考核与薪酬管理

1、考核与薪酬管理 2013年11月个人绩效国家科学技术奖评审专家广州市政府决策咨询专家、政协委员第十六届亚组委人力资源规划专家广东省科技厅省重大软课题专家广东省首届哲学社科一等奖（2005年）广东省科技进步三等奖（2001年）广州市科技进步三等奖（2001年）广州市市长招标课题二等奖(2002年)十年回顾1997年“世界经理人文摘”报道：亚太地区的经理人薪酬越来越高，其增幅与绝对值远远超过一些西方的发达国家。薪酬的增加越来越背离“应得工资”的政策，其主要原因是源于通货膨胀而不是工作绩效的改善薪酬满意度的挑战1998年“中国企业国际化进程中人力资源开发和管理研究”运用人力资源指数分析法对调查和统计

2、的结果：国有企业对薪酬体系的满意度高于三资企业，虽然三资企业薪酬的总体水平远远高于国有企业1998年的亚洲金融危机给老板一个契机：减薪或停止加薪或减缓加薪人力资源成本的重要组成：工资结构的反思与挑战人力资本的市场价格国内薪酬调查2004年HR经理薪酬2004年经理人薪酬调查2008年国内城市在职城镇居民前三季平均收入调查一、概述前提资源性假设市场经济背景困难租借非全购买环境广州市AAA行业年底是用双薪形式还是用花红形式发放奖金？其发放的尺度是如何制定？广州市AAA行业下一年度的薪酬水平以及调整幅度目前广州市AAA行业的薪酬水平及预计调整幅度，其中包括外资企业、民营企业、国营企业和合资企业广州市

3、AAA行业的各岗位薪酬水平及预计调整幅度人力资源管理与企业文化、企业战略的关系以企业战略为导向的薪酬与绩效管理体系设计企业的发展战略人力资源规划工作分析-岗位说明书招聘与选择绩效考评薪酬与福利培训与开发员工关系二、绩效管理引导金融海啸中CEO的绩效泛美与荷航人力资源规划组织的发展战略工作分析-岗位说明书招聘与选择绩效考评薪酬与福利培训与开发员工关系绩效管理绩效管理的内容与流程绩效总体：多维建构管理学角度经济学角度社会学角度注重行为注重过程（面向灵活、创新）注重结果（面向高速发展）结果（做什么）+行为（如何做）做了什么+能做什么（面向知识工作者）任务绩效 正式定义的、工作的各个方面周边绩效 组织

4、自发性或超职责行为：自愿执行不是工作组成部分的任务和活动在必要时能够坚持表现额外的积极性，或做出额外努力成功完成交付的任务即使在个人不便时也遵循组织的规章和程序帮助他人，与他人合作同意、支持并维护组织目标 为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理绩效考核 指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员

5、工与组织的共同发展。绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理工程中的局部环节侧重于信息的沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估绩效考评的要求 确定评价目标、使员工了解企业对他们的期望、直线管理人员应发挥主要作用绩效考评 绩效考评的内容 针对人力资源管理各个职能开展应用绩效管理的作用功行论赏调薪与奖罚依据意见沟通提供反馈与建议的机会解决问题成果检讨与辅导改善生涯规划 员工潜能与发展评估人力发展 职务迁升与培训需求激励士气 创造提高士气的机会可能出现的问题 halo error 宽松 严格 集中趋势 近期行为偏见 个人偏见 游戏员工不良循环影响

6、员工绩效的因素图：要素作业标准业务记录考评体系与考评标准考评、评定、考评表与考评过程设计VIRO绩效考评目标与体系设计绩效考核手段而非目的高层中层基层层次阶段性（过程）绩效考评者/模式 直线领导、同行、下属、自我、小组评价以及组合方法上级考评6070%（工作能力、责任心、积极性）同级考评10%（协调性）下级考评10%（领导能力）自我考评10%（性格特征、知识、经 验）外人考评（工作态度、工作技能）作业标准体系的建立岗位分析也称职位分析或工作分析；确定完成各项工作所需的技能、责任、知识的系统过程；属于一种技术。引导救生相关概念职位（posting）：一个人完成的任务和职责的集合。工作（job）：

