中国汽车零售渠道集团化经销商的风险管理与发展观

1、中国汽车零售渠道-集团化经销商的风险管理与发展观瀛之叮IDEO）汽车渠道咨询总裁庞勇渠道为王，这句话越来越在汽车行业得到体现了。201年2度中国汽车经销商百强营业收入已达966亿4元.，1201年2度乘用车一级网点共213家7，2其中，百强企业所包含的经营网点数量达到430家0，占20，%但销量却达到了全国总销量的25.。1%近几年，经销商网络扩张的任务越来越重、但难度加大，尤其是找到高质量的投资者和经营者更是品牌运营商掌舵者身必躬亲的。相比国内品牌，动辄每年15的%扩网速度，经过二十年持续下滑后，美国经销商数量在去年和今年保持连续两年的增长，截止201年26月30日，美国国内有17,家7经7

2、销商，自年初净增了60家门店。201年1，经销商数量增长了10家8，涨幅达1%。很多合资品牌的网络部门的定位已经从网络发展转向网络运营和管理了，希望用前瞻性、更科学的方法规划、发展经销商网络，形成持续的终端竞争能力。最近和很多经销商投资者在交流时，越来越多的听到一个熟悉而陌生的词“百年老店”，关于基业长青和百年经营，以往更多是制造企业，如海尔、海信、万向等在谈，短短20多年的汽车行业快速发展，为什么如一汽丰田、东风日产等企业没有倡导百年企业，反而是以民营投资为主的经销商集团在思考这样的问题，合资企业有固有的发展周期和外方总部的发展理念，作为品牌的拥有方，哪个不是百年企业，通用（）、戴姆勒（m大

3、众（）等，中国渠道经销商通过二十多年的发展，积累了大量的资金、人脉、管理和客户资源等，在区域内形成了一定的品牌知名度，如何使资源充分整合、利益最大化、品牌溢价、可持续经营是实现资产增值、保值的基本前提，同时可持续的经营又是主机厂乐于看到的，本身就是双赢的行为，所以，关于“百年经营”的战略思考是投资者和企业家案头必做的功课！根据我们近25年的行业经验以及大量的咨询解决方案和案例，基于集团化经销商的持续发展，我们从以下五个挑战和六大应对措施与大家分享、共勉！挑战一：持续发展规划和战略方向设定的不确定性品牌授权店的经营模式注定经销商作为独立的投资者难以长远的规划自己的业务方向，只能在品牌规范和运营要

4、求的框架内开展业务，也就是常说的两头在外，当然品牌运营方也会不断地满足或提供新的盈利机会和新业务如二手车置换等新业务，中国的汽车市场依然保持5-1的0增%长率，我们的盈利机会依然较多，很多新业务还未开展，消费者的需求还未完全释放，所以规划未来企业方向就成为投资者首要任务。品牌运营方对展厅和经销商的开展业务有严格的界定，甚至在业务指示牌上都不允许有字数的变化，在展厅管理和摆放以及零部件的外采上更是有多达近15条0严格的标准等，这些标准的输入可以帮助经销商提升自己的管理水平，同时也极大地限制了经销商整合区域资源，开拓新业务的愿望。保险产品除了有保险公司的固定产品外（交强险等），延保服务也成为品牌运

5、营方的资源，品牌运营方还在积极设计自己的精彩备件产品，满足展厅零售的需要，类似的现象不胜枚举。做为集团化经销商，是固守新车销售利润，等待主机厂的业务提供，还是未雨绸缪，立足企业长远发展，规划战略方向，尽快补位，占领区域市场的需求制高点，如商用车企业开展物流业务，优化库存压力，获得地方政府关于城市物流发展的机会，乘用车企业利用对客户需求的洞察和品牌的信任度，培育社区养护中心、开展车辆改装工厂、结合汽车文化和汽车相关业务的巨大需求，形成有特色的商业地产，为地方政府提供持续的税收贡献等。201年2百强主要上市公司的财务费用均大幅提高，主要是由于网络扩张所带来的建设资金和高库存占有资金造成。201年1

