企业中绩效考核运用

1、作者： ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途 作为主打或辅助的考核方式， 许多企业都会在年终做 360 度 考核。 360 度考核简单易操作，但也容易流于形式，怎么样 来实施好它，受企业管理环境和条件的影响，大家的要求和 做法可能不一样。那么，请问：1、你们公司有没有实施年终 360 度考核？2、如果有，具体你们是如何做的？效果如何？请分享你们 的成功经验。如果没有，根据你对 360 度考核的理解，若让你来做，你会 怎么来做好它？答一： 原来我们年终也经常采用 360 度考核， 被考核者对 自己进行评分，然后分别取直接上级 1 人、同级人员 3 人、 下属 3 人、客户（也可为下道工序

2、 3 人）进行评分，权重分 别为 4、 2、 2、2，然后得出被考核者年终综合得分，结合 本年度在职天数及本人月薪，与年终奖、职位升降、明天工 资异动等提出意见，最终由绩效管理委员会及公司领导共同 审批决定，但这种方式，的确容易造成 “你好我好大家好 ”而 流于考核形式。所以，我们现在已经没有使用 360 度考核， 年终考核也是平时 KPI 考核情况的汇总。但年终 360 度考核也有其独有作用， 特别是平时考核 参与度不多的平级、 下属，甚至客户， 通过年终考核的参与， 不但了解其他岗位的考核，而且熟悉了考核流程，对今后类 似考核的深入推进是有帮助的；另外，如果公司绩效考核推 行本来不太成熟或

3、推行时间不长， 使用 360 度考核是可行的， 可以让员工熟悉什么是绩效考核，为今后过渡到MBO 、KPI等绩效考核打下较好的基础。 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途 下面分享一下我们曾经的年终 360 度考核的做法。 1、 制订年终 360 度考核办法。公司成立年终 360 度绩效委员会， HR 部门为执行主 要部门，根据领导及多次会议精神， HR 部门可形成考核办 法初稿，包括：目的意义、各部门和员工职责、考核流程、 考核完成时间、 方案制订、 考核实施、 考核反馈、 投诉处理、 结果审批和运用等， 经过绩效委员会讨论， 形成一致意见后， 经公司领导审批后公布和实施。 文档来源网络

4、及个人整理 ,勿用作商业用途考核办法是考核实施的行动指南， 必须经过多次协商 和会议后才能确定下来，而且必须考虑好与公司平时考核管 理办法的配合默契，不能相互矛盾，办法一旦实施后，中途 不能轻易更改，至少需等到次年再修改，所以，考核办法是 严肃的、严谨的。 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途 2、 设计年终 360 度各考核方案。考核方案涉及考核指标、目标、定义、评价方法、权 重、评分部门或人员、综合得分等内容，按照不同职位，我 们经过反复讨论、 听取各方有用意见后， 形成 3 套考核方案， 并审批后实施，现简要说明如下： 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途（1） 中高层管理人员。

5、包括 岗位述职、考核方案（各占 40% ）、总经理评 价（占 20% ）。岗位述职需要用 PPT 格式对全年个人的工作得失进 行评价，对明年工作进行计划，由直接上级和各部门负责人 对述职情况进行内容全面性、重点非重点分清情况、表述清 楚情况、业绩完成情况、综合满意程度（分别设 ABCDE 五 档）进行打分，直接上级权重 60 ，其他 40 。 文档来源网络及个人整理 , 勿 用作商业用途考核方案从德、能、勤、绩四个方面 t 若干小项，各 设 ABCDE 四档，由直接上级 1 人、平级 3 人、下属 3 人、 客户或下道工作人员 3 人进行评价，取 10 人的算术平均数 为该项得分。 文档来源网

