跨国公司的全球化人力资源配置及启示

1、.：.；跨国公司的全球化人力资源配置及启示 HYPERLINK column.bokee/blogger/name/_%CD%F%CF%FE%BA%EC.html 王晓红 | 年月日时分 | 【 HYPERLINK column.bokee/.html 内容提要】王晓红 姜荣春一个企业胜利的国际化运营首先取决于其人力资源国际化配置的才干和程度。一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，在企业国际化运营最重要的项任务中，有项与人力资源管理相关。随着市场全球化和竞争国际化的趋势不断加强，跨国公司的人力资源配置也逐渐由最初的殖民化向外乡化、区域化和国际化开展。这种先进的人力资源配置与开发的理念和方式不

2、仅为跨国公司博得了空前开展，同时也为世界企业在参与国际化竞争中胜利获取和有效配置人力资源，构造中心竞争力和竞争优势提供了重要自创。目前，中国企业处于国际化运营的初期阶段，实施胜利的国际化人才战略将直接关系到企业走出去的成败。因此，积极自创跨国公司先进阅历，对于推进中国企业跨国直接投资与跨国运营具有重要意义。一、人力资源概念的根本论述人力资源不同于人力资本。所谓人力资本是指蕴含于人本身中的各种消费知识与技艺的存量总和。 这一概念最先由美国经济学家JR沃尔什于年提出，其实际构成始于年舒尔茨在美国经济学会上题为的演讲，他以为人的安康、技艺、知识等人力资本的添加对于经济增长起到非常重要的作用。而人力资

3、源那么是指，一定区域范围内的人口总体所拥有的劳动力的总和，通常包括具有为社会发明物质财富与精神文化财富，从事膂力劳动与智力劳动的人的数量与质量两个方面。 卡姆奇Kamoche指出：人力资源是个人所拥有的知识、技艺和才干的积累，是公司经过一段时间之后所建立起来的可识别的专门技艺。可以看出，人力资本是一个个体的概念，而人力资源那么是集合的概念。人力资源具有社会性，它总是与一定的社会环境相联络，其构成开发、配置都具有一定的社会性，大到一个国家和地域，小到一个企业，在特定的时期为特定组织一切。因此，企业人力资源配置、开发与管理的过程，也就是企业根据本身需求，运用现代化的科学方法，对人力进展合理的招募、

4、配置、考核、鼓励、培训与管理，做到人尽其才，物尽其力，以保证企业战略目的的胜利实施。国际人力资源配置那么是人力资源配置在空间范围的拓展。摩根以为，国际人力资源管理是处于资源活动、员工类型和企业运营所在国类型这三个维度之中的互动组合。二、当前跨国公司全球化人力资源配置的主要趋势与特点一人力资源配置理念由以民族为中心转向以全球为中心跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现方式，其竞争力不仅表达于拥有雄厚资本、先进技术、著名品牌、完善的销售网络以及科学的管理等诸多方面，更重要的是先进的人才理念和人力资源全球配置的才干。与传统跨国公司的殖民化掠夺型人力资源配置方式相比，现代跨国公司的人力资源配制理念和战

5、略都发生了本质的变化。国际人力资源管理文献中描画了跨国公司管理子公司和为子公司配备人员的方法，即民族中心法、多中心法、地域中心法和全球中心法。民族中心法是国外的子公司很少有自治权，公司总部进展战略性的决策，国内与国外公司的主要职位由总公司的管理人员来担任。多中心法是将各子公司看成是独立的实体，具有一定的决策权，子公司由当地人进展管理，但这些管理人员是不能够被提拔到总公司任职的。地域中心法表达了跨国公司地域人才战略管理的特点，人员可以到外国任职，但只能在一个特定的区域内，地域经理不能够被提拔到总公司任职。而全球中心法那么是从世界范围对待它的运营管理，无论是总公司还是子公司，它们的每一个部分都在运

6、用本身的竞争优势做出奉献。它们在全球范围内有着综合性的业务，它们只强调才干而不介意所聘人员的国籍。目前的跨国公司曾经越来越多地以全球为中心配置人力资源。目前，摩根士丹利在全球万多名员工中，超越种不同国籍和种言语，分驻全球个国家的多个办事处，构成了全球覆盖的金融网络。二技术人才和高层管理人才成为全球化人才战略的中心全球化人才战略即跨国公司在全球范围内挑选适宜岗位的人才，主要是技术人才和高层管理人才。充足的高质量技术研发人才是跨国公司得以继续获取垄断利润的发动机，而高层管理人才那么是支撑其庞大的国际化体系运营的舵手。随着国际市场竞争的加剧和跨国公司本身的全球化开展，仅仅依托母国的人才难以满足其日益

