薪酬分配理论与设计

1、第10章 薪 酬 管 理第一节 薪酬分配的理论第二节 薪酬及构成第三节 薪 酬 管 理第四节 薪 酬 设 计第一节 薪酬分配的理论一、早期薪酬理论1. 威廉配第提出的最低工资理论2. 约翰斯图亚特穆勒创立的工资基金理论3. 亚当斯密创立的工资差别理论二、近代薪酬理论1. 边际生产率工资理论： 英 马歇尔2. 集体谈判理论/集体交涉工资理论： 英 莫里斯多布三、现代薪酬理论1. 激励理论：员工绩效 = 员工能力激励程序2. 公平理论赫茨伯格、亚当斯3. 人力资本理论舒尔茨一、报酬 Rewards 1、概念 报酬：员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的认为有价值的各种东西。报酬分为：内在报酬、外在

2、报酬内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物（货币报酬、非货币报酬）。货币报酬又分为直接报酬：如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等。间接报酬：如保险、带薪休假、住房补贴等。2、报酬体系的构成间接报酬保险带薪休假住房补贴直接报酬工资绩效奖金股票期权利润分享报酬外部报酬财务报酬内在报酬决策的参与工作的自主性个人的发展活动的多样性挑战性的工作非财务报酬宽敞的搬动室私人秘书动听的头衔特定的停车位3、薪酬 Compensation薪酬： 员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，薪酬构成有：工资、奖金、津贴、福利和股权。 简言之，薪酬就相当于报

3、酬体系中的货币报酬部分。在企业中，员工的薪酬一般由三个部分构成：基本薪酬激励薪酬间接薪酬4薪酬的内容 直接薪酬（工资）（基本薪酬+可变薪酬）基本工资（基础工资、岗位工资、工龄工资）绩效工资（激励工资）奖金（激励工资）：每月奖金、年终奖、分红成就工资（股份认购、股票期权）津贴（岗位津贴、住房、膳食、加班、交通津贴等） 间接薪酬（福利）保险、补助、优惠、带薪休假等公司给予其经营者在一定的期限内按照某个既定的价格购买一定公司股票的权利。5、薪酬管理 狭义薪酬管理是指薪酬管理系统或薪酬制度建立的操作实施，以及薪酬分配的具体计划、预算、组织、沟通、评价等实际管理与控制工作，因此，也有人将薪酬管理称为薪酬

4、管理系统或者薪酬分配的实施管理。 广义薪酬管理是指人力资源管理的一项重要职能，涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬分配的方方面面，是一种包括组织薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式、特殊群体薪酬等多种决策和组织实施内容，并且不断进行拟定薪酬计划和预算、制定管理政策、控制成本、加强与员工沟通、做出有效性评价的薪酬分配的持续而系统的组织管理过程。5、薪酬管理 薪酬管理指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制。5、薪酬管理薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内

5、部一致性。薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担6、薪酬制度的基本类型岗位工资制 / 综合型薪酬制度： 岗位等级制（一岗一薪、一岗多薪）， 岗位薪点制技能工资制： 技术工资（蓝领），能力工资（白领）；绩效工资制：计件工资制，提成制/佣金制；特殊群体的工资：管理人员的工资制：基本工资+奖金红利+福利津贴经营者年薪制销售人员的薪酬：薪金制、佣金制、薪金佣金制 奖金团队工资制：平行（兼职

6、）、过程、项目团队（宽带）7、薪酬管理的作用(一)薪酬管理对社会的作用（二）薪酬管理对员工的作用维持和保障作用激励和引导作用调节和整合作用1. 改善经营作用：控制成本，改善经营绩效。2. 激励强化作用3. 协调配置作用4. 支持变革作用8、薪酬管理的原则合法原则公平原则效益原则 /适度性原则/经济性原则激励原则相符原则及时性原则9、薪酬管理的程序第一步：薪酬调查第二步：确定薪资总额（所有员工的工资、奖金、加班费、职务补贴、退职退休费、福利安全费、劳动保险费、培训经费等费用开支。）第三步：确定薪酬差异第四步：薪酬制度的管理和控制10、影响薪酬管理的主要因素企业外部因素企业内部因素员工个人因素法律

