某集团培训教材-MTP管理才能发展训练教材

1、.PAGE ：.；目 录管理者的根本认识有效发扬组织效能方案与执行控制与问题掌握部属的培育与教导沟通与协调掌握人性的管理指点力的发扬第一章管理者的根本认知一、管理的意义二、管理者的角色与功能三、描画他心中所等待的上司四、描画他心中所希望的部属五、管理者应有的根本态度与认识一、管理的意义有效运用组织内的各项资源,以到达企业的目的资源目标发 挥运 用游戏情趣检验限时三分钟请先阅读完本文。在这张纸的右上角写下他的大名。将第二句中的“大名两个字圈起来。在这张纸的左上方画五个正方形。在刚刚所画的正方形中各画一个十字。在正方形的周围画一个圆圈。这张纸的右下角签上他的名字。在签名下写三个“好字。在右上角的签

2、名下画一道线。在这张纸的左下角画一个十字。把刚刚所画的十字周围加画一个三角形。这张纸的反面计算一下二十五乘十三的答案。在第八句的“好字上画一圆圈。当他做到这里时，请大喊一声“我最快！。假设他完全遵守规定，请大声说“我最好！。这张纸的反面计算二十三加二十二加二十三的和。将刚刚的答案减去二十三，再减去十三等于多少？在以上一切双数题的题号上画圈。假设他做到这里，请拍一下桌子，并大声说“服从指示，我第一！。如今他已全部读完，请只做第一及第二题即可。已做完者，请勿出声！敬候检验时间到。二、管理者的角色与功能中 ？ 干部.承上承当单位职责达成组织目的执行上司的指示.启下做好组织的管理带着团队达成义务使各项

3、资源充分有效发扬.平行间协调公关案例：陈五的烦恼认识陈五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在任务上也是敬业乐群、努力仔细。吕力最近发现陈五变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上陈五，想了解为何如此？陈五刚开场不愿多谈，在吕力的一再讯问下，他终于开口：上个月公司由于我表现不错，升任我做经理，我当然怅然接受，也感到光彩。但没想到这才是恶梦的开场。平常无话不说的同伴，不知不觉中好似有了间隔 ；以前老总很欣赏我的任务表现，但如今责难却比赞赏来的多，任务压力更是大；过去我做好本人的任务，按时上下班，轻松

4、自在，如今每天要担忧有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒、新来的小源会不会操作机具、年轻气盛的小王会不会又和他人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天心情又不好等等问题，同时还要随时留意任务进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充溢这些事，唉！他说我还能笑得出来吗？我该怎样办呢？思索题：陈五最大的问题在哪里？陈五应该怎样办？三、描画他心中所等待的上级.四、描画他心中所希望的部属.小组汇总上级部属.五、管理者应有的根本态度与认识.建立任务的理念使命感任务价值感一份有意义的觉得理念决议一切心智方式的转变我为什么情愿担任主管的职务？小故事、大启示他是在建大教堂吗？有一个人某天沿着乡间小路在散步，忽然，他

5、驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到非常猎奇，于是问其中一个人他们正在做什么？这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。过了几分钟，这人走到第二人的旁边，提出一样的问题，第二个人好象也正在做着同样的任务，但是她却点了点头，并回答说：我正在筑一面墙。说完后，立刻把留意力又集中在切削石头上，并且不断的实验它们能否可以平稳的放在另一个石头上。没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人依然和前二人做着一样的任务，这人非常猎奇的问他同样的问题：他正在做什么啊！第三个人立刻站起来，骄傲的说：我正在建一个大教堂！想想看！这三个人的说话带给他们什么启示？

6、.达成的志愿决心胜利的关键在于积极性心想事成不能够？办不到？ 是想要还是一定要？动动脑、想一想他能否经常迟到？他迟到时最常出现的理由是什么？假设通知他，明天上午：到公司开会，准时到的人每人发奖金元，他会不会迟到？.突破现状不满现状消极积极随时有改动的想法建立忧患认识茍日新、日日新、又日新.责任认识 责任：职务上所应完成的任务任务责任权限责任：分配于该职位的任务职务内容权限：责任事项在组织内，可以公开执行的权益，或以此为根据的权益y.效能认识小故事、大启示泰勒故事 泰勒针对该公司三个效率最好的人进展仔细研讨，平常亦步亦趋的紧跟在他们后面，察看他们铲取各式各样的矿物。结果他发现平均负荷铲子分量加被

7、铲物的分量在二十一磅时，一天的产量会最高。他更进一步针对铲子和被铲物进展深化的研讨，他叫公司预备十把不同分量、不同尺寸的铲子，并且在铲子和被铲物上都做出记号以资识别，使它们平均分量都是二十一磅。 结果他发现用小铲子来铲重的大煤块，或是用大铲子来铲较轻的煤渣时，每天的平均产量都添加很多。以前，他们都是用同样的铲子来铲一切的东西，泰勒计算过，假设铲大块煤时，每次负荷平均高达三十磅，而铲小煤屑时，每次的平均负荷却不到四磅。效率效能EfficiencyEffective把事作对 作对的事方 法方 向避 免创 造消 极积 极微 观宏 观过 程结 果苦 劳功 劳.掌握原理原那么a+b=c一定VS不一定单线

8、道四线道车车车车组织管理的原那么方案的原那么人性的原那么培育部属的原那么自我支配原那么沟通的原那么T-MTP第一章 管理的认知一分钟精华管理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目的。组织资源：人、钱、设备、原物料、技术、市场、信息、时间企业目的：发明利润管理者：凡担任执行上述管理任务者均可称之。管理者的角色：任何一位管理者都能够是高层指点，也能够是中坚干部，也会是基层员工。每个人必需懂得在适当的情况下扮演适宜的角色，适时调整转换本人的角色功能。中坚干部最重要的功能：承上启下身为管理者应有的根本态度与认识：正确的理念使命感达成的志愿决心突破现状责任认识效能认识原理与原那么效能与效率的不同