6、络及个人整理 ,勿用作商业用途以上得分，分别权重后，由总经理根据对该管理人 员的综合情况进行评价，也包括德能勤绩，权重 20 。这样， 三者的合计便是最终评分。 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途（2） 普通管理人员。包括 考核方案（占 70% ）、副总经理评价 （占 30% ）考核方案与中高层的一样， 然后， 分管副总经理进行德能勤绩评价，权重后，二者的合计就是最终得分。（ 3 ） 其他普通员工。主要涉及所有操作类普工（非职能管理人员），包括 考核方案（ 65% ）、部门负责人评价（占 35% ）。考核方案仍与中高层的一样，然后，部门负责人进行 德能勤绩评价，权重后，二者的合计就是其最

7、终得分。3、360 考核通知与培训组织。考核办法与方案确定后，绩效委员会及时将考核实施 管理办法、方案等及时通知全体员工，并组织各部门负责人 培训，然后各部门负责人组织本部门人员学习和培训，务必 让全体员工清楚考核办法、流程、方案等所有与自己相关的 考核内容。 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途对培训中各种疑问进行解释、回答和咨询，不能及时 回答的，事后经请示后须于次日内回答当事人。但不会同意 要求更改考核办法和方案的疑问。 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途4、考核实施。这是年终 360 度考核的最核心部分，涉及所有部门和 全体员工，运用的人力、时间都比较大，所以一定要精心、 细

8、心、耐心组织好。 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途（ 1） 时间要求： 实施的时间从当年 12 月 20 日至次 年1月10日完成，HR 部门组织中高层管理人员的评价工作， 列出评价计划；各部门根据各自人员数量等列出实施计划， 并抄送绩效委一份，以保证按期完成。 文档来源网络及个人整理 , 勿用作商业用途（ 2） 组织评价： 各部门相关工作人员统一到绩效委 处领取评价表格，并按实施计划进行考核评价，绩效委相关 人员对各部门评价工作进行指导、建议和监督检查。 文档来源网络 及个人整理 ,勿用作商业用途（ 3） 汇总评价： 绩效委工作人员汇总全体人员的年 终 360 考核情况，按部门按分数

9、由高到低做成汇总表格。 文档 来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途（4） 公示公告： 汇总情况需进行 3 天公示，接受员 工的监督，处理、回复员工的意见；妥善处理后，再将公司 全体员工年终 360 度的评价得分情况进行正式公告。 文档来源网络 及个人整理 ,勿用作商业用途5、结果运用建议。公告后，绩效委将与公司领导、部门负责人、当事员 工等，根据公司的规划、部门职责、员工意愿等实际情况， 讨论研究员工薪资福利、职位的升降建议方案，以保障公司 人力资源、成本控制、方针目标的充分实现为根本保证，并 经绩效委和公司领导反复研讨，形成最终建议稿。 文档来源网络及个 人整理 ,勿用作商业用途6、结果运用

10、的审批。绩效委将结果运用最终建议稿送公司各级领导进行 审核、批准，将批准后的文件进行公布，对相关意见和疑问进行解释和回复，然后组织实施和落实。文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途7、年终 360 度考核建议。年终 360 度考核是比较适合绩效考核初步推行期， 或 平时实行其他考核方式而年终使用该考核办法以达到相互 补充和完善的效果。为做好年终此考核，特提醒以下二点： 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途（ 1） 细化评价细则。 特别针对述职和德能勤绩评价 ABCDE 的描述，要求全面细致、表达准确、易于理解，而 且各评价等级区别明显，越详细越好，忌使用不置可否的语 言，要么肯定要么否定

11、，要么表扬要么处罚，必须清楚明白 表达，否则不方便评价。 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途（2） 解释劝导为主。 虽然 360 度考核易于操作，参与 面十分广，但对考核方案、评价细则、结果运用等考核实施 仍然会有不少员工的疑问，甚至投诉等，面对这些，绩效委 和相关人员一定要耐心解释， 以劝导为主， 切不可以势压人、 以权压人，还要注意讲话的语气，将所有疑问和投诉都一一 化解，以维护考核方法的权威性；如有好的建议和意见，可 暂时收集起来，在下次绩效考核周期时采用。 文档来源网络及个人整理 , 勿用作商业用途360 度考核虽有其全面和易于操作的优点，但评价 深度、广度不够，量化指标较少，容

