绩效考核与管理基础讲义

1、第七章 绩效考核与管理1.绩效考核与管理的基础2.绩效考核体系的设计3.员工绩效考核方法评 价：1.电视剧：心术、潜伏、甄嬛传、裸婚时代2.电影让子弹飞；泰坦尼克号3D版；阿凡达；功夫熊猫23.四大名著（1）问题分析：绩效考核（2）首先要有指标（3）应该包括一套指标（4）每个指标有相应的标准（5）使用统一的标准去衡量相同职位上的所有的人。第一节 绩效考核与管理的基础绩效管理的内涵绩效考核与管理的目的有效绩效考核系统的标准员工绩效考核系统容易出现的问题绩效员工的工作绩效，是指员工经过评估并被企业认可的工作行为、表现及结果。客观的可度量有效的工作过程中体现投入产出关系绩效的一般内容基础业绩(KPI

2、)态度业绩能力业绩任务绩效周边绩效管理绩效管理能力其他能力专业知识责任心积极主动性纪律性协作性结果性标效行为性标效特征性标效关键绩效指标法Key performance indicators两位基层员工：甲每天生产100件产品，其中废品率10%；乙每天生产90件产品，其中废品率为0。问：谁的绩效更高？绩效的一个重要特征：多因性绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素影响。公式：F=(S, M, E,O) 技能环境机会内因外因员工的工作积极性 员工工作技巧与能力的水平 偶然性激励 企业内外部的客观条件绩效管理管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。绩效

3、管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。绩效管理绩效考核绩效管理强调目标管理。目标+沟通沟通在绩效管理中起着决定性的作用。不幸与幸福 有二妇人在聊天，其中一个问道：“你儿子还好吧 ? “别提了，真是不幸哦 ！”这个妇人叹息道：“他实在够可怜，娶个媳妇懒的要命，不烧饭、不扫地、不洗衣服、不带孩子，整天就是睡觉，我儿子还要端早餐到她的床上呢！“ “那女儿呢 ?” “那她可就好命了。”妇人满脸笑容：“她嫁了一个不错的丈夫，不让她做家事，全部都由先生一手包办，煮饭、洗衣、扫地、带孩子，而且每天早上还端早点到床上给她吃呢！” 同样的状况，但是当我们从我的角度去看时，就会产生不同的心态。站在别人的立场

4、看一看，或在对方的角度想一想，很多事就不一样了，你可以有更大的包容，也会有更多的爱。绩效管理的“五个核心理念”绩效管理是企业人力资源管理的“中枢和关键”。绩效管理的核心思想是“绩效改进”。绩效管理非常关注“绩效沟通”。绩效管理注重“结果”更注重“过程”。绩效管理必须得到各级管理者的高度认同和积极参与。绩效管理与绩效考核的区别总体趋势：从绩效考核转向绩效管理从职能事务上升到战略管理从经济财务指标发展为全面绩效指标体系绩效考核绩效管理着眼于个人和部门的绩效着眼于组织绩效管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程侧重于判断和评估侧重于信息沟通和绩效提高只出现在特定的时期伴随管理活动全过程事后评价事

5、先的沟通与承诺评价性引导性主管像法官主管像教练绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通评估与计划文件归档360度反馈举行评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈主管对员工跟踪辅导绩效管理的循环过程姓名： 所属部门： 所属科室： 职位：上级姓名： 上级职位： 考核周期： 填写日期：PDCA目标类型重点目标/关键措施管理项目达成基准本月计划本月实绩差异分析今日对策A来自上级方针/目标B来自自己的职责月度个人PDCA表举例绩效考核绩效考核也称绩效评估企业根据员工的职位

6、说明书，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察和评估。内容：业绩、能力、态度 美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。 绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！ 科龙集团人力资源总监绩效考核与管理的作用功行论赏调薪与奖罚依据意见沟通提供反馈与建议的机会解决问题成果检讨与辅导改善生涯规划 员工潜能与发展评估人力发展 职务迁升与培训需求激励士气 创造提高士气的机会陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，为此备受下属爱戴。快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不上班，据了解，她丈夫去年得了重