9、效率效能EfficiencyEffective把事做对做对的事方 法方 向避 免创 造消 极积 极微 观宏 观过 程结 果苦 劳功 劳行动方案教师的意见经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的情况。不要在下属面前埋怨任务，数落上司及公司的不对。接受上司交待义务时，在没有尝试执行前，绝不说不能够、办不到。每天找出一件需求突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善创新方法。当任务未能顺利完成时，对上司要能一肩承当一切责任，不在上司面前数落部属的不是。做任何事以前，先花些时间思索一下目的与方向能否正确。找出在个人管理范畴内，有那些原理与原那么是不可违背的。我的

10、看法_第二章有效发扬组织效能一、组织的构成二、组织三阶层的互动三、指挥系统的一致性四、职务的认知五、授权的运用游戏迷他企业游戏分组：人一组，每组抽出一名察看员，检查别组的执行情况。其他五人分别选出一个总经理，一个经理，三名员工。游戏时间：分钟游戏场地：总经理经理员工桌子游戏方法：总经理与员工不得分开桌子，经理可以在员工与总经理之间传送信息。整个游戏进展中，只能用纸笔沟通，不得发出任何声响。每人有一张角色单，记载各自在游戏中的义务，相互之间不得看他人的角色单，否那么视为犯规。察看员可以在总经理及员工之间进展监视，如发现违规行为要及时制止。第一次犯规警告，第二次犯规视为游戏失败。游戏时间分钟。义务

11、完成后由总经理举手表示，完成后及被淘汰的小组不能影响其他小组继续进展。角色单阐明：总经理： 他只能与经理沟通，不能越级指挥；包括他在内，每人手中有五种图片；他和义务就是“找出每个人一样的一种图形，并使每一位成员均了解完成义务的答案；完成义务时请举手；有任何问题可举手讨教讲师；手中的图片不可露白，也不可传送。经理： 他可以与总经理及员工在纸上沟通；他和其他人一样，手中各有五种图片；他的总经理将指点他们完成义务；手中的图片不可露白，也不可传送。员工一： 他只可以与经理和其他二位同事相互写MEMO书面沟通，不可以越级报告；他和其他人一样，手中都有五种图片；他的经理及老总将指点他们完成义务；手中的图片

12、不可露白，也不可传送。员工二： 他只可以与经理和其他二位同事相互写MEMO书面沟通，不可以越级报告；他和其他人一样，手中都有五种图片；他的经理及老总将指点他们完成义务；手中的图片不可露白，也不可传送。员工三： 他只可以与经理和其他二位同事相互写MEMO书面沟通，不可以越级报告；他和其他人一样，手中都有五种图片；他的经理及老总将指点他们完成义务；手中的图片不可露白，也不可传送。一、组织的构成 目 标 架构依存分工指挥体系协作沟通小故事、大启示 摩西带着以色列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，看见摩西整天坐着审问百姓，百姓从早到晚都站在摩西的左右。摩西的岳父看着摩西做完了一天的任务后，就对他说

13、：他这样做并不妥当，他和他的百姓都会非常的疲惫，这样做他的任务太重，单独一个人是办理不了的。 如今他要能听我的话，要从百姓中选出有才德的人，也就是那些能敬畏神、老实不欺、不取不义之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部份的任务交由他们去做，这样他就可省下时间只审问一些难判的案件，其它较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处置，百姓们就不用整天围绕在他的身旁。二、组织三阶层的互动 高阶方针先见力创造美天好人情变权放心人性化中坚基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化三、指挥系统的一致性.意义每一个人只由一位主管下令及监视 每个人只向一位主管报告 遵照组织指挥的系统.内涵 尊重每一个人

14、的职位、责任 让每一个能专心的完成他的任务.例外情况 突发事件的紧急事件 担任人不在时 事先协调好时 相关人员需逃避时案例任务分派销售一科在金经理岁指点下有王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等四名员工，担任广州地域的市场推行任务。王吉刚岁，中专程度是业务的老手，在该课效力年。销售积极性强，人际关系圆融，顾客间的评价很高，但是比较缺乏创新才干，改好心识也比不上年轻人。黄金藤岁，大学本科五年前进入公司以来不断在做销售的任务。有基层干起的自傲，而且相当努力。蔡清水岁，大学本科，三年前由另一公司跳槽而来，在过去公司主要担任销售企划后勤支持方面的任务，对企划书的制造及活动推行有相当丰富的阅历及水准。但个性上

15、总是独行独往，有些傲慢，和课内的同仁不太融洽。赖村田岁，理工背景硕士学位，到职约年，干劲十足，学习才干强，也有不错的表现，并且在任务之余公费在外进修市场管理方面的课程。该科偶尔会接到协助总公司销售总部办理市场促销的推行活动。此时，金经理总是把这项义务交给清水处置。由于，他以为清水在这方面的才干是部门内最高的；而且协办活动的时机并不多，因此，并没有特别针对此义务指派特定人员。这次遭到上级的指示，要协办活动并提出活动方案。金经理依然将任务分派给清水。然而，过不了几天就听到风声金经理偏袒清水，让他独享时机在上级面前表现，而清水本人也为此展现骄傲自满的态度。案例会场布置市场部雷经理将新店面开幕促销活动

16、会场布置的义务交待给销售一课的黄课长，要求该课在星期五下午前将会场完成布置。黄课长回到课里后，把小周和小袁找来，详细的规划如何布置，并让他二人开场着手打理。周四上午，黄课长在店里和店长商量相关事宜，小周和小袁正在外面会场忙着布置时，雷经理正好经过那里，看到他们布置的情况，觉察座椅排的数量不够，立刻通知小周：这次促销活动来的人一定很多，他们排的这些椅子怎样够呢？还有，是谁通知他们这样排的，这样排法根本不对嘛！他们马上去找行政部再借张椅子过来，排的方式改成马蹄型的。说完后接了一通就回去公司了。于是小周和小袁动手重新陈列座椅。过了没多久黄课长从店里出来，看到他们又在排椅子，马上就说：不是排好了吗？谁

