开展的战略实现的详细的分支战略。十九、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分.从时限上可区分为长期战略规划年以上中短期战略-年内，或者称之为人力资源战略。.从层级和内容可以区分为人力资源总体开展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培育选拔战略、员工招聘战略、绩效管理战略、薪酬福利与保险战略、员工鼓励与开展战略、劳动关系管理战略等。.从性质上可区分为吸引战略、参与战略和投资战略三种类型。P.按照企业战略学的观念

16、，企业战略根本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者偏重于顺应企业外部环境压力，后者偏重于内部资源的开发。普通来说，内部导向的开展战略是胜利企业的中心战略。内部导向的开展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的根底上；二是建立在不确定性资源如人力资源而不是确定性资源资金、设备和原资料的根底上。.企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业开展创新的战略：技术开发型人力资源型长期开展战略中短期开展战略注重机械设备更新强调人力资源开发根据规模经济原那么，经过技术创新来大幅度提高消费率以任务地的人力资源为对象，注重人的潜在才干的开发自上而下推进，外延扩展再消费开展方式自下

17、而上推进，采用内涵扩展再消费方式以职能组织为中心主要依托技术专家和系统工程师以团队为中心，主要依托作业小组长和支配者构成有行资产的积累鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系二十、企业可以根据本身的实践情况，采取以下两类竞争战略企业要在市场竞争中生存开展，其产品或效力必需就有两个特点：一是独特性；二是遭到消费者青睐廉价竞争战略：企业凭仗高科技和较为强大的消费规模或财务虚力，大幅度提高劳动消费率。适用于消费较为稳定，技术变化不大，或者以扩展市场占有率为竞争目的的企业。独特性竞争战略：以“物美取胜，.创新竞争战略：即消费和销售竞争对手所不能消费的产品；.优质竞争战略：即消费和销售竞争对手所不能制造的

18、优质产品。其有点为满足特定需求，降低价钱敏感性、溢价补偿。二十一、与两种竞争战略对应的三种人力资源管理战略：P，P， P表-，P表-当企业采取廉价竞争战略时，宜采用科学管理方式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严厉控制，依托工资、奖金维持员工的积极性。当企业采取创新性产品竞争战略时，宜采用IBM公司投资战略方式。其特点是：注重人才贮藏和人力资本投资，企业与员工建立长期任务关系，注重发扬管理人员和技术人员的作用。当企业采取高质量产品竞争战略时，宜采用日本企业管理方式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发扬绝大多数员工的积极性、自动性和发明性。企业竞争性战略与人

19、力资源管理战略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的方案性、系统性和有效性。企业人力资源管理系统经过两个根本途径来影响企业精神、员工信心和行为：一是物质性的管理活动可以的作用和影响；二是企业各种有益信息的传送和灌输。企业人力资源战略不仅对人力资源管理系统的运转起决议性指点作用，企业战略目的的内化是员工行为的先决条件。二十二、人力资源战略规划的主要影响要素一企业外部的环境和条件.劳动力市场的完善程度.政府劳动法律法规的健全程度.工会组织的作用二企业内部的环境和条件.企业文化.消费技术.财务虚力二十三、企业外部劳动力市场的劳动供应与以下要素有关劳动力参与率人口的平均寿命任务时间长度人员

20、素质和技艺程度提高的程度国家经济开展程度，以及增长率、投资率和消费率的影响产业构造的调整二十四、企业文化的定义及分类定义：企业文化就是在企业中长期构成的共同思想、作风、价值观念和行为准那么。分类：按照企业的内向性和外向性、灵敏性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化强调人际关系，企业好像一个大家庭，彼此关怀维护，忠心敬业，发扬企业良好传统开展式企业文化强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重开展与创新市场式企业文化强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成任务义务和运营目的和官僚式企业文化四种类型凡事循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。强调组织构造的正规化，企业管理追求

21、稳定性和耐久性。二十五、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层厂容厂貌、技术配备和任务地配置程度、产品外型、外观、质量等，也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神经过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化行为规范、价值观念、群体认识、员工素质，也称企业软文化。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具有凝聚、规范、鼓励、浸透和革新功能，使现代企业生存与胜利之本。企业文化本质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最正确组合，精华是提高员