7、病，至今仍在家休养，前不久，她儿子又得肺炎住院，这对于债台高筑的王霞来说，无疑是雪上加霜。终于到了年度绩效考评的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞，虽然王霞在各方面都不突出，但陈平在每一项考评上都给她“优秀”。这样王霞就有资格得到丰厚的绩效奖金，还有可能加薪。对其他工人的考评则根据他们平时的表现。比如张明，由于他在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度一栏填上了较差，但在表格的评价栏中没有记录原因，也没有任何说明。当填到赵杰的评价时，陈平升起一股罪恶感，他知道赵杰被调离现职于自己有关，为了避免尴尬，便给赵杰较高的分数。至于陈平自己，由于本年度已超额完成分配

8、的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”，而在合作态度上则填了良好或一般。陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考评难关终于过去了。绩效考评的原则全面性与完整性相关性与有效性明确性与具体性可操作性与精确性原则性与可靠性公正性与客观性民主性与透明性绩效考评的10个陷阱1）没有与企业战略、企业文化保持一致2）考核重点不突出，面面俱到3）考核指标千人一面，缺乏差别4）考核标准没有细化，量化界限不清5）考核人选择不适当，有人为因素6）准备工作未做好，草率从事7）考核重形式，走过场8）考核结果未进行有效反馈沟通9）考核不与奖酬挂钩10）观念误区：“员工不喜欢考核”

9、第二节 绩效考核体系的设计评价者的选择评价信息来源的选择评价者的准备绩效评价标准的类型绩效评价方法的类型绩效反馈绩效改进工作绩效评价的周期评价者的选择评估主体（考核主体）的选择： 评估主体对于员工具有行为导向作用，包括上级、下级、同事、自己、外部人员（如顾客、供应商、专业人士等）、绩效考核委员会。评估主体的选择要遵循以下原则： 绩效评估主体所评估的内容必须基于他可以掌握的情况； 绩效评估主体必须对评估职位的工作内容有一定了解； 有助于实现一定的管理目的。不同人担任评估者的利弊：上司利：评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作，节省时间弊：常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -

10、不愿当“法官”对下属具威胁性常沦为说教很少进行教导、发展客观公正性嫌疑不同人担任评估者的利弊：同事利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通适用于专业人员弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”先决条件：-彼此熟悉-熟悉受评者的业务、方法、成果不同人担任评估者的利弊：下属利：适用于帮助上司“发展”领导与管理才能达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员弊：下属认为是“非法”的对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求老虎的孤独 作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰

11、辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。它问猴子：“你是我的朋友吗？”猴子满脸堆笑回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？” 和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间

12、隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。 想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。不同人担任评估者的利弊：自己利：不具威胁性“评估面谈”较具建设性工作绩效较可能改善弊：与上司评估的结果往往不同当评估结果用于决策时，受到系统化的误导应只用于协助员工自我改善不同人担任

13、评估者的利弊：外人利：受到评估者的欢迎（减轻工作负担）评估标准不一致适用于评估专业人员或强调评估之客观性时如：客户弊：变相鼓励管理人员逃避责任上司无法具体有效地帮助下属改善绩效费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料肯德基的鉴定 美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢? 一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜

14、入店内进行检查评分。这些特殊顾客来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模做样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿，刚好逮个正着。不过，这样也不是个长期办法，老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战，主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度，让员工意识到，无论任何时候，都须一如既往地认真工作，那么，底下的员工就不会钻空子偷懒了。人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点提醒。公司管理者就需要

15、充当这个提醒者，时时给他们一点压力，一点动力，以保持员工不懈的进取心。经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时员工的工作成效。360度绩效考评直接主管评价同事评价下级评价客户评价自我评价绩效信息常用的采集方法观察法工作记录法他人反馈法定期抽查法关键事件法 等评价者的准备绩效评估中主要的主观误区：晕轮效应:将被评估者某一优点或缺点扩大，以偏概全。趋中效应:对一组评估对象做出的评估结果相差不多，导致评估成绩拉不开距离。近因效应:评估者只凭员工的近期行为表现进行评估。对照效应:将前、后被评估者进行对照，从而根据评估者的印象和偏爱做出有偏差的结论。类已误差:评估者对和自己具有相似特征的被评