17、叫他们又矫正来。小周说是雷经理来看到后说的。课长回说：搞什么嘛！经理不了解，昨天傍晚陈总过来的时候才特别一定排成直排的方法很好，他们再调回去！案例物流方案储运处雷副总某天参与一场研习会，会中许多公司提出物流整合的观念，雷副总也深有同感，回公司后不断思索着本人公司也应该朝这个方向开展，但是必需先提出一份方案报告书给总经理参考，才干有进一步的行动。这项任务应属于物流部的职掌，雷经理想到物流部的李经理刚从别的部门调来，对许多任务还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以防止口传上的错误小张在该单位已三年，专业才干强，表现一向不错。于是便将小张找来，详尽的通知他整个构思，并希望他在下周前将整个

18、方案报告提出来。问题：、雷副总的作法对李经理和小张分别有哪些影响？ 、假设他是雷副总如何做？四、职务的认知激发任务认同感意义：对所分配的职务与任务，上司的等待与部属的认知可以产生交集，管理者应防止我既然是官，高兴叫谁做什么都可以的观念，以职权强势要求员工接受义务，而完全不思索其感受。内涵： 对人的尊重让员工觉得到本人是任务的主人激发员工投入任务的志愿防止“因人置事迈向自主式管理的根底 案例一项新义务蓝月瑛小姐在技术部效力已有三年，刚进公司时是担任行政管理、文文件管理及会议资料预备等任务，她个性内向、不擅言词，但任务仔细配合度高，尤其计算机操作才干更是全公司的佼佼者，后来由于表现优良，因此在最近

19、获得职务调整，担任技术手册编撰等任务。而其原有职务由董玉祺小姐接任。某日，叶经理将蓝小姐找来说：最近公司一切资料都将以计算机化处置，所以交付他们部门里一项新的义务，就是要将现有一切技术资料文件档案全部转为电子档案，这项任务应该是董小姐的职务，但他也知道她计算机操作的才干缺乏，对软件的运用也没妳熟练，更别提打字速度了，因此还是得请他担任了。这项任务大约一两个月就可以全部完成，所以对他原有的任务影呼应该不大，假设需求，他报加班我一定会准，拜托他了！蓝小姐欲言又止，只需点头赞同。经过两个月以后，叶经理发现蓝小姐的任务效率明显降低，经常看到她总是无精打采，表现更不复以往的积极仔细。五、授权的运用.自我

20、支配原那么人是希望根据本人的想法来决议行为的方向.To get things done through the people.授权的益处对部属而言代表信任主管可以集中精神做更重要的事可扩展管理的幅度提供部属好的学习时机自主与发明的发扬.授权的妨碍担忧部属做不好本人做比较快担忧本人扮演角色贬低担忧部属做得比本人好不愿放弃权益担忧无法掌握任务进度动动脑、想一想走在路上口渴，想买一罐饮料，眼前有一家便利商店及另一家传统的杂货店，会选择那一家？why？喜欢自助式的地方用餐，还是到有效力生效力的地方用餐？why？案例：无法的主任营业方案部最近为了新产品忙于开发新的营业工程，预备下星期二要对公司高层指点提

21、出初步规划，因此全部进入战斗形状，连周六、日都得发动加班，希望将把案子做到最好。小王周日要参与一位多年好友的婚礼，并要帮这位朋友预备婚礼，因此向廖主任请一天假，希望能免除加班。廖主任想小王平常表现很好，任务积极仔细，虽然周日不来加班对进度会有所影响，但勉强也还应付得过来。于是通知小王：既然他星期天不能来，那这几天就要更辛劳一些，把他手头上的任务赶一下。小王怅然答应，接下来几天日夜勤劳任务。在星期五的晨会中，廖主任向刘经理报告小王的情况后，经理立刻对廖主任说：如今大家都在赶着做新的营业方案，这么重要的时辰，他怎样还让小王请假？这个假我不准，他通知小王要以大局着想，他何必一定要协助 ，他晚上赶去参

22、与婚礼不就得了吗？廖主任说：报告经理，小王的任务这几天可以先做好，我想应该没问题，何况他平常表现很好，所以让他星期天不来加班。刘经理不高兴的说：他这个主任怎样当的，不是他一个人的问题啊！也不是他的任务做好就算了，要以团队着想，他才干强，可以帮其它人啊！而且他人也找个理由说有事不来加班，那还得了，非常时期应该让员工共同体认，他的假不能准，星期天一定要来！廖主任听完后无耐的分开。T-MTP第二章 组织管理的原那么一分钟精华构成组织的要素：人、目的、分工、架构、协作、彼此依存、指挥系统、沟通管道。组织三阶层的互动： 高阶方针先见力创造美天好人情变权放心人性化中坚方法计划力改善善人坏理应变责操心合理化

23、基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化提高组织效能：指挥系统的一致职务的认知授权自我支配原那么：人是希望根据本人的想法来决议行为的方向。行动方案教师的意见除非特殊情况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。除非事先已协调有共识或遇紧急情况，否那么不指挥其它平行单位的员工。接受上级跨级指挥时，必定要及时报答直属上司，让他了解情况。交办员工任务或义务分配时，能多花点时间沟通，了解他对任务的想法同时让他了解任务的重要性与意义，想方法唤起他内心执行的志愿。交待部属任务时，尽量思索如何给予他更多的空间发扬。下达指示时，着重要求目的的完成，对过程不需求太多的赘述或限制。我的看法_第三章方案与执

