成本管理作业指导书参考模板范本

1、成本管理作业指导书成本管理作业指导书10/10成本管理作业指导书成本管理作业指导书 目的通过对项目开发全流程的成本管理，确保项目成本受控。 适用范围适用于公司开发项目全过程的成本管理工作。 定义和流程图 补充预算资料:已实施完成的变更单、签证单、甲定乙购材料通知单、甲购材料通知单、开箱验货单、材料入库单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。 动态成本：指当前工程项目中最新的、即时的成本。 成本估算、成本测算、成本匡算、成本概算中所述成本，均指项目全成本。3.4 成本管理流程图 职责 成本管理部 负责各阶段的建安部分目标成本估算、测算、匡算、概算。 负责组织项目开发目标成本的编

2、制和实施。 负责施工图预算的编制。 项目开发目标成本动态管理的主导及动态成本月报的审核。 负责结算的审核。 负责组织成本后评估。 设计管理部 负责各阶段的设计任务，设计成果的审核把关。 负责限额设计的实施，包括限额指标的控制。 设计费用和勘察费用的测算。 项目公司4.3.1 负责配合目标成本概算，提供相关数据。4.3.2 负责配合目标成本的确定及实施。4.3.3 动态成本月报的编制及上报。4.3.4 结算的一级审核。4.4 财务管理部4.4.1 负责各阶段目标成本估算、测算、匡算、概算的完善完整。4.4.2 管理费用和财务费用测算。4.4.3 成本后评估的参与和监督。4.5 总部高管4.4.1

3、 负责审核审批各个阶段的目标成本，确定正式的项目目标成本。4.4.2 负责成本管理过程各项事宜的审核、审批。 工作程序 拓展阶段成本估算项目成本预控目标的确定对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，成本管理部在接到设计管理部提交的规划设计草案、综合管理部提交的土地规划指标及相关土地状况资料后，依据项目开发成本测算表，进行建安成本估算。综合管理部根据建安成本估算结果，组织财务管理部完成项目开发成本估算。综合管理部将该项目开发成本估算作为可研报告的附件。可研报告通过审批后，项目开发成本估算成果自动成为项目开发成本预控目标，原则上以后各阶段成本均不可超出该预控目标。 概念设计阶段项目开发成本测算 概念

4、设计阶段，成本管理部依据项目成本预控目标、初步产品建议书、设计管理部提供的概念设计成果（已通过设计评审），依据成本测算表，负责建安成本测算。 综合管理部根据建安成本测算成果，组织财务管理部完成项目开发成本测算，作为深化产品建议书的附件。 建筑方案设计阶段项目开发成本匡算 成本管理部依据设计管理部提供的方案设计成果（未通过设计评审），负责建安成本匡算，作为方案设计评审的依据。 方案设计评审通过后，成本管理部编制建筑方案阶段成本分析报告及建筑扩初设计阶段成本控制建议，前者上传至成本信息库，后者作为扩初设计阶段的成本控制依据，由设计管理部具体落实、实施。 建筑扩初设计阶段项目开发成本概算 成本管理部

5、依据设计管理部提供的扩初设计成果（未通过设计评审），负责建安成本概算或对设计单位提供的概算成果进行审核。概算依据扩初图纸针对典型配套（如地下室、会所、网球场馆等）及不同层高塔楼标准层的主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量，并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算，部分因图纸设计深度不够的项目暂按估算指标值，专业分包工程按市场价格。设计管理部根据建安成本概算成果，组织财务管理部完成项目开发成本概算，作为扩初设计评审的依据。扩初设计评审通过后，成本管理部组织各部门进行各分项成本测算，其中财务管理部负责项目的管理费用和财务费用测算，营销管理部负责项目

6、的营销费用测算，设计管理部负责项目设计费用和工程勘察费测算，项目公司负责土地成本、报批报建费用、工程管理费、监理费等测算，测算结果由成本管理部汇总。成本管理部将各部门提交的分项成本汇编成项目开发目标成本（讨论稿），组织上述各相关部门负责人及其分管领导进行内部评审，并根据评审情况进行分项调整后，形成项目目标成本（正式），报分管副总、总经理审核，董事长审批后。项目开发目标成本（正式）作为该项目的正式成本控制目标，由成本管理部组织落实。扩初设计评审通过后，成本管理部负责编制建筑扩初阶段成本分析报告及建筑施工图阶段成本控制建议，经分管副总经理审核，总经理审批后，前者上传至成本信息库，后者作为施工图设计

7、阶段的成本控制依据。 施工图设计阶段成本预算成本管理部依据设计管理部提供的施工图设计成果（已通过设计评审），完成编制施工图预算。参见工程预结算编制与审核作业指引。 工程施工阶段动态成本管理工程开工后，成本管理部负责材料设备采购，并负责采购过程中的经济评审，参见工程供方资格管理作业指引。工程施工过程中，变更与签证管理中的成本管理，参见设计变更管理作业指导书现场签证管理作业指导书。工程施工过程中，根据造价变化情况，项目公司成本部每月编制建安成本动态成本月报，经成本管理部审核后，由成本管理部组织相关部门信息，汇总形成项目开发动态成本月报并发布。 项目竣工结算项目竣工后，由项目公司成本部负责工程竣工结

8、算一级审核。成本管理部负责竣工结算的二级审核及项目成本后评估总结，具体参见工程预结算编制与审核作业指引。 项目开发成本后评估项目竣工结算完成后，由成本管理部组织项目公司成本部、财务管理部，完成项目开发成本后评估工作。项目开发成本后评估内容包括：归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、项目开发目标成本、成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、变更、签证等资料。按产品类型和成本科目，分别归集成本金额。费用部分（土地费用、管理费用、营销费用、其他费用）由财务部负责归集，将实际发生额与目标成本作对比分析。对比项目结算与该项目可研报告中

9、成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。对比项目结算与项目开发目标成本中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。分析该项目各期的动态成本资料，评价项目开发成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化，工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响。组织相关部门分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等，从其使用效果和耐用程度上，评价材料成本的合理性。 财务管理部负责对上述内容中费用部分进行搜集与

10、分析，成本管理部负责对上述内容中建安成本部分进行搜集与分析，由成本管理部组织形成项目开发成本后评估报告（初版）后，提交各相关部门，各相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。各部门改进措施收集完成后，由成本管理部召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素，及各项应对措施的可行性，形成项目开发成本后评估报告（正式版），在公司范围内予以发布，并由成本管理部、财务管理部监督各部门在以后项目（分期）中改进实施。 目标成本的确定原则 标杆瞄准在项目拓展和定位阶段，营销管理部应通过市场研究找准销售价格市场标杆、工程成本市场标杆，以及非工程成本市场标杆。 客户导向在项目

11、拓展和定位阶段必须关注目标顾客定位、分析目标客户核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。 竞争策略要求在项目定位阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。 倒逼成本通过项目拓展和定位阶段的市场调查和可研工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“设计阶段成本控制建议”和项目定位的硬性指标。用项目总成本层层倒逼建筑方案设计成本、建筑扩初设计成本、建筑施工图设计成本。建筑方案设计形成的预计目标成本 项目总目标成本-成本预备费（一般为项目总目标成本8%）。用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计。建筑扩初设计形成的预计目标成本方案设计形成的实际目标成本+成本预备费20%。用建筑方案设计形成的目标成本倒逼指导扩初设计。建筑施工图设计形成的预计目标成本扩初设计形成的实际目标成本+成本预备费10%。用建筑扩初设计形成的目标成本倒逼指导施工图设计。测算的建筑施工图设计成本加上未使用的成本预备费（70%