7、法规劳动力市场的状况其他企业的薪酬状况地区与行业间薪酬水平生活费用与物价水平企业的经营状况企业的发展阶段企业的财务状况员工所处的职位员工的绩效表现员工的工作年限员工的劳动量技术与能力水平工作条件福利奖金基本工资组织生命周期报酬与组织生命周期的关系收益或市场份额报酬组合开创成长成熟稳定消退再次创新低有竞争力有竞争力高高有竞争力高高有竞争力低无高低低有竞争力高高低时间11、不同经营战略下的薪酬管理经营战略经营重点薪酬管理成本领先战略一流的操作水平追求成本的有效性重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中激励部分的比重强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明创新战略产品领袖向创新性产品转移缩短

8、产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资弹性/宽泛性的工作描述 客户中心战略紧紧贴近客户为客户提供解决问题的方法加快营销速度以顾客满意为奖励的基础有顾客进行工作或技能评价二、基础工资体系的设计以职位为基础以任职者为基础职务分析（职务说明和职务要求细则）薪酬政策方针工作表现考核职务级别评定薪酬调查薪酬结构个人工薪实施传达监测薪 酬 管 理 程 序1、工作评价工作评价目的工作评价的特点工作评价者工作评价对象工作评价的基本假设工作评价方法工作评价应用 工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，以确定工资收入的计算标准。因此，工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供工资结构调

9、整的标准程序。是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等特性进行系统评比与估价，以确定岗位相对价值的过程。 (Job Evaluation)系指管理者对不同的职位做评价，以决定其相对价值，故亦可称之为岗位评估、工作评估或岗位测评， 1 工作评价 ）建立职位价值序列； 确认组织的工作结构， 使工作间的联系公平、有序。开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构。 2）设计薪酬体系； 3）解决劳资纠纷； 关于企业内部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。2 工作评价目的3 工作评价的原则“对事不对人”衡量的是岗位的相对价值而不

10、是绝对价值工作评价主要运用于确立企业的薪酬框架要综合运用到数学、心理学、生理学、环境监测等学科的多种理论和方法。选择评价因素应具有通用性，便于解释，并注意避免因素内容的重复。 因素定义的一致性和因素程度选择的紧密衔接是工作评价成功的关键。 评价工作的具体实施需要得到管理人员和基层员工的了解与支持。实际的工作评价由专门委员会进行。委员会的构成取决于被评价工作的类型和水平。由人力资源部负责工作评价项目的管理。缺乏工作评价专业知识的中小型组织可聘外部顾问，管理者应要求顾问开发一个内部工作评价项目，并对公司员工进行相关培训。4 工作评价者组织内各岗位的相对价值评价必须借助于各种评价要素 5 工作评价对

11、象岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响也越大，被评估的等级应该越高，所得薪酬相应越高。岗位所需的知识和技能越高越深，被评估的等级应越高。岗位工作难度越大，复杂性越大，工作压力和紧张程度越高，任职者所需付出努力越多，被评估的等级应越高。岗位工作环境越恶劣，被评估的等级应越高。 6 工作评价的基本假设7 工作评价步 骤按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息制定具体工作计划，确定详细实施方案。以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。全面实施。包括：岗位测

12、定、资料整理汇总、数据处理分析等。撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。全面总结。1. 岗位名称、编码。2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7. 执行本岗位工作的必要条件。包括：本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在

13、科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？8 岗位评价应掌握

14、的信息 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？12. 本岗位的负荷程度。执行本岗

15、位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13. 本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。岗位评价应掌握的信息9 岗位评价的方法职位分级法/排序法职位分类法（排序法的改进）要素比较法评分法/ 要素记点法9.1 职位分级法 职位分级法，也叫职位排序法，是职位评价方法中最老、最原始也是最简单的一种方法。 职位分级法就是由负责工作评价的人员，根

16、据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作评价人员综合考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的薪酬等级内。 分级法又可以划分为三种类型： 直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。9.2 职位分类法 职位分类法，是通过制定一套职位级别标准，并将职位与标准进行比较，归入各个级别中去。 9.2 职位分类法1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大

17、的系统3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为1520档。4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。步 骤某公司职位分级表 某公司职位分级表职能管理系列研究开发系列营销系列财务系列一级承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多承担技术责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需专业决策多承担销售责任重大，技能要求很高，所需营销决策较多承担财务管理责任重，技能要求很高，所需决策多二级责任较大,技能要求较高,管理人员数量多,所需决策较多责任较大,技能要求