12、易流于形式等缺点仍不 能避免， 建议平时仍以 MBO 、KPI 等方式为主， 如认为年终时需要再强化或加强领导干部的影响， 可以引入 360 度考核， 与其他考核方式形成相互取长补短的作用。 文档来源网络及个人整理 ,勿用作 商业用途答二： 作为主打或辅助的考核方式，许多企业都会在年终做360 度考核。 360 度考核简单易操作，但也容易流于形式， 怎么以来实施好它，受企业管理环境和条件的影响，大家的 要求和做法可能不一样。那么，请问： 1、你们公司有没有 实施年终 360 度考核？ A、有 B、没有 2、如果有，具体 你们是如何做的？效果如何？请分享你们的成功经验。如果 没有，根据你对 36

13、0 度考核的理解，若让你来做，你会怎么 来做好它？ 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途暂时没有使用 360 度考核方式， 对这个考核方式是又爱又 怕啊，一方面确实能兼顾不同的方面，能够比较客观的反应 被考核者的实际情况，另一方面又有很多的担心，毕竟考核 人素质水平差异比较大，一旦把握不好，就容易成为泄私愤 的工具，得不偿失啊。如果要做，有几个想法： 文档来源网络及个人整 理,勿用作商业用途限制考核目标群体： 360 度考核不要毫无选择的全 部使用，而是有选择的使用，比如只适用于主管级别 以上人员，普通基层员工不适用，因为平时相互之间 接触会比较少，了解不够全面，做 360 度考核意义不

14、大； 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途做好配套制度体系建设：良好的考核方案的实施， 离不开健全的制度体系的支持，要首先完善自身制度 体系建设，考核就像一粒种子，准备好实施的土壤， 才能开会结果；比如考核制度、轮岗制度、晋升制度 等； 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途合理设定不同层级的分值权重：对于不同层级的 参与者，设定不同的权重，比如有直接业务往来或交 叉的， 权重适当加重， 而对于业务往来或交叉很少的， 给予较少的权重，这样能够更好的体现被考核者的实 际水平；权重的设定根据企业实际情况； 文档来源网络及个人整 理,勿用作商业用途明确考核评分标准：考核评分标准要详细、明确、

15、统一，体现客观性、标准化的特点，无论谁做，误差 都不会很大才好， 所以这个标准的制定要仔细的斟酌； 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途考核标准进行实测检验：为保证考核标准的统一， 减少误差，有必要对考核评分标准进行实测检验，就 是对于确定的考核指标，选择不同层级不同学历水平 的人进行实际打分测试，当然，试题不标明是针对哪 个级别哪个人； 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途严格筛选考核人选：不是所有人都可以参与考核， 也不是随便拉几个人就来对其上级或者平级进行打分 考核了，而是要在相同的级别里面选择相对客观公正 的、理解领悟能力比较强的、心态比较平和的、能够 坚持原则的等这类人作为考

16、核者的人选，对于喜欢和 稀泥、没有原则、心态失衡愤世嫉俗类的，要尽量回 避； 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途做好考核前的培训：对于选定的考核人选，一定 要分批次分等级进行培训，明确考核指标的含义、评 分标准、评分流程、考核的目的等内容文档来源网络及个人整理 , 勿用作商业用途限制考核评分时间：对于考核打分，要在特定时 间特定地点进行，让打分者在那一刻是集中精力的、 紧张的，不能随意的放给某个人就不管了，所谓的夜 长梦多就是这么来的吧； 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途尽量避免近因效应：如果某人刚刚得了什么荣誉 或者受了惩罚，这个时候最好不要马上做考核，容易 失去公平 文档来源

17、网络及个人整理 ,勿用作商业用途理智对待考评结果： 考核工具再好， 也只是工具而 已，不能完全依赖，要根据企业和人员实际情况来综 合考虑；这个要提前跟老板做好思想工作，不要过分 迷信，要理智 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途做好考核之后的反馈沟通： 考核做好之后， 一定要 有反馈有沟通，这样才能更好的改善，最终实现考核的真正目的；只考核不沟通不反馈，没有实际意义， 很快就会流于形式 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途 答三： 年终来临时， boss 与员工的心思都要为了来年计划性 的做准备。Boss 原则：1、花有用之薪，留有用之才；2、尽可能公开、公平 该公开的公开，不该 “公