22、工的品德，文化和职业素养，注重员工的社会价值，尊重员工的独立人格。二十六、企业人力资源战略规划的设计，该当充分表达信心、远景、义务、目的、战略等根本要素的一致性和综合性。信心是企业文化的内涵，属于精神范畴远景是企业开展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。义务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺目的是企业开展的长期、中期和短期目的的定位战略是实现战略的详细措施和方法二十七、机遇包括经济高速开展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显加强等。要挟包括经济低迷，开展速度明显放慢；不利的

23、政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力本钱上涨；竞争对手迅速生长；潜在竞争者进入市场；进攻不利，防御失败等。二十八、企业人力资源战略的决策当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部才干与竞争对手相比却处于优势时，宜确定改动型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，那么采取进攻性战略；当外部环境遇到宏大的要挟，企业人力资源内部才干与竞争对手相比却处于优势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，那么应运用多样型战略。二十九、企业人力资源战略规划构成之后，应从以下五个方面入手，对人力资源战略规划的实施进展有效管理：.仔细做到组织落实.实现企业内部资源的合理配置.建立完善内部战略管理的支持

24、系统.有效调动全员的积极要素.充分发扬指点者在战略实施中的中心和导向作用三十、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括确定评价的内容建立评价衡量规范评价实践绩效根据分析结果采取行动，对战略决策进展必要的修正调整。实践上是制定战略、实施战略、实现战略目的、制定新战略的循环。企业竞争战略、人力资源战略与企业文化的相互关系企业竞争战略企业文化人力资源战略廉价战略官僚式+市场式吸引战略优质战略家族式+市场式参与战略创新战略开展式+市场式投资战略第二节 企业集团组织规划与设计一、企业集团的定义及特征定义：企业集团(EGBGIG)是现代企业高度开展的根底上构成的一种以母子公司为主体，经过产权关系和消费运营

25、协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济结合体。根本特征：.企业集团是由多个法人企业组成的企业结合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权益，不承当民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人位置。.企业集团是以产权为主要结合纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业结合体最根本特征。.企业集团是以母子公司为主体。主体是中心层和严密层，中心层是集团公司，本质上是控股公司、母公司性质；严密层是假设干全资子公司、控股公司。.企业集团具有多层次构造。在企业集团内部，集团公司根据产权关系，一致行使出资人一切权产权职能，一致投资决策，一致配置资源，一致调整构造。具有金字塔式垂直

26、控制的分层次的组织构造。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。绝对控股：持股比例超越%；相对控股：指投资企业中为最大的股东，普通持股比例超越%协作企业之间非产权关系。二、企业结合的方式.卡特尔即消费同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价钱等方面经过协议而构成的契约式垄断销售结合体.辛迪加即同行业企业经过签署产品销售和原料采购协定而建立的供销结合体，参与者坚持消费和法律上的独立性，供销业务那么由辛迪加本部一致办理。.托拉斯组成托拉斯的原各公司的法人位置被取消，以该托拉斯大公司的分公

27、司方式而存在，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的消费、销售和财务活动。.康采恩参与康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资历，但是消费运营的方针政策方面必需服从中心的一致指点。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，由于含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特征的现代企业集团方式。三、企业集团的主要作用.企业集团是推进国家产业构造调整，促进产业晋级的主导力量.企业集团是国家技术创新体系的支撑主体.企业集团是市场次序的自主管理者，可以防止企业之间的过度竞争、无序竞争.可以很快构成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。四

28、、企业集团的优势.规模经济的优势.分工协作的优势.集团的“舰队优势.“垄断优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目的。.无形资产资源共享优势.战略上的优势.迅速扩展组织规模的优势.技术创新的优势五、企业集团的治理构造企业法人治理构造的性质由产权构造的性质所决议。产权是一切权、运营权、转让权和分配权的总称。企业产权构造分为两个层次：法人股东和个人股东之间的构造，法人股东内部的构造。产权构造设计目的：一是对公司进展控制，二是为了选择公司治理构造。狭义的公司治理构造是指有关董事会的功能、构造、股东的权益等方面的制度安排。广义的公司治理构造是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文

29、化和制度的安排，这些制度安排决议着公司的目的，谁在什么形状下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进展分配等一系列艰苦问题。企业法人治理构造包括：.股东大会最高的权益机构、董事会公司治理构造的中枢和管理权益中心、监事会和经理班子委托代理关系，包括法定限制和定义限制的建立及权益分配的制度安排；.股东主要是法人股东对董事会、经理人员和普通员工任务绩效监视和评价的制度安排；.对经理人员的鼓励和约束机制的设计及实施方法；.企业出现危机时，法人股东的行为方式。以现代企业制度为根底的企业集团，无论是在母公司还是在子公司的治理构造中，董事会与经理人员之间都存在着委托代理关系。公司经理班子作为董