7、组织为达到目标必须完成的若干任务。职务（duty）：由许多相同职位所组成。例：秘书。目的确定某项工作的任务和性质是什么，以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作解决5W1H1C问题需求背景新组织成立新工作产生当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生（环境变化）而发生重大变化时新技术对企业的影响某些技能不再被需要：例如，10年内将有30%的工作由于技术进步被淘汰1993年83% 的新工作与服务业有关2000年，75%的工作需要应用计算机：例如，秘书的工作发生了巨大的变化岗位分析与员工选聘岗位分析形成的人力资源文件，对工作的性质、特征、及应具备的资格、条件，做了详尽的说明和规定明确了选聘

8、对象和标准避免了盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人”。岗位分析与员工培训职务培训的前提是职务规范化，包括职务标准和职务培训规范岗位分析的结果是职务培训必不可少的客观依据。 岗位分析与绩效考核岗位分析与人力资源考核体现了人力资源管理“因事择人，适才适所”的要求。岗位分析是人力资源考核的前提，岗位分析要为人力资源考核的内容，项目和指标体系的确定，提供客观的依据。岗位分析与设计的程序岗位分析的程序 苏格拉底的三个弟子 -工业工程师或分析师或其他人做岗位分析的步骤步骤1：明确目的 步骤2：搜集背景信息 步骤3：选择工作样本 步骤4：搜集工作信息 步骤5：与工作承担者共同审查工作信息

9、 步骤6：编写工作说明书和工作规范 岗位分析的内容和任务收集信息撰写工作说明和工作规范信息信息的种类收集信息方法信息的种类对个人的要求工作活动定位于个人的活动使用的设备相关的有形和无形的内容工作环境工作标准收集信息的方法问卷调查观察法面谈法员工记录法量化分析技术问卷内容工作的主要职责其他较之不重要的职责所用的机具：持续使用、经常、偶尔用及需要的教育程度开始这个工作需要多少年有关的工作经验你个人认为要做好或熟悉该工作，需要多长的教育或经验期一般而言，此项工作的监督程度如何你所做的任何独立的决策的范畴与性质如何问卷内容你认可的事在生效之前是否经常要经复核？如果要，由谁复核？你拒绝的事在生效之前是否

10、经常要经复核？如果要由谁复核？可能会产生哪些差错？如何被检查到或发现？若未发现，会产生何后果？量化的岗位分析技术美国劳工部岗位分析计划表JAS其主要内容之一：评价完成的工作职能岗位分析FJA-JAS的改进-以工人为导向描述工作量化的岗位分析技术职位分析问卷调查表PAQ-识别重要的工作行为将工作分类（32种工作规格、194种工作说明）-以清单的方式确认工作要素-重点：各要素的说明管理职位描述问卷调查法MPDQ-专为管理职位而设-208项、可精简为13个基本工作因素-用途：培训、薪酬、工作分类量化的岗位分析技术职业测定制度OMS-计算机软件系统 以任务为基础的工作评价把结构化工作分析问卷作为基本的

11、输入文件使用岗位分析专业指南：三种方法: 详尽-面临歧视起诉时(20小时)精简-在员工选择统一指南后简化-为了减少岗位分析时间(2-4小时)有关法律公平劳动标准法-免税与否看加班同酬法民权法(1990 年修订)职业安全与健康法工作说明/规范概念：提供有关工作任务、职责信息的文件要求：切题、准确-回答5W1H1C常用术语职责各职责时间比业绩标准工作条件和危险完成工作人数和接受其汇报的人数使用的设备和机器内容工作识别：工作名称、部门、编号、汇报关系 权威：职业名称字典DOT 采用编码：9位岗位分析日期工作概要（一段文字）履行职责（以动词开头的一个句子）编写工作说明书的准则清楚明了（有区分度） 指明

12、范围（工作关系） 专门化（标准化的词汇） 简单化（易懂） 工作说明书样表职务名称部门工作地点描述人直属主管职位级别职位代码审核人主要目的：主要职责：任职资格1、年龄区间_2、性别：_3、教育背景：所需最低学历：_专业：_说明：_ 4、培训或继续教育培训科目：培训时间：证 书： 说 明：5、经验（工作经历）6、技能7、个性8、体能9、职位关系可升迁职位：可轮换职位：工作环境：1、工作场所：2、工作时间：3、环境状况：4、危险性或职业病填表日期：范例为编写工作说明书而设计的工作分析问卷 续上表续上表 续上表 续上表 一份已完成的职位分析问卷的节选工作规范工作规范的内容 一个人完成某项工作所必备的基