24、行一、PDCA管理循环二、方案的重要三、拟订方案的思想与原那么四、任务分派时应考量的原那么五、情况共有的管理一、PDCA管理循环Plan：方案Do：执行Check：查核Action：改善行动方针战略目的控制跟进情况共有建立基准交付义务健全的判别发现问题任务分配找出缘由调整差别处理问题拟订方案方案A P C D 二、方案的重要.方案为达成目的，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演化，以决议必要的方案与程序。.为何不做方案？ 知难行易 不知如何做方案 没有时间 以不变应万变 个人习惯使然 坚持弹性孙子兵法的智能 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无

25、算乎！吾以此观之，胜负见矣。三、拟订方案的思想与原那么系统性的科学方法程序.目的明确目的的重要任务的依循安定的力量潜能的激发团队的共识绩效的标的目的的SMART原那么SMART.掌握各项现实信息确定达成目的的要素广泛从各种角度思索从点到面的思索前瞻性的思索forward thinking系统性层级化的思索将各种要素一一列出针对各项要素搜集相关资料善用工具资源游戏资源竞赛游戏分组：每组四至八人，各组人数要根本相等，至少应分三组。游戏方法：、每组发一张纸，首先写下本组的称号。 、共有十六项内容，“如最长的项链、最多的硬币、最长的头发、最多的钮扣等内容，每组选出八项以为本小组的强项报与游戏组织者，有

26、些工程需写出详细的数目。 、游戏时间：-分钟。 、报完以后，由游戏组织者进展汇总，每个单项的第一名加分，第二名加分，第三名加分；如出现并列，那么两组平均得分。如游戏小组在组以下，那么只对前两名加分。游戏目的：训练学员综合分析才干，知知彼方能百战百胜。掌握真正科学的方法。A队B队C队D队最长的项链最宽的腰带最多的硬币最细的手腕最多的卡片最多的钥匙最多的笔最长的头发最多的手表最高的鞋根最多的钮扣最多的名片最多的香烟最粗的小腿最多的戒指最长的手指.根据现实加以分析思索孙子兵法的智能兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。

27、道者，令民与上赞同，可与之死，可与之生，而不畏危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。能否有所脱漏彼此间的关连性思索因果关系选择适当的分析方法综合归纳分析WH-Why -What -When -Where -Who-How -How much.拟订详细可行方案 发明力的发扬 详细明确 确认任务程序 参考相关者的建议 让部属共同参与 从执行者的立场思索 将方案实行日程列出时间表.健全的判别 能否符合目的就效能的角度分析相关者及单位可否配合时机能否适当理念现实阅历直觉 方案执行结

28、果？ 四、任务分派时应考量的原那么.人的考量才干：知识、技艺、态度潜力：未来的态度、潜能个性：性格、兴趣、特质、优缺陷、习惯背景：家庭、性别、婚姻.事的考量所需资历：知识、技艺、态度潜在性：紧急性、重要性、未来的能够性特性：质量、数量、期限、要求、规范化程度.组织层面的考量现有情况职务相互关系团队精神人际关系任务负荷五、情况共有的管理上司状况他律性部属情况共有：部属的任务不需主管以他律性的指点方式要求，而能按照情况的需求，自行判别应做什么？如何去做？ 自我方案自 自我 我控 命制 令情况共有情况共有目的共存+信息共享 自主管理案例白做工经理：大器他来一下成大器：跑向前经理：把这张桌子挪到那儿，

29、那张桌子搬到这儿。成大器：照上述动作做经理：这讲台呢，再拿到隔壁间。成大器：成大器照做，再回原位经理：等等，还是拿回来好了。成大器：有些不解请问您是要语未毕经理：不呼应成大器问话把椅子向后转好了成大器：气喘呼！呼！经理，您究竟是要干什么用？经理：今天晚上暂时有个业务会报要开，我呢，先过来看看场地。衡量了一下，总觉得场地略显拥堵了点，所以将桌子挪动看看能否符合点。成大器：哎哟！经理您早说嘛！前两天他们向对面承租了一个会议场地，里面的空调桌椅设备都是最新的，场地的设计是专门用来举行会议，举凡空间的安排、灯光、电子器材全是一流的。业务会议用它再适宜也不过了，早知道我就通知您了！案例主题：计算失误小莉

30、与客户的关系向来维系良好，客户也一向百分之百信任小莉，在不景气的大环境中小莉的业绩量还能维持在程度上。不过近来还是遭到不景气的覆盖，同业间彼此的削价竞争，为小莉带来了些许压力。小莉，他们配合这么多次了也都变成朋友了，真实说这次没有别的缘由就是费用的问题，公司明年起费用缩编，假设他这里的价钱不能down，他们只能选择合他们预算的公司作配合了。挂了小莉一阵叹息，最近已接了不少类似的，全是卡在费用的问题，受景气的影响企业能省那么省，当然会选择效力工程差不多但收费低廉的公司作为协作的对象。与其唉声叹气不如自动出击，小莉决议坐下来和客户好好沟通，预备在维持最低利润的原那么下将案子接下。与客户逐一比对同业

31、的价目明细，发现其实价差不大，主要在其中的某一工程小莉和对手相较之下明显不具竞争力。假设我把此项收费降低和对手一样的费用，再截长补短，加总细算后还能保有最低利润。小莉心思盘算着，颇具自信心地赞同客户将最具争议的工程对比和同业一样的收费。往来多年的客户向来就很称心小莉的效力，这次真实是费用问题才选择了与别家配合，既然费用能降客户当然还是选择协作多年的公司。公司同仁都在等待小莉的好音讯，称心的结果自是令人振奋，就连经理也特别关怀讯问小莉是如何促成？不料了解过程后经理面带难色：小莉，他们一切的工程都有空间和客户来谈，唯独此项他们一直无法拿到最低价钱，为了市场的竞争他们只得以本钱报价给客户，如今他用本