30、事会的代理人，其权益遭到董事会委托范围的限制，包括法定限制和定义限制，假设超越公司规定的经理职责范围和被公司章程或董事会定义为艰苦的运营决策，要通报董事会决议。在现代经济生活中，董事会的主要职能曾经从过去的常规管理转为战略决策和监视作用，而作为董事会委托代理人的经理人员的实践权益要比法律上规定的大得多。因此，现代企业治理构造中的重要课题是加强对经理人员的鼓励和约束。六、企业集团管理体制的特点.管理活动的协商性.管理体制的创新性.管理内容的复杂性.管理方式的多样性.管理协调的综合性.利益主体多元性与多层次性经济利益既是集团开展的动力源泉和最终目的，也是集团中每个成员企业的动力源泉和最终目的。成员

31、企业参与集团，其根本动机在于企业集团可以为它们发明更为有利的运营环境，加强产品竞争才干，扩展市场占有率，期望在结合体中可以获得比结合前更好的经济效益。企业集团的利益分配能否合理，在很大程度上决议着企业消费运营积极性的高低和集团凝聚力的强弱。同时内部利益关系处置得好坏，还涉及企业集团可以根据实践情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使各成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必需坚持正确处置集团利益关系的几个根本原那么。七、正确处置集团利益关系的四个根本原那么.坚持等价交换原那么.坚持共同协商、适当退让原那么.坚持集团整体利益和成员企业利益相一致的原那么.坚持平等互利的原那么八、国外企业

32、集团管理体制的类型：.欧美型 欧美型企业集团实行“母公司集团本部子公司事业部工厂三级组织构造方式，包括“母公司子公司工厂和“集团本部事业部工厂两种变化方式。在“母公司子公司工厂方式下，母公司是企业集团的决策权益机构，母公司实践上是一个控股公司。母公司的主要职能是：()消费、运营、方案的协调与控制；()组织管理与协调；()财务管理包括税后利润分配；()投资的协调与控制；()子公司高级职员的聘任。在“集团本部事业部工厂情势下，企业集团内部只需集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人位置。本质上还是一个“单体企业，而不是法人结合体，称不上严厉意义上的“企业集团。集团本部起到企业集团投资中心的作

33、用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂那么成为企业集团的消费中心。.日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理方式。这一类型的企业集团实行“经理睬公司工厂三级组织构造方式。经理睬是现实上的大股东会，职能主要有：()在集团成员公司之间进展调整组合；()决议集团成员公司组成共同投资公司；()决议集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；()决议成员公司指点层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，本人决议公司的开展战略和投资方案，实行一致的成产运营。工厂是公司的消费单位，执行公司的消费方案，并只对公司担任。九、国外企业集团管理体制的特点.组织严密性集团

34、组织构造必需包括：()职能化系统，实行专业化分工；()权益系统，导致集团成员接受管理者的决议；()决策系统，对集团的运营管理进展合理决策。.因地制宜性.注重人的作用十、国外企业集团内部集权与分权.母子公司型企业集团内部集权与分权：母公司承当的运营责任主要分为三种情况：()对普通控股企业，母公司董事会成员必需遵守谨慎和规范运营原那么，违反规定且给子公司呵斥损失的，应承当赔偿责任；()对有控制协议的子公司的盈亏担任，子公司的年终亏损假设不能用该企业积累的利润后备金弥补，那么必需由母公司来平衡，但母公司不承当子公司欠第三者的债务；()对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公

35、司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保管法律上的独立位置。.集团本部事业部型企业集团内部集权与分权集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、方案控制、分配控制、人事控制十一、企业集团的组织构造的定义、层次及结合方式定义：企业集团的组织构造是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联络方式和关系方式，或者说企业集团的组织构造是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系方式。层次：根据企业集团组织构造的功能特点，可以从中心企业、控股子公司和协作关系企业三个层次加以分析。()中心企业确实定：资本参与、人事结合、提供贷款()在企业集团内部，就中心企业与其子公司、协作关系企