18、较高,管理部分人员，需部分决策承担销售责任较大,技能要求较高，所需决策多等承担财务管理责任较大,技能要求较高，需少量决策三级承担部分责任,技能要求一般,管理人员数量不多，所需决策较少只承担具体研究任务的责任，需要的知识为较深的本专业知识承担一般的销售任务，各方面的要求不是很高承担一般的财务工作责任，专业的财务管理知识在对不同职位系列的等级进行定义后，我们就能够对该系列内的职位的等级做一个排列，并最终得到最后整个公司的职位价值排列情况，如下图3所示：9.2 职位分类法1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统3. 将各个

19、系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为1520档。4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。步 骤职位分类法职位价值排序优：职位分类法是一种简便易理解和操作的职位评价方法。它克服了职位排序法只能适用于小型组织，少量职位的局限性，可以对较为多的职位进行评估，而且，这种方法的灵活性比较强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，可以迅速将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。 缺：对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。如果职位级别划得不合理，将会影响对全部职位的评估

20、。另外，这种方法对职位的评估也是比较粗糙的，只能得出一个职位归在哪个等级中，到底职位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚，因此用到薪酬体系中时会遇到一定困难。职位分类法也是较适合于小型公司及公司结构比较稳定的公司，对于大公司及需要发挥员工创造力的行业的公司不太适合。 9.2 职位分类法要素比较法是一种量化的职位价值评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进，是在确定关键职位和付酬因素（即公司认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，运用关键职位和付酬因素制成关键职位排序表，然后将待评职位就付酬因素与关键职位进行比较，确定待评职位的工资率。当所有的职位都得到一个工资率时，我们就能够按照工资

21、率的高低进行职位价值的定量排序了。先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。9.3 要素比较法例：以6个职位AF为例，介绍要素比较法的操作要点（6个职位只为了说明方便，实际工作中6个基准职位数量过少）。表：AF职位工资水平基准职位ABCDEF工资水平750690630570510450第二步，我们将AF职位的工资按照不同的报酬因素进行分配。需要注意的是，对于各职位来讲，不同的因素有一个重要性程度排序，称之为要素序。我们在进行分解时，工资分给每个要素时，各要素得分也有一个排序，我们称之为薪额序，这两个排序是要相同的，否则该职位

22、就不能作为基准职位。例如我们可以将A职位的工资分解为：技能225元，脑力112元，体力150元，责任75元，工作条件188元。 第一步，这六个职位的工资我们是已经确切知晓的，如上表所示。我们通过研究分析这六个职位，提取出了五个报酬因素：技能、脑力、体力、责任、工作条件。表：AF职位在各要素的得分付酬要素技能脑力体力责任工作条件岗位工资率要素薪薪额序要素序要素薪薪额序要素序要素薪薪额序要素序要素薪薪额序要素序要素薪薪额序要素序ABCDEF75069063057051045022520712611476451234561234561121436313851108315264315264150691

23、89901028526143526143575168945715314051462351462318810315817112872153246153246第三步，据上表，可对其他待评职位进行职位价值评价。如果按照公司的要求，Z职位技能要求上介于B与C之间，给技能因素薪130；在脑力要求上介于F与C之间，给脑力因素薪70；在体力要求上介于C与A之间，给体力因素薪160；在责任心要求方面介于F与C之间，给责任薪110；在工作条件方面介于C与E工之间，给工作条件薪140。因此Z职位在技能、脑力、体力、责任及工作条件五个付酬因素上的薪酬额分别为130、70、160、110、140，相加后所得的工资额为

24、610元。同理我们可以得到所有职位的工资额，从而对公司所有职位的价值做一个排序。要素比较法是一种较为系统和完善的一种工作评价方法，可靠性比较高，并且根据评价结果可直接得出相应的具体工资额，减少主观性；另外付酬要素的赋值标准无上、下限之分，故较灵活，增加了企业操作过程中的灵活性。不过要素比较法运用起来难度较高，需聘请专家指导方可进行，因此成本较高。当然在评价过程仍不可避免地带有一定的主观成分，又加之不易被员工理解，因此会使一部分员工对其公平性产生怀疑。最为关键的是，由于我国目前薪酬制度属于转轨时期，多种薪酬制度共存，同时薪酬的透明度较低，要素比较法的基础数据比较难得到，因此要素比较法在我国的应用

25、范围还不是很广泛。到底一项职位分为几个付酬要素，各报酬要素如何选定？各要素的等级如何描述？是不同要素计点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素计点方法9 岗位评价的方法职位分级法/排序法职位分类法（排序法的改进）要素比较法评分法/ 要素记点法引导案例：五指论大 第一场争论 有一天五根指头聚在一起，讨论谁是真正的老大。 大拇指骄傲地率先发言，说：“五根指头中，我排在第一而且最粗大，人们在称赞最好或表现杰出的时候，总是竖起我，所以老大非我莫属！” 食指不以为然，急看辩解：“我才是老大，人们在吃饭时，如果没有我支撑着，根本就夹不了莱；另外，人们在指示方向的时候，也总是