7、开展的国际性研发和管理的需求，也难以应对更高层面的国际市场挑战，因此，跨国公司必需广泛招募全球一流的科技人才和高层管理人才，以保证它的技术开发和国际化管理处于世界领先程度，坚持竞争的制高点。近年来，随着跨国公司研发的国际化对国际化科技人才的竞争越来越猛烈。美国不断处于吸引人才的领先位置，全世界科技移民总人数的%到了美国。年，美国科学家和工程师工程的任务人员达万，其中%的人员生于开展中国家，%拥有博士学位的人出生地不是美国，在计算机行业中这个比例高达%。许多跨国公司都在海外设有大量的研发机构。西门子公司仅在国外设立的研发机构就达个；荷兰菲利浦公司在个兴隆国家设立了个研发中心；日本跨国公司在欧美建

8、立了数百个研发基地，雇佣当地研讨人员近万人。跨国公司渴求人才，微软公司担任平台产品研发任务的重要指点巨匠 Jim Allchin就经过了比尔盖茨三顾茅庐；IBM著名的深蓝计算机设计者许峰雄博士之所以可以加盟微软公司，也归功于此前公司曾追踪年之久的不懈努力。近年来，在一个跨国公司的董事会或经理层中往往聚集了许多不同国籍的高层管理人才。瑞典跨国公司伊莱克斯的首席执行官声称，在聘用高级管理人员时并不局限于其所在国家，只需他具有适宜该职务的才干就行。雀巢公司董事会由个国籍的运营、法律等方面的专家搭建而成，执行董事会相当于经理层的成员由个不同国家的运营专家组成，位于瑞士韦威的雀巢总部那么由多个国家的员工

9、构成。这种大面积高管阶层国际化的景象在传统跨国公司中是不能够见到的，也是现代跨国公司人才国际化最显著的标志。它不仅使跨国公司的管理效率得到了新的提高，同时也进一步添加了它的开放性和与世界的交融性，成为真正意义上的全球公司。从另一方面也可以看出，人才竞争曾经成为跨国公司竞争的中心。三外乡化人才战略成为实施全球化人才战略的主要支撑近年来，跨国公司在东道国大力实施外乡化战略，这种外乡化曾经从单纯消费开展到包括消费、研发、采购等各个环节，其目的是推进其全球化战略。外乡化的中心是人力资源的外乡化配置。主要表如今：海外子公司人力资源配置曾经由部分外乡化开展到全面外乡化；由传统的单纯低端人才普通员工、普通技

10、艺外乡化开展到高端人才高管人员、研发人才外乡化。跨国公司海外子公司的全部或大部分重要职位都逐渐由东道国的本地人才担任，在其海外设立的研发中心也大量雇佣本地的科技人才。雀巢公司是跨国化程度最高的公司，其在瑞士以外各地的资产占%，销售额占%，员工数占%。西门子公司中国名员工中，仅有%左右的外籍员工。诺基亚在中国员工总数超越人，本地化程度达%以上，许多中高层管理职务都由本地员工担任。诺基亚公司中国在招聘程序中，一个职位首先向中国人才库开放，假设天内招不到适宜的人，再向港台地域和东南亚国家区域的人才开放，最后再向全球人才招募。对于跨国公司的人力资源战略来说，没有为了外乡化的外乡化，外乡化的目的在于支持

11、其全球化战略。年月日，诺基亚(中国)投资重组了四家在华的消费型合资企业，实现了从全球到中国，再由中国支持全球的规划。诺基亚声称，世纪将把中国作为其全球的人才基地，为世界各地提供全面的高级人才支持。普华永道年发布的人才外乡化研讨报告声称：本钱将不再是企业在选择本地人和外籍人时主要思索的问题，取舍规范将完全回归到才干。目前，跨国公司在华设立的研发中心达家左右，吸引他们的主要是中国物美价廉的技术人力资源。微软是在中国设立研发机构的最多的公司之一，目前在华设立了五个研发机构，其中在华的微软亚洲研讨院有研讨员人左右，是微软在美国外乡以外成立的第二个全球性研发机构，其中许多是行业的国际著名专家和海外华人学

12、者。四培训与开发成为优化人力资源配置的重要方式当跨国公司胜利地获取人力资源后，如何对其继续坚持和施加影响，跨国公司采用各种方式的培训，使员工文化理念、技术等方面顺应母公司需求，成为国际型人才，以实现人力资源构造的进一步优化，支持企业战略的有效贯彻和实施。许多跨国公司都有本人的培训理念和战略。雀巢公司自年以来，在中国推出了滚动培训工程CCAT，强调雀巢文化和杰出运营的主要特征，改动沟通态度和团队协作，一切员工都参与了培训。诺基亚的中国人力资源战略那么是经过吸收、培育和鼓励员工实现业务开展，重点培育中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技艺。跨国公司培训与开发的主要方式，一是建立专业学校进展培训