36、业的关系而言，可以分为垂直纵向程度横向和混合三种方式。控股子公司在集团中心企业的决策下履行着完成义务的使命，首先是完成中心企业下达的销售额和利润额；其次是为中心企业的主导产品构成配套才干；最后是实现集团多角化运营战略，从事跨行业运营。()协作关系企业在企业集团中的位置决议了它在很大程度上受中心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作关系企业的素质。结合方式：企业集团组织构造层次功能，经过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以结合。十二、资金借贷型结合方式的定义及优势定义：资金借贷型结合方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借

37、贷或委托发行债券，以经常而亲密的融资关系为纽带的结合方式。优势：.资金借贷可以防止股权买卖，确保企业相对的资产独立性；.对于中小型企业来说，由于社会融资要求严厉，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而参与相应的财团；.债券和贷款利息可以计入本钱，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。十三、组织构造的影响要素变化的外在要素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在要素：共同投资、运营范围、股权拥有十四、企业集团组织构造方式的选择企业集团组织构造按照结合形状的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。.横向结合

38、型企业集团横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而构成的组织方式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长会方式；主银行制度；综合商社的中心位置；设立共同投资公司，即合资企业；运用共同的商号和商标。.纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团中心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而构成的组织方式，按照中心企业与其他层次企业之间在协作和一切权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。()企业系列就是成员企业在协作和一切权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，一切权方面的方式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，任务效率高；由于主体企业的特殊位置，主体企业对成

39、员企业的协调较为容易。缺陷是：使高层管理者堕入日常活动，无法进展长期性的方案思索；而且，由于高层管理者各自担任一个部门的任务，所以他们根本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和方案编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需求作出的反响。()控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而构成的以资本为结合纽带的企业系列。控股系列不以产品消费加工为结合纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，担任集团的管理任务，指点和协调成员企业的消费运营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参

40、与消费运营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常顺应。十五、企业集团职能机构的方式及优缺陷.依托型的职能机构，也称依靠型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员的管理体制。优势：()减少管理层次，精简机构和人员，提高任务效率()集团公司的总经理与各职能机构彼此熟习，容易开展任务，且由于集团公司、中心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的消费运营活动。缺陷：()集团公司的总经理和各职能部门原来的义务就非常繁重，再兼任集团的管理任务，任务量大，容易呵斥失误()集团公司

41、的总经理和职能部门能够由于习惯上的缘由或其他缘由，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说本人偏袒本企业，而不敢果断地处置问题。.独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，担任集团的管理任务，指点并协调各成员企业的消费运营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，普通不会发生偏袒某个成员企业的景象。缺陷是难以在短期内构成一个指挥灵敏、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是假设干实力大体一样的企业组成中心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。.智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独

42、立型企业集团，都可根据需求设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有自信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售效力公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。十六、要使企业组织有效运转，必需正确处置好三种重要关系直线主管与顾问人员的关系组织集权与分权的关系主管与下属的授权关系第三节 企业集团人力资本战略管理一、人力资本的含义及特征含义：人力资本是可以带来如今或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技艺、安康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技艺、体能，其中真正反映

43、人力资本本质的是劳动者的智慧和才干。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以经过消费劳动转移和交换，并实现价值的添加。特征：()人力资本是一种无形资本()人力资本具有时效性()人力资本具有收益递增性()人力资本具有累积性()人力资本具有无限发明性()人力资本具有能动性()人力资本具有个体差别性二、企业人力资本的含义根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的可以为企业如今或未来发明收益的人的知识、技艺和体能等投入量的价值。三、人力资本管理与人力资源管理的关系：.与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价

44、值大小的差别，因此更注重高存量人力资本一切者的作用以及如何发扬他们的作用问题，也就是更注重对“知识员工的管理或者对“企业家和技术创新者的管理问题的研讨和实际。.与人力资源管理的另一个差别是，人力资本管理对人力资本一切者在企业中位置的根本看法与人力资源管理不同。人力资源管理以为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理以为i，认字资本一切者是企业的投资者。将员任务为人力资本，强调人不是本钱，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到报答。四、人力资本的范畴广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和一切员工所拥

45、有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。五、企业集团的人力资本管理及其内容企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进展有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技艺和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技艺和体能的人的管理。企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本本身收益最大化。内容：.人力资本的战略管理.人力资本的获得与配置.人力资本的价值计量.人力资本投资.人力资本绩效评价.人力资本鼓励与约束机制六、企业集团人力资本管理的特点.企业集团人力资本的整合与协同效应.集团公司对成员企业人