16、估者给予较高评估。逻辑误差:评估者使用简单的推理而造成的误差。宽松性与严格性误区:当评定者给出不应有的高评估，称为宽松性误区。评估者给予过分的批评时，则为严格性误区。个人偏见误区:评估者以某人所在的社会环境为依据判断某人时产生的偏差称为个人偏见误区。 对评价人员进行培训哲学家、蚂蚁与天神 一位哲学家在海边目睹一条船遇难。船上的水手和乘客全都溺毙了。他痛骂上苍不讲理只因为一位罪犯正好乘坐这条船，竟然让众多的无辜者受害。 当他正沉迷于这种思想的时候，发觉自己给一大群蚂蚁围住，原来他站的位置距离蚂蚁窝不远。那时，有一只蚂蚁爬到他身上并叮他一口，他立刻用脚踩死所有的蚂蚁。 天神在这个时刻现身，并用它的

17、拐杖敲着哲学家:“说你既然都以类似上苍的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难道还够资格去批判上苍的作为吗？” 这一则寓言很生动地描述了两种有碍管理的绩效的心态。一是：以偏概全；二是：宽于律己，苛以待人。 我们对寓言中上苍及哲学家的作为，一定深不以为然。可是，一旦我们成为当事人时，往往也会不小心触犯了上述二项禁忌，因为人是感官性的动物。 例如：看到一位员工常常加班，另一位员工每次都都准时下班，管理者常常以看到的景象，依照自己的思考模式（价值观）来遽下判断，认定准时下班的员工配合度不够，工作不敬业然而事实未必如管理者所看到的，有可能是常常在加班的员工上班时间打混摸鱼，工作未能如期完成只好以加班来完成；也有

18、可能常常加班的员工工作方式不对；也有可能工作量分配不均所以，身为管理者必须时时提醒自己：勤劳上进的员工未必是合作性高的员工；试图取悦上司的员工未必能胜任艰难的工作。 至于另一项管理禁忌：宽于律己，苛以待人。是员工最厌恶的主观类型之一，也就是管理者标准不一，不能以身作则，反而用放大镜来看待员工的行为，造成管理上的冲突，致使员工会有“多做多错，少做少错，不做不错”的心结或者“上行下效”。毫无作为可言。这也是人性之一，身为管理者既是表率，言行要谨慎，当你拿放大镜看别人时，却放纵自己的同时，员工亦必定是拿放大镜来看待你，其中会产生的冲突可想而知。绩效评价标准绩效评估中主要的客观误区：除了评估主体的选择

19、外，评估指标体系的建立、评估方式、评估方法的选择也都是绩效评估过程中的重要基础内容。绩效评估指标不清；绩效评估标准不明；绩效评估权重不合理。黑熊和棕熊赛蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的访问量。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多

20、少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。 另外，黑熊本来是为了让蜜蜂

21、搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员

22、工的团队精神尤显突出。绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。由于乐队指挥者的指挥才能不同，乐队也会作出不同的反响：或者演奏得杂乱无章，或者表现出激情与才华。绩效评价方法的类型员工特征导向的评价方法员工行为导向的评价方法员工工作结果导向的评价方法绩效反馈绩效反馈就是将绩效评估的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响的过程。绩效反馈的基本内容： 沟通协商下一绩效考评周期的工作任务与目标； 确定与任务和目标相匹配的资源配置； 分析员工绩效差距与确定改进措施； 通报员工当期绩效考评结果。绩效反馈面谈的方式：谈与劝面谈、 谈与听面谈 、问题解决面谈、综合式绩效面谈绩效改

23、进绩效改进也称绩效指导，是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工绩效的过程。绩效改进计划的主要内容： 有待发展的项目； 发展这些项目的原因； 目前水平和期望达到的水平； 发展这些项目的方式； 设定达到目标的期限。绩效改进的策略预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励策略组织变革策略与人事调整策略如何对绩效改进结果进行评估（四个维度）各成员对改进活动的反应结果；改进实施后，成员学习能力和知识技能是否提高；改进结果是否对工作方式带来转变；改进结果对绩效差距的影响。工作绩效评价的周期工作绩效评价周期是指员工接受工作绩效考核的间隔