13、。许多跨国公司建立了本人的大学或学校，而且数量不断添加。摩托罗拉大学，麦当劳大学以及迪斯尼大学、爱立信管理学院等都是专为母公司培训各种国际化人才的场所。诺基亚分别在中国、美国、欧洲以及亚太地域设有四所诺基亚学院，其目的是为创建继续学习的环境和支持员工不断的生长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。西门子公司与年月在北京成立了西门子管理学院，每年有人参与各种培训，到年，有名本地经理人参与了全面培训。二是送出去培训。跨国公司还定期将公司员工送回母公司或世界著名院校接受培训。松下公司每年输入名海外经理，让他们与日本总部的同事一同任务。年以来，雀巢公司陆续将中国公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑国际管理

14、学院参与特别培训。三是贮藏新生力量。微软公司为了坚持人才战略的可继续性，尤其注重在大量优秀高校毕业生中选拔人才。正如比尔盖茨所说：从长久来看，潜质更有价值。爱立信中国公司每年招聘-名大学应届毕业生，这些新来的大学生大部分要接受一年左右的培训，还有一部分要在不同岗位上轮换，一年后再决议他的适宜岗位。同时爱立信还设有人才库对贮藏的优秀的后备人才建立了内部提拔制度。诺基亚那么制定接班人方案，有步骤地培育未来高层职位的本地接班人。四是设有奖学金制度。如，结合技术公司根据奖学金方案担任支付员工的全部学习费用，并向完成学业获得相应文凭的员工赠送一定额度的公司股票。目前，曾经有人以上全球各地员工借助奖学金完

15、成了不同窗业。五先进的薪酬制度成为人力资源配置的重要鼓励机制跨国公司制定国际薪酬政策具有以下特点，一是鼓励性，即薪酬政策是跨国公司最重要的鼓励机制。二是调动性，即能将人才吸引到最需求的地方并能留住他们，尤其是有利于公司以最经济的方式调动驻外人员。三是公平性，即使居住在国外和国内同一职位程度的人员具有平等的购买力。薪酬鼓励表达最为明显的是总经理报酬。美国企业普遍以高工资收入和认购股权两种做法来提高首席执行官的报酬。仅在年，美国首席执行官的平均年收入已接近美万，大约是与其身体等重的黄金价值的-倍。 在最近年首席执行官的总报酬中，迪斯尼公司为亿美圆以上，通用电气为.亿美圆以上，美国在线为亿美圆以上。

16、惠普首席执行官一年总收入为-万美圆。此外，认股权曾经成为一种普遍方式，世纪年代初，美国首席执行官收入中只需%认股权，而年那么超越%。三、构建国际化人才体系是中国企业跨国运营胜利的重要保证跨国直接投资是一项复杂的跨国运营活动，改革开放多年来，中国企业的从业人员素质虽然有很大提高，但与开展对外直接投资，从事跨国运营还有很大差距。突出表如今，缺乏风险认识，心思顺应才干差，国际法律商务知识欠缺等方面，目前，缺乏知晓国际运营规那么和国际管理阅历的人才曾经成为中国企业海外运营失败的重要缘由，不仅如此，世界一流科技研发人才的匮乏也严重制约了中国企业的国际竞争力。因此，大力实施国际化人才战略，构建国际化人才体

17、系，努力培育和培育一批知晓国际规那么，具有国际化运营才干，以及具有世界一流研发程度的专业人才和管理人才队伍将是中国企业实施全球化战略的关键。第一，树立全球人才认识，积极网络国际人才。跨国公司突破人才国界，不惜代价把国际优秀人才网络到本人麾下，谋求公司开展，这种开放的认识和襟怀正是跨国公司生生不息的源泉，也恰恰是中国企业所缺乏的。因此，中国企业应该突破狭隘的民族人才认识，立足全球人才为我所用，尤其是对企业高管人才和研发人才的选用上。第二，利用当地人才资源，积极实施人才外乡化战略。目前，中国企业的海外运营中大多数企业是整体移师海外，海外公司的高层管理人员几乎由国内人员担任，这种做法不仅不能有效利用当地人力资源，添加了海外公司的管理本钱，也使企业难以融入当地文化，影响了海外生存才干。因此，应注重对本地人员的选用和提拔，在普通员工中首先实现外乡化的根底上逐渐向公司高层管理人员过渡。第三，实施人才培训方案，积极培育国际化运营人才。一方面在高校加强设立相关专业培育从事跨国运营的专业人才，另一方面经过实践岗位培训、海外学习锻炼、与跨国公司协作建立人才培训基地不同方式获得跨国运营的知识。目前，中国许多企业曾经建立了本人的大学，如上海群众建立了培训中心，海尔建立了海尔大学，实际证明，这对培训企业职工是非常有效的，应在此根底