46、力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制.以母子公司之间的人力资本管理为重点.人力资本管理具有多种层次构造七、企业集团人力资本管理的优势.它可以在更宽广的领域获得和配置人力资本.它可以发扬团队优势和整体实力.它具有很强的吸引优秀人才的优势.人力资本可以在企业集团内部转移实施企业集团人力资本战略的根本原那么.适度合理.集权与分权相结合.权变原那么八、制定人力资本战略常用的方法有：.双向规划过程.并列关联过程.单独制定过程又分三种情况：()人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进展；()人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；()人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进展。优点是：不

47、依赖企业集团总体战略，可以针对某个详细问题或主题而独立制定；可以在其他方面的方案、政策和活动中强调人力资本的重要作用。缺乏：它会使人们以为这是职能部门的事情，应由职能部门人员担任，而与本人关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的表达程度。九、企业集团人力资本战略的实施.一致认识阶段.战略的方案阶段.战略实施的阶段.控制与评价阶段十、人力资本战略实施的方式.指令型特点是高层指点指挥人力资本职能部门方案人员制定战略，然后强迫下层管理者执行.变革型特点是高层经理重点思索战略的实施问题.协作型该方式强调发扬集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的

48、各个阶段。.文化型这种方式强调企业集团的一切员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的一切员工达成共识，构成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团开展迅速。.增长型这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程十一、人力资本战略评价与控制，该当做好以下四个方面的任务：环境评价问题确定战略制定行动方案和资源分配第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与运用一、胜任特征的概念Pcompetence n. U also competency the ability to do something well指确保劳动者能顺利完成义务或到达目的，并能区分绩优者和绩劣

49、者的潜在的、深层次的各种特质。二、胜任特征的定义有以下几层含义：P-首先，胜任特征含有对个体或组织的根本要求。作为个体，应该具备完成任务岗位义务要求的才干，而作为组织，应该具备使组织目的得以顺利实现的才干。其次，胜任特征可以判别绩效优良与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的杰出要求。三、自上至下包括：知识、技艺、社会角色、自我概念、本身特质、动机P图-冰山模型动机决议外显行为、自然稳定思想本身特质本身特有的典型行为方式自我概念自我评价、自我认识、自我教育社会角色在他人面前自我笼统的表现欲技艺将事情做好的才干知识根

50、本、专业、相关可见表象深藏内涵四、胜任特征模型的概念P是指采用科学的研讨方法，以显著区分某类人群中绩效优良与普通员工为根底来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征构造方式。五、岗位胜任特征的分类P.按运用情境的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征.按主体的不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征.按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、规范技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征特征称号义务详细性公司详细性行业详细性元胜任特征低非非行业通用胜任特征低低高组织内部胜任特征低高高规范技术胜任特征高低

51、低行业技术胜任特征高非高特殊技术胜任特征高高高.按区分规范的不同，分为鉴别性胜任特征、根底性胜任特征六、岗位胜任特征模型的分类P.按构造方式的不同，分为目的集合式模型和构造方程式模型.按建立思绪的不同，分为层级式模型、簇型模型关注一个职业群体，推行性好、盒型模型主要用于绩效管理、锚型模型七、研讨岗位胜任特征的意义和作用一人员规划岗位胜任特征在任务分析中的意义：.岗位胜任特征可以引导任务分析的价值导向，实现从义务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其缘由在于，胜任特征是以绩效为丈量规范的；.岗位胜任特征总是与企业文化和运营目的相联络，所以在实施任务分析时引入胜任特征，可以弥补传统任务分

52、析仅限于岗位短期匹配的缺陷；.岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量规范，这使得任务更为详细，更有目的性。二人员招聘.岗位胜任特征的出现，改动了传统的招聘选拔方式，改动了过于注重人员的知识和技艺等外显特征的情况，使得人才的中心特质和动机逐渐成为招聘选拔的重点；.岗位胜任特征的援用途理了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进展高绩效程度的任务；.基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业开展愿景、企业价值观和任务分析评价的根底之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工时能胜任该岗位任务的人员，员工与企业之间所确

53、立的关系，是兼顾劳动契约和心思契约的双重契约关系三培训开发使企业培训任务更具有系统性、科学性、规范性和适用性。.岗位胜任特征改动了以往知识、技艺培训一统天下的格局，使得员工潜能、质量和个性特征也跻身于培训行列；.基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质情况，为员工量身制定培训方案，可协助 员工弥补本身“短板的缺乏，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的繁琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，获得更好的培训效果，进一步发掘员工的潜力，为企业发明更多的效益；.胜任特征研讨有利于员工职业生涯的开展。其一，胜任特征研讨使得企业管理者可以比较明晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质