6、五大上市经销商集团的财务费用占到主营业务收入的比例基本是在1%，但是201年2这个比例达到3%。现在看来，即时已经上市的庞大、中升、国机等经销商集团，依然在不断地维护与品牌运营商的关系，跑马圈地，强化销售等，近期战略还是以扩大新车利润，培养服务业务，提高利润率等为主，真正的战略思考还得让位于现实利益。挑战二：人力资源发展与组织效能不匹配一线员工流失率超过50，%经理人员的流失率超过30，%这是一家看起来品牌美誉度较高的合资企业201年2全网络的调查结论。根据经销商在线调研，的或总经理认为前瞻性、科学的绩效体系能够十分有效的提升公司利润率。由于历史原因，店的管理对品牌运营方依赖心理严重，经营相对

7、粗放，缺乏清晰地岗位职责和能力评价，同时岗位设置不尽合理，使优秀的员工和管理者晋升空间十分有限，加之，店的分布增大了管理的幅度，集团化经销商在省内布局面临着当地符合要求的管理者少，而大城市的管理者又不愿意经常在三四线城市工作，加之三四线城市店的盈利能力不是很强，所以待遇也不会有较高提升，人才的青黄不接，使集团的执行力大打则扣，三四线城市的满意度一直难以提升等。组织效能的提升和员工满意度（）紧密相关，集团化经营，又不想在集团层面设置更多岗位，或找不到更多专业管理人才，或担心增加成本，使店即成为了利润中心，又是管理中心，加大了一线负担和考核的难度。挑战三：盈利能力凸显短板，盈利结构转型严峻通过对上

8、市公司201年2度的分析，平均的净利润仅在1.左3右%，某合资品牌在产品竞争力较强的状态下，全网络的盈利比例也仅为83.，5市%场竞争已经演变成全细分市场的竞争。一家不关注展厅客流量和质量的经销商，他的销量目标实现完全基于市场的自然增长，一旦遇到市场下滑，只有通过大规模促销来达成任务，这样利润率难以保证，企业经营处于四处救急，难以强化管理等。一个细分市场的诞生，很快就变为红海，刚刚打破了、等城市的双强垄断，福特的翼虎、翼博、别克（）等纷纷登场，盈利能力已经不再仅仅体现在厂方的返利和销量的多少，有的车型一年买到近20万辆，但经销商都处于亏损状态，只有依靠厂方年终补贴勉强盈利，使正常的经营变得战战

9、兢兢，如履薄冰。建店时间早的经销商，由于客户资源以及建店成本的优势，在维修服务上依然保持优势，而近三五年新建店则没有那么幸运，维修技术、专业技工、客户粘度等都需要积累，而不断地维修促销大战也在蚕食经销商的利润，最佳状态是依靠维修服务的经营利润来承担店运营成本，依靠新车和二手车的销售实现利润，但现实是维修服务对管理的要求和流程的管理更为严格，集团化经营管理对维修服务的很是关注，但是对不同地区的服务管理水平提升难以控制，更别说跨地域进行集团化发展的经销商集团了类似某集团、聚焦豪华车经营，加之历来重视客户服务和服务及备件管理，形成一套内部的管理模式，这样盈利能力的可控性较好。盈利能力提升逐渐看是考验

10、企业的精益管理和运营能力的，结构化的转型是实现盈利能力持续提升的必要保障，有些公司保险、金融、装具的盈利比例已经占到新车销售毛利的42，%更占销售人员收入的67，%追根朔源，集团化经销商必须对自身的业务结构、价值链关系、员工专业能力及关键岗位的胜任力有清晰地认识，“管理出效益”，在軽/DEOFosusonAutohxjuati没有大量亲身实践和足够经营规模时，是一句空谈，但当业绩增长不可持续、使命不足以凝聚团队时，如何构建自身的能力体系，让每个环节减少浪费，让各部门间运营协调，就可以产生源源不断的绩效推动力，盈利的转型就可控，盈利的前景就可预测。挑战四：相关多元化发展的自控与失控无论是发展集团

11、采购、还是集中售后服务的钣喷业务，还是将金融保险业务集中管理，都需要加强管理保证人员能力、业务规模与绩效考核的相匹配，集团内部的控制如何整合相关资源如（各店的市场资源）、又不影响授权店的运营，考验管理者的智慧，更多的我们看到，对多元化利润的疯狂追求，造成资金链紧张的、甚至连续关店的现象近几年已经发生很多，造成业务失控。品牌运营方加强资金管理、控制库存信贷等都对经销商集团的多元化发展形成限制，如何识别自身的优势、形成资源杠杆，构建具有持续盈利能力的经营，都需要管理的专业化、过程的可控化与经营的数据化作为保障。挑战五：品牌溢价能力不强、自有品牌夹缝中成长作为基于某一个品牌或几个品牌发展起来的经销商