32、来钱价钱的五分之一呈报给顾客，即使截长补短只是用利润来补亏本，细算之后其实是白接了此案。听了经理一番阐明，小莉的心好象坐了趟云宵飞车，刚刚还在最高点才几秒的时间已滑落至最低处，小莉的心境好象心电图的屏幕高潮又迭起。来公司两年了从来没有人告知每项费用的本钱，只知道每接下一个案子总计会有多少的利润，平常假设遇到会杀价的客户时，能够用打折或四舍五入的方式廉价给客户，但还是有利润的。怎样会料想到今天成交的结果变成用利润补亏损，一消一减刚好打平，那这案子岂不是白干了！怎样会这样呢？小莉喃喃自语着，心中的失落感也由然而升。T-MTP第三章 方案与执行一分钟精华任务管理循环：方案：为了达成目的，事先凝聚相关

33、人员的智能，预估未来情事的演化，以决议必要的方案与程序。拟订方案的思想与原那么系统性的科学方法目的明确掌握各项现实根据现实分析思索拟订详细可行方案健全的判别订定目的的SMART原那么Specific：明确的Measurable：可丈量的Attainable：可达成的Realistic：符合实践的Timely：时效性的情况共有：部属的任务不须主管以他律性的指点方式要求，而能按照情况的需求，自行判别应做什么，如何去做。行动方案教师的意见做事以前，一定要先想一想，做好应有的方案，Thinking than Doing，绝不冒然行事。在方案阶段，我会多加参考他人的意见，藉用他人的阅历与智能，做好必要的

34、协调任务，绝不可以闭门造车。任务之前，我一定要先明确的订定或确认目的，把握正确的方向。方案时，我会从人、事、时、地、物各方面来搜集相关现实、信息，详加分析研判，做为方案的参考。我不单凭直觉判别事情，凡事要以科学的精神实事求是。我会尽量让部属了解情况，与大家讯息共有，不存有反正叫他去做就对了的观念。我的看法_第四章控制与问题掌握一、控制的本质二、问题的掌握三、控制的型态与问题的种类四、控制时应掌握的原那么五、如何发现问题一、控制的本质二、问题的掌握.何谓问题 理想形状目的与现实情况间的差别 A 目的现况 B CCAB.描画问题时应具备等待值现况差距所带来的影响游戏按摩传数游戏分组：人一组，每组抽

35、出一名察看员，检查别组的执行情况，其他 人纵向站成一列。游戏热身：后边人将双手搭在前边人的肩膀上，在游戏组织者的口令下，为前边人员按揉肩膀。几个回合下来后，改动按摩方法，后边人双手合拢，以手掌敲击前边人的肩部或背部。向后转，反复前面动作。游戏方法：五人纵向站成一列，每组最后一人到游戏组织者处看一个三位数字，然后经过按揉和敲击两种不同的手法将这一数字传与前一位人员，依次传送，直到第一个人清楚地知道这一数字后，举手表示完成，由察看员登记答案，本组游戏终了。游戏共分三个轮次，传送三个不同的数字，累计得分高者为优胜。游戏规那么：传送过程中相互不能说话，不能来回观看，不得来回挪动；只能经过按揉和敲击两种

36、手法传送，否那么视为犯规；每轮传送终了后，最后一位人员举手表示后在秒之内写出答案，并不得更改；游戏时间每轮为秒种。回答正确者给予小组相应加分，犯规者及答案错误者不得分。传送数字：第一轮为，第二轮为，第三轮为.，如欲加强游戏难度，也可为负数。游戏目的：检测方案制定的简单性、可执行性、缜密性、预见性及监视机制、纠错机制等。方案执行过程中的控制与问题的掌控。三、控制的型态与问题的种类控制的型态问题的种类事后控制处理型问题事中控制改善型问题事前控制预测型问题思索时间：在我的任务中，有那些需求控制的地方？孙子曰：古之善战者，胜于易胜者也；故善战者之胜也，无智名，无勇功。.事前控制_.事中控制_.事后控制

37、_四、控制时应掌握的原那么.防止控制的过与不及 控制过多的影响控制缺乏的影响.不可为控制而控制投入与产出的合理化五、如何发现问题.从问题的内涵出发ABC.抑制发现问题的妨碍 缺乏提出问题的勇气 缺乏思索精神 组织文化的影响 管理者的影响 个人的心态 习惯的束缚.强化问题认识问题认识 在问题还没有明朗化以前，预先觉得到问题存在的才干对事情情况的悟性、感受力案例优良传统经 理：今天的晨间会报就到此终了了。假设没有问题可以散会了。王 刚：请问经理，晨间会报会能否一定要每日举行？经 理：是啊！他有什么样的问题吗？王 刚：我的意思是天天开会报的结果不难发现最后大家都流于方式了且劳师动众。经 理：不过，公

38、司成立以来就如此了。王 刚：那有没有能够改成每周或每月一次即可。经 理：这是公司优良传统啊！历任老总也都照本宣科。王 刚：其实只需把开会天数稍做更改，置信结果是既能集中重点又节省大家时间。经 理：他别这么啰唆了，全公司几百人，大家都遵照这个制度，要真有问题，他人早就提了，那轮得到他来发现。其实啊！这是传统是有历史背景，也是有意义的，公司有公司的作法，他们照办就是了。.如何培育问题认识动动脑、想一想假设他的小孩正在学走路，他会把家中环境作什么样的改动，为什么？他家中有手电筒或蜡烛吗？ 对部属情况共有容错的雅量设计鼓励措施让部属有思索时机制定规那么加强培育，提升部属才干对本人提高敏感度强化自我才干