18、平 ”的绝不 公平；3、能省就省，省不了想方法省。员工原则：1、用有用之身，做有用之事；2、公平、公正、公开 不公开的想方法，一定要 “公开 ”， “不公平 ”的，尽力让他公平；3、能拿就拿，拿不到的用尽方法去获取。 于是，年终的终效（年终奖、福利、提层、股权）诞生了。 公司如何做好年终的的考核呢？在此三茅重点提倡 360 考 核。我司有使用这种方法。但也只是辅助作用。 公司年终考核是如何做的？效果理想吗？分享一下：一、以月底考核的 KPI 结果进行汇总统计得出平均值；1、从硬性指标 KPI 提出结合财务统计出利润相结合，根据 岗位比例得出初始年终绩效值（占 40% ）；2、从定量指标 KPI

19、 提出个人的能力提出指标，根据工作职 责、工作流程得出初始的年终绩效值（占30% ）；3、从定性指标 KPI 提出个人的综合能力，根据平时工作表 现、团队意识、心态等进行初步绩效小组的 360 指标评估得 出初始的年终绩效值得出初始的年终绩效值（占30% ）。 文档来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途4、从以上三点相加得出一个综合值设为年终考核的绩效总 值。再与相关的岗位如下图： 进行员工的年终绩效所得值（该项为公开）二、以 360 度进行全方面的考核进行评估1、建立评估关系表。（1）谁来评估？ 上级、下级、同级、客户；（2）评估人员应该选择几名？ 采购经典话语 “货比三 家 ”。一般是 3

20、名以上人员进行评估；2、评估说明（1 ）评估工具。（学习理解 360 度评估的原理、用途、实 施）（2）评估目的。（宗旨：公平公正公开；利于被评估 者端正态度；负责作的态度履行评估可信度） （3 ）评估范围。（能接触本年度 360 度结果的人员） （4）评估内容。（定性指标，综合能力指标，团队协助指 标，人际关系指标，岗位特性指标等）3、评估总结三、以上两大点进行分解汇总统计出年终绩效的最终所得值 并进行统计，上交 boss四、boss 定案。五、评估结果的优缺点1、优点：（1）避免 “光环效应 ”、“居中趋势 ”、“个人偏见 ”、“考核盲点 ”；（2）获取的信息多，相对准确；（3）多角度考核

21、，更加全面；（4）满意度提高；（5）相对公平、公正；（6）达成双赢。2、缺点与现有弥补方法：（1）时间长、成本高； 弥补方法：人资部与绩效小组全部出动（包括后勤、司机） （2）个人色彩强；弥补方法：自我评估与自我辩驳。（3）工作量大； 弥补方法：依靠软件。（4）优劣、高低落差大； 弥补方法：自我评估、自我辩驳与 boss 评定。自我评估从日清表 月汇总 年总结提取。（以上 在之前的分享中，都有相应把表格附上。现就不在重复） 文档 来源网络及个人整理 ,勿用作商业用途自我辩驳 针对人资统计出来的最终绩效所得值进行绩效面谈式沟通。 得出相应的统计。boss 确定（这里就不多说了）版权申明本文部分内

22、容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。版权为张俭个人所有This article includes some parts, including text, pictures, and design. Copyright is Zhang Jians personal ownership.用户可将本文的内容或服务用于个人学习、 研究或欣赏， 以及其 他非商业性或非盈利性用途， 但同时应遵守著作权法及其他相关法律 的规定，不得侵犯本网站及相关权利人的合法权利。除此以外，将本 文任何内容或服务用于其他用途时， 须征得本人及相关权利人的书面 许可，并支付报酬。Users may use the contents or services of this article for personal study, research or appreciation, and other non-commercial or non-profit purposes, but