13、本素质和条件包括：学历、经历、个性特点、体力能力编写工作规范的原则：以受过训练的工作承担者为主要对象 注重主管人员、HR专员的经验与判断 注重探索预测关系的统计分析结果 工作设计 确定要完成的任务、完成的方法及与其他工作的联系工作设计的社会技术模式 社会系统-技术系统素因约制工作职责目标技术和能力工作特征人际关系个体式群体时间原材料生产过程自然环境工作设计工作扩大化 扩大个体完成多种不同工作的数量以员工为中心的工作扩大化 考虑员工满意度指标指标的选择与设计原则绩效指标衡量、评估的方面、角度效度/信度特征性效标（沟通能力、可靠度、领导技巧）行为性效标（考量工作方式和工作行为，对人际接触和交往频繁

14、的工作岗位尤为重要)结果性效标绩效标准基本标准卓越标准压力、稳定性绩效标准的衡量量表定量：基准点：预期等级差：上行大于下行系统考核技术关键指标KPI关键指标KPI的方法标杆基准成功关键分析策略目标分解关键的成功因素以不断创新来追求经营管理成本最小化；以持续业务流程优化来实现事件处理效率最优化；用持续质量改善活动来建立行业高质量标准；用服务质量来推动经营管理；用与外部环境协调发展来建立良好的信誉。绩效考评体系的建立权重的量化方法AHP个人绩效考评方法行为导向型主观考评行为导向客观考评结果导向型考评绩效考评方法的选择考虑的三个重要因素管理成本工作实用性工作适用性成果产出可以有效进行测量的工作，采用

15、结果导向的考评方法考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法设计考评方法时的基本原则绩效考评的方法目标管理MBO业绩评定表（图尺度评价法） -与个人特征相关因素 -与工作有关因素 关键事件法叙述（描述表格）法排列法（交替排序法）平行比较（配对比较）法绩效考评行为固定业绩评定表 -业绩评定表与关键事件法结合硬性分布法强制选择业绩报告加权业绩考核报告作业标准法评价中心技术方法的比较与选择绩效管理系统类别基于MBO基于360PAS基于KPI-KPI-KER-BAS基于eHR基于系统方法的绩效考核技术平衡计分卡平衡计分卡的构架财务方面我們要实现什么样的财务目标，来滿足股东的需

16、求顾客方面我們要满足顾客怎样的需求才能实现财务目标学习与成长方面要实现我們目标，我們的组织必须如何学习和创新业务流程方面要滿足顾客及股东，哪些业务流程必須达到卓越平衡计分卡的测评作用测评指标的指导作用顾客角度内部业务创新与学习平衡计分卡测评财务指标财务指标的提升传统的测评体系企业整体的提升平衡计分卡观察企业的四个方面测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？测评指标目标内部业务角度我们必须擅长什么？测评指标目标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？由远景到战略因素远 景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素战

17、略因素超出需要的服务顾客满意度持续的改进雇员素质股东预期由战略因素到战略目标财 务资本报酬率现金流项目赢利性业绩可靠性顾 客竞争性的价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新发 展持续的改进产品和服务创新得到授权的员工塑造顾客需要质量服务安全/损失控制良好的项目管理内 部战略因素战略目标到平衡计分卡测评法顾客角度价格指数顾客排名调查市场份额创新与学习角度新产品收入所占比例提高指数职员态度调查雇员建议数雇员人均收益内部业务角度与顾客讨论新 工作的小时数投标成功率服务强度安全事件指数项目业绩指数项目终止周期使用资本报酬率现金流项目赢利性财务角度系统的绩效考核方法基于活动的盈利能力分析(ABPA)Act

18、ivity-based profitability analysis企业的绩效链实例1降低营运管理成本(年度综合费用率）重视公平价格财务方面良好的服务质量高效率的承包商客户方面建立品牌良好公共关系业务流程方面事件处理及时路面畅通环境优美提高资产效率提高人员效率减少浪费学习和成长方面建立企业文化开发新技术和新方法培养多种技能和知识路、桥营运管理部平衡计分卡因果树例2绩效评价指标KPI财务指标（30%）存贷款规模、成本与费用比率、中间业务总量，国际业务结算总量，信用卡的发放量和交易量、新产品和服务对营业收入的贡献不良贷款比例顾客指标（30%）大客户满意度、客户投诉率及抱怨率、满足特定顾客需求的新产