39、常问Why？ How？ If？关怀周遭事物多用不同角度思索T-MTP第四章 控制与问题掌握一分钟精华问题：目的理想形状与现实情况间的差别，即可称之为问题。问题的类型：处理型问题事后控制救火过去式Why处置亡羊补牢燃眉之急改善型问题事中控制发现如今式How改善精益求精见微知着预测型问题事前控制控制未来式If发明前瞻未来预测危机 控制过多的影响降低部属自主性、积极性 缺乏组织活力、阳奉阴违方式化的作法 埋怨增多本钱添加 难以耐久粉饰错误控制缺乏的影响任务延遇，看法达成 发惹事故、不测任务效率降低、散漫、懈怠 绩效低落发现问题的妨碍：缺乏提出问题的勇气 缺乏思索精神组织文化的影响 管理者的影响个人的

40、心态 习惯的束缚问题认识：在问题还没有明朗化以前，预先觉得到问题存在的才干培育自我问题认识：提高敏感度 强化自我才干常问Why？ How？ If？关怀周遭事物 多用不同角度思索行动方案教师的意见在任务方案的阶段，就要先想好能够的情况，事先拟订因应措施。当我提出问题时，要能明确指出它的目的等待情况、现况，以及差距所带来的影响。处理问题时一定要客观的找出缘由，不可凭客观的直觉来判别。每天发现一项需求改善的事项，并思索应该如何做会更好。在部属进展任务的时候，从旁予以察看，当有偏向的时候给予必要的指点修正。鼓励员工培育察看力，提出问题，并引导出详细的建立性意见。我的看法_第五章部属的培育与教导一、培育

41、部属的责任二、掌握培育的要点三、从新开场新人引导四、任务中指点的方法步骤五、岗位上教导的详细作为一、培育部属的责任给经理的一封信：员工是最有价值的资产经理大人：您对机器和部属的差别待遇真令人啼笑皆非，举例来说吧！在公司决议购买单价十万美圆的设备前，必需先经过预算的审核，接着联络各家厂商，待货比三家后再下最后决议，等机器送过来，他们更是严厉遵奉钜细靡遗的保养程序，您也开场耳提面命的要求他们最好多留意维修：伙计们！这机器值十万块钱哪！于是，大家小心翼翼地伺候昂贵的硬设备。但请比较看看新人得到的待遇马马虎虎地引见他们认识任务环境，简短的训练，再任由他们适者生存，新人能否顺应环境一切听天由命。没有人为

42、他们设计一套像保养机器般的维修程序如进一步的在职训练、研讨会，加强公司文化的认同，以及订定合理的奖惩制度等。挖苦的是，一万五千美圆的新车或价值十万美圆的机器，比起新人来说都成了小儿科。由于即使最资浅的员工年薪都要一万美圆左右，有阅历的新人那么要多出好几倍。拿每个人能够为公司任务二十年来算好了，一万美圆立刻累进到二十万美圆；再把他们的专业才干思索进去，一位员工的身价真实难以估算！既然员工是公司里最有价值的资产，他们建议您无妨拟定完好的方案以留住人才。包括定期评价新人的表现，头一个月以鼓励、轻松的方式多给他们打气；接下来半年，每个月至少和他们面谈一次，检讨问题或口头嘉勉，度过这个阶段，那么应该每半

43、年实施定期的评价与考核。对新人而言，再也没有比主管的一定更能激发任务士气了。因此，请别吝于开口赞誉，由于那是最好的特效药。当然，新人犯了错并没有诿过的特权，主管必需及时纠正，但最重要的是：在机器和人才之间孰轻孰重，您当会有个明确的抉择。案例徐课长的烦恼信息部徐强在公司效力曾经年了，由于任务表现一向不错，因此在一年前被升调担任经理一职。在他担任经理后，有一个困扰不断没法处理；他知道管理者是要透过他人来完成事情，他也很希望可以将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的才干似乎都有限，对他交办的义务，不论效率或质量都难以到达要求的规范。他非常感慨，觉得人才真实难找。因此一方面事必躬亲

44、的担任许多任务，另一方面也为此事向经理埋怨，以为单位内应该补强者才；也常向人事单位要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却一直无法有效处理。思索题：、徐强问题的根本在哪里？、假设他是徐强应该怎样做？.未能培育部属的缘由来日方常，如今没空都这么大的人了，应该好自为之我以前也都没人带，本人就可以学好年轻人要多吃点苦，绕点弯路才干学会适者生存，不适者淘汰那是人力资源部门的事船到桥头自然直，探求一段时间自然就会了没时间，等他来找我再说其实我本人也没啥身手，一教就露馅了.企业对人力训练的根本架构OJT(On the Job Training) 任务中教导在任务中或职场上进展的训练Off JT(Off

45、 the Job Training) 任务外训练分开任务场所的训练S.D(Self Development) 自我启发 自发性志愿的自我充实学习二、掌握培育的要点.冰山实际任务表现=知识技巧态度知识：偏向于知的部份。ex：实际：电子概论、计算机言语。情报：竞争情报、产品知识、市场情况。法那么：票据法、劳动法。准那么：设计准那么、作业规范阐明书。技巧：偏向于用的部份。ex：操作：计算机打字、软件运用、操作机器、运用仪器、工具。运用：编写方案，写报告，分析问题，检查不良缘由，拆装组合，登录过帐，整理装订，分类选取。态度：观念、认识、想法、认知。ex：忠实、勤劳、自信、规律性、问题认识、老实、耐心、