26、依靠我。” 中指不屑地说：“要说我们中间谁是老大，那一定就是我，在五根指头中，我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位置，大家众星捧月，这不就是老人的证明吗？” 无名指也不甘示弱，理直气壮地讲：“三位也未免太自大了，世上最珍贵的珠宝，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大。” 小指在一旁，只是静默不语四指谅讶地问道：“喂，你怎么不谈淡你的看法，难道你不想做老大？”“各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是人们在合十礼拜或打躬作揖的时候，我是最靠近真理与对方的。” 就这样五根指头谁也没有说服其他几位，大家还是总觉得自己才是老大。 在现实社会中，每个人、每个岗位都有其存在的价值，人们总是争

27、论所谓地谁大谁小，谁轻谁重的问题，如果不将他们放在一个特定的环境中，提供一个共同的参照点，大家都说自己重要，也许每个人说的都有道理，但谁也不能说服谁。 第二场争论 通过上次辩论后，五根指头谁也没有说服谁，大家都觉得很不爽，这一天，他们又凑在了一起。 大拇指说：“弟兄们，上次我们争了半天，虽说你们都不同意，但我觉得我还是老大!” 其他几根指头听了，异口同声地说：“就你觉得自己是老大，我们还觉得我们才是老大呢？” 这时候，一只蚂蚁刚好路过，它听到五根指头的争论，觉得非常可笑，便笑看说：“我觉得你们谁都重要，但要知道谁更重要，我认为单靠你们这佯的争论，是永远部不会有答案的。” “那怎么办才能有答案呢

28、？”大拇指第一个抢先问道。 “我给你们讲一个蚂蚁王国的故事。在我们蚂蚁王国里，有蚁后，有公蚁，有后勤蚁，还有工蚁。蚁后专门负责产卵，公蚁重点负责与蚁后交配，繁殖后代，后勤蚁主要负责食物保管和伙食提供，而工蚁负责外出寻找食物。” “你说这些与谁更重要有什么关系呢?”食指迫不及待地问道。 “在我们蚂蚁王国，每种蚂蚁的地位和享受的待遇与所负责的事情是有关的。首先，我们会根据每种蚂蚁的工作环境、工作责任和是否经常因外来敌人的袭击而受到生命的威胁等等纬度来评价哪种蚂蚁更重要。然后再根据重要程度来确定各自的地位和待遇。” 听了蚂蚁的一席话，几根指头茅塞顿开。他们决定去找几个共同的评估纬度来看看到底谁是老大

29、。 最终，他们决定按照以下纬度来评估每根指头的重要性：（1）握东西的时候每根指头的贡献；（2）吃饭时每根指头的贡献；（3）每根指头的长短；（4）人们对每根指头的使用频率；（5） 就这样，几根指头终于达成共识，桉照以上的几个纬度进行评估。 但是，通过这样评估到底自己能排第几位呢？每根指头都在心里盘算着。 第三场争论 听了蚂蚁的话。五根指头花了整整一天的工夫，终于弄出了一个大家都公认 的评估模型。现在他们计划根据这个模型来评估究竟谁是老大了。 评估纬度 大拇指 食指 中指 无名指 小拇指握东西的时候每根指头的贡献 5 3 4 2 1吃饭的时候每根指头的贡献 3 5 4 2 1每根指头的长短 1 3

30、 5 4 2每根指头的粗细 5 3 4 2 1人们对每根指头的使用频率 3 5 4 2 1 重要性指数 17 19 21 12 6 重要性排名 3 2 1 4 5 很快，评估结果就出未了。但看了结果之后。大拇指第一个跳了起来。“怎么可能？我排名只有第三呢？肯定是你们几个在评估的过程中做了手脚故意搞我！”原来自鸣得意的无名指也狠狠地说：“我也觉得这样评估有问题，都是你们几个，要听蚂蚁的胡说八道，现在好了，搞得谁也不高兴。” 就这样，大家你一言，我一语又开始怀疑蚂蚁的建议，逐渐转到了谁才是真正的老大话题。 正当几根指头争吵不休的时候，很少发言的小拇指说：“我觉得蚂蚁的建议还是挺好的，关键在于我们可