12、集团，具有天生的追随情节，这也是行业特点造成的，在博弈中经销商依然处于弱势地位，但随着市场竞争的加剧、优势资源的日益稀缺，品牌运营方越来越多的把经销商称作“合作伙伴”，也能经常地听取已显得反馈和建议，甚至有些经销商集团还具有参与总部决策的权利或机会，总部希望经销商集团能利用区域资源更好地拓展品牌影响力和客户服务能力，这些都对经销商集团扩大品牌销售的溢价能力利好，从近15年的观察和分析，经销商每年在本区域所花费的广告或市场推广费用，粗略估计占销售收入的1.，2如%果以每年销量350台0的0一家中大型经销商集团为例，每年销售收入近40亿元（不含其它维修收入等、，每年有大约500广0告费用，但这家经

13、销商集团从未在区域内评价过自身企业的品牌健康度，那么，大量的广告费用投入后，代理品牌的影响力和美誉的再增加、，而经销商集团的溢价能力无从预测，更多的凭感觉，这样，经销商集团最宝贵的区域客户资源和区域影响力就无法最大限度的实现，反之，品牌运营方一旦需要扩大该地区的市场份额，经销商集团所能贡献的无非是资金和渠道，真正长期合作的关系纽带，无法发挥威力，自有品牌的经营由于无法分享品牌影响力的盛宴，盈利能力堪忧，反之，也会影响该集团对品牌的持续投入和成功。应对一：梳理核心资源，明确以客户资源为抓手的发展战略在我们协助客户进行行业内并购或进行尽职调查时，经常发现其实很多投资者并不愿意把自己辛辛苦苦很多年的

14、企业卖掉，换回溢价并不怎么多的现金，但由于很多年的经营受制于无法扩大规模或内部管理心力交瘁或无法运营控制等原因，其实，作为品牌代理商的经销商集团的定位，随着中国汽车行业的发展、轮廓越来越清晰，那就是区域店的运营商，（抛开财务或战略投资者不说），以零售为核心的新车销售、保险金融产品等零售业态，以客户服务为核心的维修服务业态，以车间一次性修复率为核心的生产业态，这三种业态构成了经销商集团的核心业务模式，客户资源作为大数据时代的核心载体，是识别集团价值、整合集团优势的首要资源。客户资源不但蕴含着盈利前景、销售效率、单车毛利率等，还意味着你的组织架构和岗位职责的更加合理，作为一家拥有10年经营历史的集

15、团，竟然每年的销售量和维修台次都要依赖主机厂的任务，自己无法预测并开展营销活动，很多的客户信息都封闭在不同品牌和不同部门的孤岛上，集团难以有效运用，在运营管理上，基于客户资源的最大化决策，二手车的置换率提高到18，%单车成交周期降低17.等4，%直接的体现就是在集团层面增加了客户服务总监，在店将前台接待优化为客户管理专员，在每月的管理例会上可以给予有效客流量开展目标预测和员工绩效测算等。基于客户资源最大化决策的战略，最大的好处就是可以将内部流程优化、销量目标管理、展厅管理和客户满意度提升关系理顺，提升内部运营效率，实现持续增长。应对二：基于代理品牌的管理要求，形成自身的运营标准和评估体系作为品

16、牌运营方的主机厂，基于品牌运营标准对经销商进行检查、评估、考核等，以维护品牌形象、创造客户体验同时作为返利的一部分，“有什么样的考核体系，就有什么样的企业”。由于代理很多品牌，很多集团化经销商自己摸索出一套应付检查或考核的方法，甚至提炼后形成集团的运营标准，但由于专业化能力不足，加之，各店形成的合作壁垒，往往是热闹一阵子，就成为管理的摆设了，也使经销商错失了很多发现问题、及时调整的机会等。对品牌运营方来说，经销商能力体系的规划，涉及零售管理、营销管理、组织人力管理、客户体验管理、服务管理、运营管理、车间管理、增值业务管理、财务管理、持续发展与文化管理等，只有经销商体系健康，那么新车上市、推广计