46、积极、学习心、守法、时间观念、踏实、细心、担任、创意、协调性。.制定培育方案制定方案的程序-确认培育要点*要训练些什么？培育的要点任务资历条件-已具备才干-建立资历条件表掌握担任某一职务应具备之资历条件，以便了解应对部属施予那些培育工程*资历条件表要点.职称.单位.职务内容.相关之规章、准那么、表格等.知识条件.技巧条件.态度条件三、从新开场新进人员的引导如何迎接新进人员-做好事先的预备-亲切的欢迎-到职面谈-引见同仁-阐明任务内容-环境引见-引见有关单位-协助有关训练事项-勿忘辅导新员工的等待.希望能对公司有所奉献，成为部门里重要的一份子。.希望知道那些我应该知道的规那么、规定及政策。.希望

47、明确知道公司要我做什么，以及做到什么地步才会令人称心？.希望知道在学习把任务做好的过程中，我能得到那些协助 ？.希望知道该向谁寻觅协助 ，解答与鼓励。.希望被大家接纳，与同伴们建立良好的人际关系。游戏师傅教拼图游戏分组：每组人，选出一人当师傅，其他人员为徒弟。游戏道具：七巧板每组一套游戏规那么：、每组选出师傅一名，领取本组道具，到指点教师处学习一种图形的拼制方法。 、学习完成后，师傅前往本组后，应教会本组每位学员如何拼制图形。 、本组每位学员都学会后，将道具交回教师。 、哪一组最快的让每一位学员都学会为第一名。 、只需有一人没有学会，视为失败。游戏方法：、教师先为师傅演示一种图形的拼制方法，并

48、向师傅详细讲解拼制要点及本卷须知。 、待各组完成后，由教师抽各组其它人员拼制图形，凡有一人无法在规定时间内完成，即视为失败。完成人数最多者为获胜，人数一样者，以交回道具最快者为获胜。再练习一次，随机抽取每组一人，最快完成者获胜。四、任务指点的方法任务中指点的步骤阐明：说给他听示范：做给他看练习：让他做做看查核：看他做得怎样鼓励：鼓励一下本卷须知激发学习动机要有耐心以学习者为中心思索学习的成就感协助抑制学习的妨碍反复继续老板与指点者的差别老板指点者说得多听得多告知讯问修正防止要求控制要求承诺命令挑战影响协作结果第一过程第一坚持间隔 坚持接触五、岗位上教导的详细作为利用开会时机让他参与、汇报、发言

49、经常讯问员工意见并听其建议交代任务时，同时阐明要点及本卷须知，不但Know how，也要Know why赞誉或指摘时能详细明确欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法及时纠正动动脑、想一想小孩跑来问父亲：爸爸！高兴的相反词是什么？请问他要如何回答？T-MTP第五章 部属培育与教导一分钟精华人力训练的三大架构：OJTOn the job training任务中教导 OffOff the job training任务外训练 S.DSelf Development自我启发 冰山实际：任务表现行为知识技巧态度 知道 会做 情愿做培育方案表要点任务资历条件表部属已具备才干新进人员引导：做好事先的预备背景资料

50、的阅读、座位的安排、用品预备、告知同仁、培训方案亲切的欢迎到职面谈引见同仁阐明任务内容环境引见引见有关单位协助有关训练事项最好制造备忘录及谨慎选择教导人员勿忘辅导任务指点的步骤：说给他听、做给他看、让他做看看、看他做得怎样、鼓励一下任务教导时机：利用开会时机让他参与、汇报、发言经常讯问员工意见并听其建议交代任务时，同时阐明要点及本卷须知，不但Know how，也要Know why赞誉或指摘时能详细明确欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法及时纠正行动方案教师的意见所属员工接受off J.T.训练时，我要可以全力的支持，协助他排除时间与任务上的妨碍，使他专心接受训练。我要充份了解每部门内各项职位应

51、具备的知识、技巧与态度条件，并设置任务资历条件表。新员工报到前一定要做好他的新员工训练方案表普通性的任务，当部属做得没有我好时，先不要急着本人跳下去做，仍能让他有一些学习的时机。当员工问我问题时，我不要急着回答他，而能先听听他的看法，让他先思索。在权限范为内，我会允许员工无意的犯错，并借时机让他将此成为一次阅历教训，从中生长。我的看法_第六章沟通与协调一、建立沟通的渠道二、沟通在管理上的功能三、抑制沟通的妨碍四、沟通时应掌握的原那么与技巧五、任务协调的要领一、建立沟通的渠道.沟通的意义 讯息 回馈 讯息接受者讯息传送者信息information、意念idea、了解understanding、或

52、情感feeling的传送沟者，构筑管道通者，顺畅之.沟通的管道_ _ _ _ _二、沟通在管理上的功能可以使思想一致、产生共识可以使管理者洞悉真相、排除误解可以减少相互猜忌、凝聚团队情感可以引导人员心情、消除心思困扰可以使员工了解组织环境、减少变革阻力可以搜集信息、使团队情况共有可以增进人员彼此了解、改善人际关系三、抑制沟通的妨碍动动脑、想一想课长，早！小胖上午进公司见到课长唉呦！难得今天准时没迟到啊！？课长他上午有没有空，我想和他谈下周发表会的事嗯，他这个月业绩到达目的没有？这段对话有何问题？.上司或主管的妨碍自以为是自认官大学问大，死要面子独断专行，愚民政策自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗

53、喜欢听好话.部属的妨碍自大感作祟、担忧人微言轻对上权威的恐惧，使不敢或不能与上司沟通为了迎合上级，做不确实报告听信谣言以讹传讹害怕口才不好.其它要素的妨碍外在环境的妨碍传送信息的过程语意的问题认知的问题个人态度的问题.如何抑制沟通的妨碍建立正面的态度本人不要急着说，先听听部属怎样说建立沟通的管道检视周遭有无埋怨或不满的声音培育良好的EQ化被动为自动听人把话说完鼓励大于指摘学习问话的技巧强化个人沟通才干游戏撕纸角游戏分组：先是每组人，然后人一组。游戏道具：每人两张开白纸游戏方法：、第一轮，一切学员在教师的指令下活动。先将白纸对折，再对折，然后在右下角撕一个角，再对折，在左上角撕下一个角。此时，将