31、能还没有掌握蚂蚁王国的具体操作办法，我建议再将那只蚂蚁找来，由它辅导我们来做。” 就这样，蚂蚁又被请来了。 当蚂蚁听到指头们的做法后，笑得差点没喘过气来。五根指头更是让蚂蚁笑得不知所措。 蚂蚁告诉他们。“虽然你们知道了操作方法，但根本还没有掌握这种方法的使用技巧。在我们蚂蚁王国中，我们评估谁更重要的时候，除了设计几个大家都公认的评估纬度之外，我们还根据每纬度的重要性给其配上适当的权重；另外，在评估的过程中，不但我们不同的蚂蚁要参加评估，同时为了公平起见，我们会邀请有关专家来参与。” 五根指头听了，都觉得蚂蚁说得非常有道理，决定让蚂蚁作为专家参与他们的评估。 这下可搞定啦 在蚂蚁的指导下，五根指

32、头对原来自己设计的评估模型又进行了重新规划，同时，给不同的纬度根据重要性程度设计了权重。 并在此基础上，他们又进行了重新评估。评估纬度 权重 大拇指 食指 中指 无名指 小拇指握东西的时候每根指头的贡献3 5 3 4 2 1吃饭的时候每根指头的贡献 2 3 5 4 2 1每根指头的长短 1 1 3 5 4 2每根指头的粗细 1 5 3 4 2 1人们对每根指头的使用频率 5 3 5 4 2 1 重要性指数 / 42 50 49 26 13 重要性排名 / 3 1 2 4 5 看到上面的结果，虽然大拇指觉得还不是非常满意，但终究在这次评估的过程中自己亲自参与了，并且自己也非常认可现在的评估模型。

33、 因此，五根指头之间的争论就这样结束了。到底一项职位分为几个付酬要素，各报酬要素如何选定？各要素的等级如何描述？是不同要素计点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素计点方法也称点数法。该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与要素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素计点法是最常用的一种职位评估方法。9.4 要素计点法要素记点法最后会

34、形成一个如下图类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：付酬素类 型因素指标等级12345劳动技能文化和技术理论知识68101214操作技能1214161820作业复杂程度3691214劳动责质量责任246810原材料消耗责任246810经济效益责任246810任安全责任246810劳动强度体力劳动强度1214161820脑力消耗疲劳程度3691214作业姿势246810工时利用率和工作班制12346劳动环境气候条件影响1214161820作业条件危险性3691214有毒有害物危害246810噪声危害123459.5开发适合组织特点的个性化职位评价方案 建立要素计点法职位评价方

35、案应关注的核心内容： 报酬要素选择 指标等级定义及赋分 指标的权重9.5.1 报酬要素的选择常用的报酬要素 与技能有关的因素 智力、智力运用、创新能力、分析能力、判断力、心理要求、多才多艺；身体或机械技能、做详细工作的能力、做常规工作的能力、办公室工作技能、身体灵活性 ； 教育、技术要求、工作准备、必要的教育和知识、基本知识和经验、培训经历、过去的经验； 自我表现能力、人际关系能力、社会技能管理技巧、决策能力与职责有关的因素 行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、市场责任； 责任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其他工作的影响； 准确性的要求、与他人接触的要求、与公众和客户的接触、对

36、合作的要求； 材料、设备、方法与努力有关的因素 工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、精神努力、身体努力、肌肉或神经紧张、眼睛紧张造成的劳累与工作条件有关的因素 工作条件、劳动条件、自然环境、心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工伤事故危险、抬举重物的危险报酬等级划分和含义的界定要素名称：指导监督责任要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。等级等级说明1不指导监督任何人，只对自己的工作负责2指导、监督2名以下普通员工（含2名）3指导监督3-6名普通

37、员工和1-2名基层管理人员4指导监督7名以上普通员工和3-4名基层管理人员5指导监督5名（含5名）以上基层管理人员点数分配的举例要素名称权重点数等级划分等级点数战略实现责任25% 12512345255075100125风险控制责任20% 1001234255075100指导监督责任15% 75123451530456075点数分配的举例（续前表）要素名称权重点数等级划分等级点数沟通协调责任20% 1001234255075100工作伤害10% 50123183450工作环境舒适性10% 50123414263850合计100%500对某职位进行评价的举例要素名称所处的等级 对应的点数战略实现