24、时间长短。影响因素：奖金发放的周期、工作任务的完成周期、员工工作的性质、考核工作的负担评价周期过长可能导致错觉归类（Faulty Categorization）：人们往往忘记他们观察过的事物的细节，而是根据脑海中已经存在的心理类别，重新建立他们认为是真实的细节。绩效考核方案设计（1）考核目标 实现绩效；奖酬兑现；绩效整改 管院的个人考核档次和比例 优秀 合格 基本合格 15% 80% 5% 40% 30% 30%（2）考核对象部门考核，人员考核 部门负责人应当对部门绩效负责 对副职和下属的职责履行和绩效负管理责任 副职和下属人员根据职责分工和目标分解负独立责任 人员考核成绩与部门负责人考核成绩

25、有相关连带关系 人员群体考核成绩的平均数与标准差分析 假如甲乙两个班组的成员的平均考核成绩均为80分， 能否说两个班的班长管理水平相同？绩效考核方案设计（3）考核主体 直接上级 专门组织 客户 下级 本人 同事 主体资格：客观公正 知情懂行 多元化主体考核分数的统计处理： 简单平均数 =Xi/N 加权平均数 =XiPi（4）考评项目 业绩（工作成果的数量、质量和效益） 能力（计划、组织、协调、领导、激励、创新、沟通等管理能力） 态度（负责、服从、勤勉、主动、合作）绩效考核方案设计（5）考核指标 设计过程：列出项目 设计指标 确定权重 设定标准 如：销售业绩指标 销售额 货款回笼 销售费用率 客

26、户满意度 投诉率 市场调查分析报告（6）考核标准 定量标准与定性标准：（产量产值/优质品、合格品、废次品） 主观标准与客观标准：（工作态度、能力/销售额、出勤率） 相对标准与绝对标准：（排序第一、末位/达标合格分数） 绩效考核方案设计（7）考核程序 方案设计，组织动员，实施考评， 鉴别评定，沟通反馈，结果运用。（8）考评周期 考评对象的工作周期 薪酬支付的周期 不确定周期的工作进度节点考核（9）考核资料 记录要求；记录保存；审核证明：绩效考核方案设计（10）考核监督 考评委员会的职责： 指导监督考评工作 受理举报投诉 解释修改考评制度 审核考评成绩（11）考评面谈与结果公开 面谈程序与方法 成

27、绩公开的方式 成绩公开的范围（12）考核结果的运用 奖酬调整（加薪/奖金） 职务调整（晋升/降职/解职/解聘） M公司一年一度的考核结果公布后，行政部文员小王得分78分，采购部文员小李得分83分。王李事件M公司人力资源部接到申诉后，对小王和小李的情况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下：小王知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效还是从能力等方面，自己都不比小李差，而自己的工作也比小李辛苦，但考核结果却比小李低，考核结果不公平，为此，小王向公司人力资源部提出申诉。（1）考核过程中，考核者对小王和小李的考核均是按制度所规定的操作程序和考核标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈中，

28、小王对考核结果是认同的，所谓“不服”是小王在对小李的考核结果进行比较的基础上产生的。（2）部门负责人对下属员工的考核是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础的；行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等方面，均领先于采购部，从而使两个部门负责人在实施考核时采用的考核标准有所差别。（3）从各方面得知，不论是从工作绩效、工作能力、还是工作态度方面，小王确实比小李优秀。讨论：问题出在哪里？怎么解决？工作行为评价法之一：主观评价工作行为评价法之二：客观评价工作成果评价法影响绩效考核方法选择的因素绩效考核方法的比较绩效考核方法的发展第三节 员工绩效考核方法行为导向型主观考评方法

29、简单排序法、交错排序法、范例对比法（标杆比较法）、成对比较法、强制分布法行为导向型客观考评方法 关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法结果导向型考评方法（目标管理评价法）绩效评估（考核）方法简单排序法亦称排序法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽或趋中的误差。由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限

30、性。不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。交错排序法交错排序法也称选择排序法，是简单排序法的进一步推广。选择排序法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优秀的先后顺序全部排列。范例对比法一般列出五个考评指标（如态度、知识、技能、贡献、体格），每个指标分为五个等级（如优、良、中、次、劣）。考评时的步骤为：1.在每个指标的每个等级各评出一位适当的