19、品设计能力，顾客成长率，顾客忠诚度，重要客户销售率内部运作指标（20%）新产品开发成功率、核心技术市场领导地位、新产品开发进度、控制运营速度，售后服务员工学习与成长（20%）员工满意度，员工流动率、员工素质测评指标、部门培训新员工数，员工内/外受训时间、个人与团队的配合度、员工建议数与建议采纳数，整体技术提高数、技术创新数，发表论文数量团队绩效利莎尔基于素质的考核类别 考核重点考核项目业绩考评对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价任务完成度/工作质量/工作数量/研究能力/理解判断能力/计划能力/领导能力/协调能力能力考评根据工作说明书的要求，考评员工在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力 经验阅

20、历/知识/技能熟练程度/判断力/理解力/创新能力/改善力/企划力态度考评考核员工工作的认真度、责任度、工作努力程度积极性/热忱/责任感/纪律性/独立性/协调性绩效管理过程绩效考评培训绩效考评反馈、沟通、改进绩效考评实施与监控绩效考评结果的应用面谈前期中期后期面谈的技巧成功的绩效评价体系特征标准与工作相关让员工了解期望标准化开展评价会见公正公平原因不能换位思考不专业记忆不好私心/不公平 绩效改进找差距 为员工/下属指方向绩效管理发展趋势（1）、从目标导向到过程监控（2）、从报酬导向到发展导向（3）、从单纬评价模型（结果）到双纬评价模型（结果+行为）（4）、从单向评价到多向评价三、薪酬管理薪酬的目

21、的：动力薪酬的性质：费用或资产你可以买到时间、雇一个员工到某个岗位去工作，但你却买不到创造性、热情。所以，你不得不设法争取这些。人力资本的剩余索取惠普(HP) CEO的变动之上任、离任不仅给公司的股价带来影响，也给离任的NCR公司股价造成振动。2005年3月29日下午 Hurd上任惠普(HP) CEO，导致惠普(HP)股票比前一天上涨10%，离任NCR CEO导致NCR股票比前一天下降17%。HP 股价日期开盘价最高价最低价收盘价日成交量调整收盘价*2005年4月15日21.521.5120.7620.8420,200,80020.52005年4月14日21.8721.8721.6621.75

22、14,129,80021.42005年4月13日21.5522.0621.5421.9512,610,70021.62005年4月12日21.4521.821.3621.717,063,10021.362005年4月11日21.6521.8121.4821.577,131,90021.222005年4月8日21.7521.8921.6121.646,779,40021.292005年4月7日21.7721.9421.5621.87,402,00021.452005年4月6日21.6921.9721.5621.7710,247,50021.422005年4月5日21.8522.1121.5521

23、.5612,585,30021.212005年4月4日21.7121.9221.5521.9115,547,40021.562005年4月1日21.9522.0421.4221.7116,363,80021.362005年3月31日21.9522.0421.7921.9420,350,70021.592005年3月30日21.522.1421.282244,768,20021.642005年3月29日19.7921.8519.7621.7845,124,80021.432005年3月28日19.8219.9719.619.797,698,40019.472005年3月24日19.7320.01

24、19.6819.816,416,80019.492005年3月23日19.7519.919.5719.7612,724,00019.442005年3月22日20.1520.2919.9420.019,827,90019.692005年3月21日20.0520.2820.0320.159,927,90019.82劳动者生活的主要来源，在很大程度上决定着劳动者生活水平和劳动力再生产为维持劳动者自身生存所必须的生活资料的价值；养活工人家属所必需的生活资料的价值；工人必需的教育和训练费用。薪酬的意义关系到产品的价格、产品的竞争能力和产业结构的合理性满足劳动者的基本或较高水准的生活需要；提高对商品和劳务

25、的高水平有效需求，剌激生产规模的扩大；经济发展的象征。决定劳动力资源合理配置关系劳动者积极性、智慧和创造力的发挥，企业活力的源泉 某企业的劳动力需求曲线50100150200250300350400450500550600123456小时工资率（元）雇员人数薪酬直接关系到就业水平菲利普曲线1012345678910失业率（%）货币工资增长率（%）8后果美国娱乐界罢工法国罢工引导案例15万奖金如何分6088/458（1/13/130/314）550/500/400/200/5渔夫风险薪酬不再给予我认为员工想要的，给予员工真正需要的因人制宜、因地制宜、因时制宜福利的作用和技巧企业职工薪酬的来源和国