38、责任5125风险控制责任 4100指导监督责任460协调沟通责任375工作伤害118工作环境舒适性226点数合计404要素计点法的优缺点优点：要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。缺点：尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。现在有许多企业，尤其是国有企业或国有转制企业都在进行薪酬激励体系的改革。在改革过程中，几乎所有的企业都碰到一个类似的问题:如何使

39、薪酬激励体系科学合理?在现代企业人力资源管理中，解决这个问题的方法有几种技术，职位评估技术是其中的关键技术之一 。薪酬管理案例 某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了多人。 但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去

40、了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。 在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理

41、人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。9 岗位评价的方法职位分级法/排序法职位分类法（排序法的改进）要素比较法评分法/ 要素记点法海氏（Hay Group）三要素评估法 又叫 海氏工作评价系统 海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来。 它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方

42、法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平（由3个子因素构成，专业理论知识、管理诀窍和人际技能）、解决问题的能力（思维环境和思维难度）和承担的职务责任（行动的自由度、职务对后果的影响、职务责任）。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即 岗位评估分 =知能得分+解决问题得分+应负责任得分。 其中知能得分和应负责任评估分和最后

43、得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。例：比亚迪的薪酬计算公式附加工资计算公式：三、薪酬调查收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程，根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出个职位具体的薪酬水平。 薪酬调查的实施步骤:选择需要调查的职位确定调查的范围确定调查的项目进行实际的调查调查结果的分析 1.选择调查职位 确定具有代表性的职位。一般讲具有代表性的职位应满足如下条件：(1)具有可比性：即选择的岗位其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需要调查的岗位具有可比性;(2)岗位稳定性：不要选择一

44、些具有临时性工作的岗位，如岗位评估领导小组组长岗位;(3)等级界限较明显：如总经理助理岗位在一些单位是高管层，而在另上些单位是个虚职，这样等级模糊的岗位不要选择;(4)数量相对较多：如果选择只是少数一家或几家企业有的岗位搞薪酬调查肯定得不到好的结果;2、薪酬调查的范围 咨询专家认为，低薪或无专长的普遍工种岗位，薪酬调查以企业所在地为调查地区，因为这一类的劳动力流动区域一般局限在当地，这样的调查费用也比较节省。 至于企业所需的高新技术人才和行政、管理岗位的复合型人才，由于这些人的学历一般较高，流动性比较大，所以最好进行全国性的工资调查，以利于留住这些人才。 介于两者之间的中级技术人员和管理人员，

45、可结合当地薪酬调查水平和全国薪酬调查水平综合确定。 3、薪酬曲线 薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。 薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。 一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。要素计点法下薪酬曲线举例01002007001 0007 000市场平均薪酬水平（元）职位评价点数薪酬曲线AB 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的“薪资线”。薪资线是利用所收集到的

46、各公司的关于各标准价值的职位的薪资，通过回归分析及“最小平方法”所得到的一条集中趋势线。从这条线，某家公司可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处于什么位置。4、薪酬等级建立薪酬等级是为了简化管理工作。建立薪酬等级的步骤将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。薪酬等级示意图7 0006 0002 0001 000121003456200300400500600A职位等级薪酬水平（元）职位评价点数薪酬等级薪酬级别示意图5职位等级123薪酬水平1000200060006薪酬级别470005、宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及

47、薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有4050%。 宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从

48、而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。 薪酬级别示意图5职位等级123薪酬水平1000200060006薪酬级别47000宽带薪酬示意图12 500元/月10 0007 5005 0002 5000普通员工主管部门经理高管宽带薪酬设计 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则

49、指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。 宽带薪酬示意图12 500元/月10 0007 5005 0002 5000普通员工主管部门经理高管三、基本薪酬的调整整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即“普调”。个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬的调整。薪酬调整奖励性调整为了奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉，这就是论功行赏，又称之为功劳性调整，即绩效调薪。生活指数调整为了补偿员工因通货膨胀导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不致降低，显示出对员工的关怀效益调整当企业效益甚佳盈利颇丰时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施工龄调整具有一定技能绩效与贡献分配的性质，因此，现有的工龄调整与考核结果结合起来，作为提薪时考虑的因素6、绩效调薪为了奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉，这就是论功行赏，即也就是绩效调薪，又称之为功劳性调整根据员工绩效考核结果对员工基础工资进行动态调整，并将调整结果作为下一个考核周期内的工资水平。绩效工资的四种主要形式绩效调薪绩效奖金月/季度浮动薪酬特殊绩效认可计划绩效调薪根据员工的绩效考核成对其基本薪酬进行调整。绩效