17、划、满意度提升以及新业务推广才可能获得满意结果，不断通过设计标准、流程，评估状态，发现弱项，实施提升，固化经验，优化标准，调整商务政策，提升盈利能力等这样的循环，把渠道竞争完善、配合产品竞争力和品牌影响力，立体化实现持续发展，经销商集团有的分布在一个省内，有的分布在全国，管理幅度对经销商集团提出严峻挑战，从他们的独特性考虑，如果形成基于集团战略的运营评估你体系（）a就相当于有了千里眼、顺风耳，不但有结果性指标的，还有支持的过程性指标，还能能识别关键岗位是否胜任力，将运营风险控制在可控范围内，还可低成本的提升客户满意度和员工满意度C）,作为集团化运作的企业，基于价值链和员工能力的评估战略，形成自

18、身独特的运营管理标准并定期评估，更能满足经销商持续发展、提高盈利能力的需要，根据数据分析，基于员工的能力连续三年提升4.，6该%经销商集团的返利获得率超过93.，2一线经理流失率低于行业标准的。应对三：识别、细分业务链，形成基于价值实现能力的员工绩效机制员工常常抱怨绩效不合理等，管理层抱怨缺乏凝聚力等等，关键在于“人未尽其用”职未尽其责。集团化经销商都有集团人事部门统一管理人员招聘及录用（不含一线一般员工）但店总经理常常不满意人员能力或潜力，在集团在考核时也经常抱怨一线流失率过高，其实，随着规模的扩大和用人的多元化，以及在不同城市间开展业务，人员储备和发展已经严重制约了扩张和盈利。每个店都有关

19、键的业务流程和业务环节（不是品牌商要求的核心销售流程），如展厅经理负责分配客流，就要担负很重要的职责并具备较高技能，若车间主任担负技术总监角色就需要有长期稳定的心态，若客户经理担负满意度提升的责任，则压力和绩效考核则需定制化安排等，只有把关键业务环节识别出来，并长期形成工作习惯，配合考核，这样业务效率提高了，人员收入和职责匹配了，店的运营效率高了，集团的用人成本合理了，是集团化经营真正的实现“和而不同”应对四：强化目标实现流程的管理，形成业绩提升循环预则利、测则赢。无论是经销商集团还是独立店都有一套凭借经验实现目标任务的方法，更多的是依照品牌运营方的任务、销量目标或市场份额等进行分解。集团化目

20、标的预测、分解以及实现过程的管理直接影响投资回报和单车利润率等，所以，在国外大型的经销商集团依靠数据的积累和定义的准确以及对区域客户资源的有效把握可以指定较为合理的销量与品牌运营商沟通以便获得更多支持，美国的经销商201平2均净利润为，在年降到谷底后的逐渐回升。目标的实现一定要基于经营历史数据和员工能力的识别等，而很多品牌的数据由于结构化原因或使用者体验一般或者难以满足经销商的使用等原因，大多数时候仅是给主机厂反馈使用，没有成为经销商管理工具，由于各品牌运营方对的定义不同，軽/DEO造成无法在集团层面实施统一管理，各种资源、机会的浪费很多，所以，坚持以目标实现为导向的内部流程和能力管理是管理可

21、视化、盈利可控化的必要保障。应对五：聚焦客户资源最大化，促进关联业务开发与忠诚度形成哪些售后客户是属于活跃的，或许不同品牌有不同的定义，活跃客户能对利润有哪些贡献，如何管理活跃客户，基盘的销售客户如何识别再次购车或换购的需求，如何将售后的客户资源和销售目标关联起来是集团化经销商不断思考并解决的问题。利用基盘客户识别工具可以将不同品牌、不同车型、不同购买阶段的客户资源作为一个孵化池，用集团特有的定义加以区别分析、应用，使不同品牌间的客户资源形成共享、分享与专享，满足集客和盈利的需要。客户的忠诚度是逐渐培养的，在国内再购客户比例不断提升的今天，利用专业的手段和信息技术，形成客户与集团化经销商多品牌粘度，就可以实现客户在集团内的转换，提高成交效率，使客户的忠诚度成为企业经营的一部分，