26、民收入的初次分配：在劳动者、企业 和国家之间的分配，并分别形成企业劳动者薪酬、企业收入和国家收入三种收入。非企业单位职工薪酬来源和国民收入的再分配:对在初次分配形成原始收入之后 ，又在全社会范围内对国民经济各部门、各方面所进行的再分配。有国家预算、劳务费用、价格调整和银行信贷等多种薪酬的形成薪酬的构成经济报酬 直接：工资、薪水、佣金、奖金 间接：保险、福利、缺勤支付非经济报酬A工作环境 合理的政策、称职的管理、社会地位标志 意气相投的同事、舒适的工作条件、 分担工作、便利的通讯、自助式报酬 工作时间弹性、人力资本投资B工作本身中国现状 群体之间差异大、群体内部差异小广州市国有企业现状薪酬设计的

27、原则公平性激励性竞争性、成本控制原则:公平/经济/竞争/激励对外具有竞争力原则。对内具有公正性原则。对员工具有激励性原则。薪酬成本控制原则。竞争条件下的边际生产率理论：收益递减规律劳动边际生产率与资本边际生产率之间的均衡关系竞争条件下边际生产率计算1234567劳动力数量总产量产品价格P总产值边际实物产量MPL边际产品产值MVP劳动边际产品收益MRP123456481113141315美元151515151560美元12016519521019544321-160美元60453015-1560美元60453015-15简单生产函数NK资本数量M0CBEQQ劳动力数量劳动力边际产量（MP）/劳动

28、力边际成本（MC）= 资本边际产量（MP）/ 资本边际成本（MC） 不存在用一种要素取代另一种要素的趋向。一种生产函数，不可能很快改变。个人报酬的决定因素员工：表现、经验、资历、潜力、政治影响、运气、技能组织：报酬政策、支付能力劳动力市场、通涨指数、工会、法规等工作：工作分析、工作评价薪酬模型国内外薪酬制度引导研究所改革国外国内不同组织结构的薪酬制度薪酬制度规范工资立法法规中西方比较最低工资的计算岗位评价评价的目的和原则评价方法工作评价（职位）岗位分类、岗位参照法、排序法、配对比较法、要素计分法、要素比较法、海氏法海氏系统法“指导图表形状构成法”，由美国艾德华海1951年开发。评分法，它认为所

29、有职务所包含的最主要的付酬因素只有三种：（一）智能水平评价1对该职务要求的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。2管理诀窍。3人际技巧。智能评价分表“韦伯律” ，15。只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务说明和规格为基础，不考虑占据该职务特定人物的特点与情况，也不考虑外界人才市场的价格与条件。 (二) 解决问题的能力两个成份；1思维环境。2思维难度。用百分数表示。（三）职务所承担的责任职务承担者的行动对工作最终后果可能造成的影响，它当然需对此后果负责：1行动的自由度。2职务对后果形成所起的作用。3职务责任考虑各职务的“形状构成”，确定三因素的权重，因素法中的岗位评价指标体系原则指

30、标权重要素分级与分数/点数分配岗位评价的操作薪酬调查薪酬设计薪酬的设计方式政府统一自行设计其它薪酬设计模式薪酬设计的长期和短期个人和团队基于人和岗位针对不同岗位基于职位基于胜任力基于绩效薪酬设计原则、模式、类型确定薪酬的过程制定付酬原则与策略、工作设计与分析(岗位说明书、工作规范) 、工作评价(确定付酬因素、选择评价方法) 、薪酬结构设计(确定和绘出薪酬结构线) 、薪酬调查、薪酬分级与定薪(薪酬总额、范围、等级及数值的确定)薪酬水平的确定薪酬线有4种工作评价分数实付薪酬薪酬等级的确定工作评价分数相近的归为一类。一般815个等级，最少45个等级例如：每隔50分为1个等级。薪酬总额的确定（自）例如