31、员工作为范例；2.将其他被考人与这些范例一一对比，按他们与范例的近似程度评出各个指标的等级分；3.将各等级分相加，得出该被考人的总分；4.按各被考人的总分进行排序。简单排序法交替排序法范例对比法袭人紫鹃晴雯平儿鸳鸯宝蟾134256第一倒一第二倒二第三倒三优中差张三李四王五赵六陈七张三张三张三赵六张三李四王五赵六陈七王五赵六王五赵六赵六陈七胜出次数30241排名25314成对比较法默克公司（Merk&company,Inc.）曾经采用五级评价方法（优异、优秀、高标准、有改进余地、不令人满意）。在实施中公司发现，竟然有80%的人工作绩效都在第4级（优秀）以上，换言之，成绩显著的员工比成绩不错但无突

32、出表现的员工高不了多少，绩效工资体系没有起到激励作用。公司发现这一现象后，实施强制分配法，要求5%优异，15%优秀，70%高标准，8%有改进余地，2%不令人满意。新标准实施后，激励作用加强，还节约了薪酬成本。强制分布法强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分可根据需要确定，例如：10%,20%,40%,20%,10%。或，5%，20%，50%，20%，5%。采用这

33、种方法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法强制分布 5% 20% 50% 20% 5%不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出强制分布法示例员工总数分布比例优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人关键事件法 在某些工作领域，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。 关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注意对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在

34、哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。行为对照表法应用这种评价方法时，人力资源管理部门要给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述。这一方法得到的评价结果比较真实可靠。行为对照表法的一个改进方法是所谓的强制选择系统。等级鉴定法等级鉴定法又称“等级评估法”，是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定业绩考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模组，在每个模组中用明确的语言描述完成该模组工作需

35、要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模组的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考评成绩。等级鉴定法的注意点具体而言，等级鉴定法要注意以下三个方面： 1、各项选择含义的明确程度。 2、上层管理人员在分析评价结果时分辨理想答案的清晰程度。 3、对于评价者来说各个评价项目含义的清晰程度。这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用。假定优秀等于5分，良好等于4分，满意等于3分，尚可等于2分，不满意等于1分，于是在对各个评价标准设定了权重之后，员工业绩的评价结果可以加总为数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较等级鉴定法的优

36、缺点 优点：简便易行、适应性强，可以避免趋中或严格/宽松的误差，而且评估成本较低。 缺点：由于它对每个评价指标所给出的权重，一般都是评价人员根据自己的主管感受所确定，带有一定的随意性、主观性，这样就不可避免地带来一定程度上的评价错误，在员工提出异议的情况下，评价者很难为自己的结论提供强有力的证据，从而就造成了对员工提供反馈和指导的效果不佳，以及在为奖金分配等方面提供依据方面作用的有限。BARS：behaviorally anchored rating scale 把指标的不同等级与员工的具体行为与关键事件联系起来。也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一

37、步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。行为锚定评价法评估项目请在符合的项目内打走进您的家里直接进您家里 穿上您家拖鞋再进去 在自己脚上套上鞋套再进去如何搬送空调 从家门口拖进去自己背进去放在地上 很小心地搬进去服务人员解渴向您要饮料喝 向您要水喝 没有向您开口或自己带水处理灰尘没有任何遮挡 仅空调下面有布遮灰 重要物品上有布遮灰卫生处理装完后走了 装完后主动处理包装物处理后要求打扫房间空调试运行装完后空调没运行 装完

38、后空调运行不到3分钟 装完后空调运行3分钟以上培训情况装完后就走了 装完后简单向您介绍空调维护和保养 装完后较详细地向您介绍空调安装服务人员的行为锚定评价表 行为锚定等级评价法（BARS）实例2：销售营业部经理管理绩效考核表能够听取销售人员所提出的意见和合理化建议充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使他们具有很强的责任心根据销售部的实际情况，能够制定并修订本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）能全权领导一个全天办公的电器销售营业部，并能把其中两名新工作人员培养成本部门的优秀人员能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求不论下属个人情况如何，都要求下属能够

39、坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候能够在可能违背公司薪酬制度的情况下，根据本部门销售情况，确定员工的薪资水平978654321能够收回对某人某事的承诺，例如，某下属事先曾被告之如果其对现在工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺能够及时提醒销售人员热情接待客户和用户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳、闲谈行为观察评价法也称行为观察法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察评价法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或