54、的不同对其进展定位培育；其二，胜任特征研讨使得员工可以根据本身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对本人的职业生涯作出规划。四绩效管理.胜任特任模型的建立为确立绩效考评目的体系提供了必要的前提；.胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保证。八、构建岗位胜任特征模型的根本程序和步骤：P表-一定义绩效规范：采用任务岗位分析和专家小组讨论的方法来确定。二选取效标分析样本三获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和察看法等来获取样本。普通应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回想调查技术，普通采用问卷与面谈相结

55、合的方式。关键事例包括胜利事件、不胜利事件或者负面事件。四建立岗位胜任特征模型首先，进展一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织构造和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研讨岗位的任务职责，绩效目的和行为表现等内容进展深化讨论。然后，经过对行为事件访谈报告内容进展编码、分析、记录各项胜任特征在报告中出现的频次。接下来对优秀组和普通组的要素目的发生频次和相关程度统计目的进展比较，找出两组的共性与差别特征。根据不同的主体进展特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。对上述任务进展归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为时间访谈，做出进一步修正、补充和完善。对所搜集的数据、信息

56、及意见等进展分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任特征数据库并基于建模阅历，最后得出胜任特征模型。建立模型时既要思索企业的特点和实践情况，又要遵照胜任特征层级“不重叠、能区分、易了解的建模原那么。五验证岗位胜任特征模型。验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法九、访谈的内容主要包括三个部分：()被访者的根本资料()被访谈者列举本人三件胜利事件和三件不胜利事件()对被访谈者的综合评价十、岗位胜任模型的主要方法属于定性研讨的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法属于定量研讨的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析第二节 人事测评技术的运用人事测评技术包括：沙盘推演测评

57、法、公文筐、职业心思测试十一、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘十二、瑞士荣格学派心思学家多拉卡尔夫是沙盘的正式创建者。十三、早期的沙盘游戏是用于儿童心思疾病的治疗。如今沙盘被广泛运用于培训，是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培训。沙盘作为人事测评的重要手段之一，主要适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔，经过可以调查被试者决策、方案、统筹、预测、分析、沟通、处理问题和团队协作才干。十四、沙盘推演测评法的特点.场景能激发被试的兴趣.被试之间可以实现互动.直观展现被试的真实程度.能使被试获得身临其境的体验.能调查被试的综合才干十五、沙盘推演测评法的操作过程：.被试热身.考

58、官初步讲解.熟习游戏规那么.实战模拟.阶段小结.决战胜负.评价阶段十六、公文筐测试的含义公文筐测试，也称公文处置，是被多年实际充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实践任务中管理人员掌握分析各种资料、处置信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。十七、公文筐测试的特点.公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以协助 组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。调查被试者方案、组织、协调、沟通、预测、决策才干等.公文筐测试从以下两下角度对管理人员进展测查：一是技艺角度，主要调查管理者的方案、预测、决策和沟通力；二是业务角度，公文筐资料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务

59、.公文筐测试对评分者的要求较高.调查内容范围非常广泛.情境性强公文筐还存在着以下缺乏：.显著缺陷是评分比较困难.不够经济.被试才干的发扬遭到其书面表达才干的限制.试题对被试才干发扬的影响比较大十八、试题的设计程序公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节：.任务岗位分析.文件设计.确定评分规范十九、公文筐测试的详细操作步骤二十、运用公文筐时，应留意以下两个问题.被试的书面表达才干是关键的测试要素之一.被试常犯的错误是不了解“模拟的含义二十一、心思测试及相关概念心思测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组规范化的刺激，以所引起的反响作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。从内

60、容上划分，分为个性测试、才干测试、职业兴趣测试从方式上划分，分为纸笔测试一个规范的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度和效度和工程分析数据，之所以被广泛采用，是具有方便性、经济性和客观性心思实验、投射测试、笔迹分析测试二十二、人格特征与构成人格也即个性，除才干以外部分总和，包括需求、动机、兴趣、喜好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心思特质的总和。在招聘新员工时，个性是企业重点调查的要素之一。个性具有以下四个根本特征：.独特性.一致性.稳定性.特征性人的个性主要取决于三个要素：即遗传要素、艰苦生活阅历和环境要素二十三、才干的含义指个体