31、：企业税后利润的15%。宽带薪酬设计实例薪点薪酬制实例组成: 由职工原岗位薪酬、技能薪酬、工龄薪酬、月度奖金、部分津贴合并组成。薪点数主要由基本点（生活保障点），岗位劳动要素点（随岗位变化），个人技能点（素质点）及积累贡献点（动态点）构成。（）点数的确定 基本点（生活保障点） 职工（包括新进职工）的基本点统一为点。 技能（素质）点 （）技能等级点）工人岗位的技能等级点，着重体现职工本人的操作技能，按职工原技能薪酬，对照技能等级点标准，折合技能等级点。）以应会考核合格为主要依据，对上等级应会考核合格，且实绩考核合格的职工，按上等级的副级薪点标准，折合技能等级点，对上等级（或本等级）应知应会全科考

32、核合格，且实绩考核合格的职工，经分厂推荐可按上等级（或本等级）的正级薪点标准，折合技能等级点。）管理技术岗位的职工，在技术（业务）等级标准未实施前，按本人原技能薪酬，对照技能等级点标准，折合技能等级点。 （）学历点 对有学历的职工，另行增加点数，4/15/。（3）兼会工种点根据兼会工种的复杂程度和兼会工种的多少，另行增加薪点25点。 岗位劳动要素点（1）根据岗位劳动评价，对个别不尽合理的岗位薪酬标准先作适当调整，后定点数。（）岗位薪酬标准主要依据劳动责任、劳动强度、劳动环境/劳动技能，（ ）增加主值看管岗位的责任点，主值高于副值10点，鼓励和提高看管岗位职工的实际动手操作与一般维修水平，增加兼

33、会工种点（）义务兼职人员适当增加责任点（）管理技术人员实行以岗位聘任专业技术职务，被聘者可增加专业技术职务薪点积累贡献点 （）工龄点 对连续工龄满年的职工，按连续工龄年限，年折合点，以后每年月份统一调整工龄薪点。 （）考评升级点 对原岗位薪酬动态考评，按本岗位上一等级享受岗位薪酬（1015）的职工，可将升级差额折合薪点。 （）奖励晋级点 对有突出贡献的职工，经分厂推荐可增加奖励晋级点，一般为1020点/年次。新进人员的点数确定 新进人员（工龄未满年的）进厂前年的薪点数，根据其本人所在的岗位及学历对应该岗位劳动要素和学历点，按基本点、岗位劳动要素点和学历点之和一定比例确定（即：第一年为60，第二

34、年为75，第三年为90）。 凡超定员人，扣减0.3%的薪点总数。（二）点值的确定 薪点基值 薪点浮动值 薪点浮动值与分厂的效益、产品质量、品种、劳动生产率等指标按月挂钩考核。(一)用经济责任书考核的形式，考核：（二）制定公司统一的量化考核办法 统一规定了公司职工薪点薪酬分配公式 薪酬收入=薪点数 点值 车间挂率 工段挂率 班组挂率 个人挂率 十 其它收入(中夜班费、交通费等） 考核的内容：产量、质量、成本、品种、物耗、设备、安全、能耗等八大指标，如服务质量、上下道工序协作、班组建设、遵章守纪、精神文明等。 全体职工的月度考核分统一规定为1000分。 （）对管理人员的量化考核标准。 对管理人员主

35、要是采用了工作记实量化标准，规定每天按小时计算工作时间，从八个方面内容确定量化标准，以处室为例： A本职工作 （1）按岗位规范处理日常本职工作；1. 2-1. 3分/时 （）设计各类报表、统计分析及汇报资料、起草文件、专题总结； 1. 4分/时。B调研、下基层 （）机关系统的调研协调； 1. 2 （）参与厂组织的各类检查、调研、下分厂， 1. 4 会议 （）本人主持召开会议 1.4 （）参加与本职工作有关会议、学习班 1.2 （）领导委派参加本厂会议 1.1 （）领导委派参加厂外会议 1.3阅读 （）处理文件、资料 1.0 （）处理与本职工作有关的书报、刊物 0.9主动参与领导安排的公益劳动 1.3领导交办任务 1.3调休、公出、休假 1.08. 外阜出差 1.2-1.4薪酬激励赫茨伯格保健双因素理论激励：工作本身、成就、承认、责任、晋升、成长保健因素：公司政策、薪酬、个人生活、同事关系、地位、保障、监督、与监督者的关系激励 公平理论 该理论认为每一个人不仅关心自己的工作努力所