40、次数的多少对评定者打分。行为观察量表实例评定管理者的行为，用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内： 5 表示95%100%能观察到这一行为； 4 表示85%94%能观察到这一行为； 3 表示75%84%能观察到这一行为； 2 表示65%74%能观察到这一行为； 1 表示0%64%能观察到这一行为； NA表示从来没有这一行为。克服对变革的阻力： （1）向下级详细地介绍变革的内容（ ）； （2）解释为什么变革是必须的（ ）； （3）讨论变革为什么会影响员工（ ）； （4）倾听员工的意见（ ）； （5）要求员工积极配合参与变革的工作（ ）； （6）如果需要经常召开会议听取员工的反映

41、（ ）；0610分：未达到标准；1115：勉强达到标准；1620分；完全达到标准；2125分：出色达到标准；2630分：最优秀。MBO (Management by Objective)关键是目标制定。目标制定的SMART原则： S=Specific明确性、M=Measurable可衡量性、A=Achievable可接受性、R=Relevant相关性、T=Time-based时限性目标管理是一整套计划和控制系统，同时也是一套完整的管理哲学系统。目标管理评价法目标管理的优点：目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会

42、起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。目标管理的缺点：目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很

43、困难的。目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。员工之间无法比较，且环境变化会影响目标的完成情况。员工工作的独立性工作内容的程序性工作环境的稳定性各种考核方法自身的特点影响绩效考核方法选择

44、的因素绩效考核方法的发展：战略性绩效管理战略性绩效管理是将绩效考核管理与企业战略联系起来,体现整体性、前瞻性、动态性、协调性的战略思路，战略性绩效管理的主要做法是：KPI考核平衡计分卡BSC EVA考核 KPI（关键绩效指标）法 关键绩效指标（Key Performance Indicators ）： 也叫关键点特征选择法，是指根据公司的战略目标层层分解，能够有效反应关键业绩驱动因素的衡量指标。关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，以可以定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。符合“二八原理”：80%的工作任务由20%的关键行为完成。抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量

45、，就抓住了绩效考核的重心。KPI指标的级别企业级KPI部门级KPI个人级KPI或具体岗位KPI设计关键绩效指标体系1.确定工作产出2.建立考核指标3.设定考核标准4.审核KPI指标KPI指标体系修正修正修正明确组织目标， 自上至下逐级 确认增值产出绘制客户关系 图为各项工作产 出划分权重针对不同的工 作产出确定适 用的指标类型利用SMART 原则设计考核 指标为各项考核指 标划分权重设定基本标准 与卓越标准确定由谁来进 行考核明确如何对各 项标准进行考 核指标与标准的 客观性指标与标准的 全面性指标与标准的 可操作性提供反馈及修 正信息反馈某IT企业的企业级KPI技术创新市场领先产品品质人员配

46、备客户服务利润增长技术创新1.与市场战略的一致性，2核心技术市场领先1.市场份额，2销售网络，3.企业品牌产品品质1. 质量，2成本，3.交货人员配备1. 员工素质，2员工满意，3.HR系统客户服务1. 响应，2及时，3.服务质量利润增长1. 短期资产，2长期资产，3.利润员工素质1.任职资格平均水平2.学习能力3.绩效改进员工满意HR系统1.员工满意综合指数2.优秀员工稳定性1.HR计划2.招聘效率与效果3.绩效4.HR信息系统平衡记分卡 Balanced Score Card，又称综合记分卡，是美国哈佛商学院的教授卡普兰（Robert S. Kaplan）与复兴全球战略集团总裁诺顿（Dav

47、id P. Norton）于上世纪90年代经过与在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的为期1年的项目研究，共同开发的一种绩效测量方法。 把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财务、客户、内部业务流程以及学习成长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：

48、客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 正面影响学习与成长面員工生产力员工满意度信息系统建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶满意度 品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )過程導向( + )( + )( + )( + )正面影响平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡当考核的鞭子轻轻挥

49、向国企老总 Q公司是一家生产塑料机械的大型国企，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。回忆起当初的情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。回国后，S立即将向领导汇报，着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。在公司行政的强力推动下，S组织人力资源部全体员工，深入各部门调研、协商、沟通，终于达成共识，制定了财务、客户、业务流程和员工学习与发展指标。人力资源部还对相关人员进行了培训。平衡计分卡平衡了吗？当考核的鞭子轻轻挥向国企老总 没想到的是，项目一开始实施，问题便接踵而来。比如：营销部门的客户指标，要求营销人员填报拜访客户情