54、纸展开，检查大家撕出的图形能否完全一样。 、第二轮，二人一组，或三人一组，人与人之间背靠背，参与人员不得回头，相互可以说话，再按照刚刚的动作进展，然后看二人或三人之间的图形能否一致。本卷须知：、整个游戏为先折两下，撕一个角，再折一次，再撕一个角。 、第一轮游戏终了之后，会有不同的图形出现，这时教师应给大家解释为什么一样的撕法却得出不同的图形。 、本游戏主要用于讲授“有效的沟通。另：之后可以在教师的指点下，每人伸出两个食指，听教师讲“用他们的手指比个人字给我看。这个活动可以引申为沟通时是站在本人的角度还是站在他人的角度来看问题。四、沟通时应掌握的原那么与技巧.企业内沟通的准那么迅速的正确的容易了

55、解.表达的技巧清楚表达思想和意见-动口以前先动脑-简单明了、条理清楚-运用wh-清楚、明白、详细、简单、正确-可以先说重点或目的再做描画-善用声音与声音表情言语表达的要诀-多用正面词句-言语表达要真诚-善用太极精神-说话时不要习惯性带不良的词句-不要乱用术语，要用对方的话.倾听的艺术他该怎样说？我真的不知道该怎样办？我老是犯错，老板对我很不高兴，曾经骂我好几次了。A 不要紧，他最近比较倒霉，犯错总是难免的。B 他究竟犯了那些错？C 他可以把他的心境通知老板啊！D 这样啊.对于这个情况，他有什么看法呢？E 他的老板骂他是对的，他应该本人反省一下。听的层次-我在：外表性的听-我在听：无意会的听-我

56、在用心听：专心有效的听倾听时应-全神贯注-能听出话中话-能鼓舞说者畅所欲言-排除外界干扰-控制心情有效倾听的三个R-Receive接受-Reflect思索-Repeat反复有效的呼应-他的意思是-嗯，嗯，然后呢？-他觉得-由于他以为所以，他觉得-复述对方最后一段话或重点-将负面的话比为一定及问题ex：我快受不了他人如此忽略我五、任务协调的要领.本位主义的迷失.协调时的沟通要领用建言替代直言提问题替代批判诉求共同的利益顾及他人的自尊.任务协调的要领了解双方立场与优先级权衡双方优先级找出共同目的站在更高层次的立场充份发表意见及要求再行检讨评价针对双方要求加以分析、整合，发明双方认同的处理之道防止脱

57、离现实预估能够反响要为结果共同担任T-MTP第六章 沟通与协调一分钟精华沟通：信息、意念、想法、了解、或情感的传送。如何抑制沟通上的妨碍： 建立正面的态度本人不要急着说，先听听部属怎样说建立沟通的管道检视周遭有无埋怨或不满的声音培育良好的EQ化被动为自动听人把话说完鼓励大于指摘学习问话的技巧强化个人沟通才干把握表达的技巧多用正面词句言语表达要真诚善用太极精神说话时不要习惯性带不良的词句不要乱用术语，要用对方的话有效倾听的三个R：Receive接受Reflect思索Repeat反复协调时的沟通要领：用建言替代直言提问题替代批判诉求共同的利益顾及他人的自尊行动方案教师的意见我会自动的找部属聊一聊，

58、不要只是被动的等部属来找我说话。当我听到其它人有和我不赞同见的时候，可以先心平气和的听他把话说完，要抑制本人自我防卫式的激动。当遇见他人一直未能了解我的意思时，能先反省能否本人的沟通方式有问题，而不先指摘对方。开会或上课等正式的场所上，我会把行动关机，塑造一个良好的沟通环境。和他人沟通时，可以专注的看着对方，听对方的话时也能用心思解，而不左顾右盼，心有旁骛。和他人协调沟通时，防止对对方有先入为主的负面想法。与其它部门或同事协调时，能坚持客观理性的态度，谴词用句多用正面的话。我的看法_游戏抓间谍留意：最高！不要让任何人看到他的这份阐明。一个团体的成员有时不一定目的一致，也不一定彼此信任或相互影响

59、。这种情况常因群众不能坦诚沟通而变得更为复杂。在这个练习中能够就有这样一个不与大家同心协力的人在他的小组中，他们可以称之为间谍。一个小组中能够不只需一个间谍。他的小组的目的是要：求出本页下方问题的正确答案。找出他的小组中能够有的任何一个间谍。假设他被指派为间谍，他的目的为要全力阻遏他的小组做出正确答案，同时不要被人家认出他。任何人疑心同组中的某个人是间谍时，只需求指控那个人间谍即可。除了被指控为间谍的人以外，同组的其它人进展投票表决，假设半数以上的人以为被指控者确实是间谍的话，被指控者就不能再继续参与讨论。无论他是不是间谍，都不可以说出来。被表决逐出讨论的人必需留在小组中察看讨论过程。问题：有

60、个人到他们店里买了一件元的衬衫。他给他一张元的钞票。由于他没有零票可以找他，就到隔壁的小吃店去换了张元和两张元的小钞。回到店里，他把钱找给那个客人。后来，小吃店的老板过来通知他说他给他的元钞票是伪钞。他连场负疚，用两张元换回那张元伪钞，不包括衬衫的钱，店主损失了多少钱？ 他是间谍 他不是间谍第七章掌握人性的管理一、透视鼓励二、掌握员工需求三、有效鼓励的方式四、启发员工正确的态度一、透视鼓励.鼓励本质意义：激发员工的动机，使其具备发扬才干完成任务的志愿。鼓励与支配鼓励支配让某人按照他的意思去做事结果完成双方的等待目的让某人按照他的意思去做事结果完成他的等待目的.行为的产生改善员工行为，必需从三方