薪酬管理激励计划与福利

1、 第五章 薪 酬 管 理P355-478构建战略性薪酬计划绩效薪酬与激励福利与服务第五章 薪酬管理版权所有：罗东霞构建战略性薪酬计划绩效薪酬与激励福利与服务第五章 薪酬管理版权所有：罗东霞构建战略性薪酬计划确定薪酬率确定工资率管理类和专业类职位薪酬设计基于能力的薪酬其他薪酬趋势版权所有：罗东霞确定薪酬率雇员报酬（employee compensation）指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种报酬或薪酬。薪酬主要由两部分构成：直接经济报酬（direct financial payments）+间接经济报酬（indirect payments）（雇主支付的保险、带薪休假等福利）P356版权所有：罗

2、东霞什么是薪酬？什么是薪酬管理？薪酬管理的原则？薪酬基本知识版权所有：罗东霞薪酬定义是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。版权所有：罗东霞薪酬包括内容 工资奖金津贴提成工资劳动分红福利薪酬劳动报酬总额社会保险费用福利费用教育费用劳动保护费用住房费用人工成本其它人工成本计时工资计件工资奖金（全勤奖等）计件超额工资津贴补贴加班工资工资其他工资基本薪酬+可变薪酬+福利版权所有：罗东霞什么是薪酬？什么是薪酬管理？薪酬管理的原则？版权所有：罗东霞案例：固定工资还是佣金制 ？ 白铭泰在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，毕业后被一家中日合资公司

3、招为推销员，月薪5000元。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专业训练的自己比不过别人。若是拿佣金，比人少得太多就会丢面子。 刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中前10名。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军。不过这家公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。版权所有：罗东霞 去年，小白干的特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售定额。根据他的观察，同

4、事中间还没有人完成定额。此外，十月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“我们公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心想，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。 今年，公司又把他的定额再提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干的要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活

5、动。而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度版权所有：罗东霞 最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实在开头他干得不怎么样时，他并不太关心和在乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬嘛。 上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的看法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到另一家竞争对手那儿去了。

6、问题：小白为什么会离开？该公司薪酬管理存在什么问题？版权所有：罗东霞内部公平外部公平个人公平版权所有：罗东霞什么是薪酬？什么是薪酬管理？薪酬管理的原则？版权所有：罗东霞薪酬管理原则对外具有竞争力对内具有公平性对员工具有激励性具有经济性版权所有：罗东霞确定薪酬率公司政策、竞争战略和薪酬表10-1：制定整体性薪酬战略P363版权所有：罗东霞制定整体性薪酬战略问题：我们公司的关键成功要素是什么？为了实现目标或获得期望的竞争优势，公司必须做些什么？为成功实现这些竞争性战略，组织必须采取什么样的行为或活动？我们应该采取哪些薪酬方案以强化那些行为？每一种方案都是对应哪种理想行为的？为了达到这样的目的，每一

7、个薪酬方案应该满足什么样的可衡量的要求？我们现有的薪酬方案在多大程度上与这样的要求相匹配？Adapted from Jack Dolmat-Connell, “Developing a Reward Strategy that Delivers Shareholder and Employee Value,” Compensation and Benefits Review,1999版权所有：罗东霞构建战略性薪酬计划确定薪酬率确定工资率管理类和专业类职位薪酬设计基于能力的薪酬其他薪酬趋势版权所有：罗东霞公平性及其对工资率的影响内部公平性在同一个公司内部，一个职位的工资率与其他职位的工资率比起来

8、公平性如何。外部公平性个体公平性程序公平性指薪酬分配的决策过程和程序是否公平。薪酬保密可行吗？版权所有：罗东霞公平性及其对工资率的影响在确保内部公平性、外部公平性和程序公平性的同时，工资率的制定过程一般分为五个步骤。薪酬调查（确保外部公平性）职位评价（确保内部公平性）把相似职位归类，然后对不同类别的职位划分不同的薪酬等级通过工资曲线为每个薪酬等级定价微调薪酬率P364版权所有：罗东霞关 系 图外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组业绩岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计薪 酬市场调查版权所有：罗东霞既不能多付也不能少付薪酬市场调查员工薪酬满意度调查

9、了解市场薪酬水平及动态做到外部公平性了解员工对企业薪酬管理的评价及期望做到内部公平性版权所有：罗东霞确定工资率第一步：进行薪酬调查第二步：职位评价第三步：将相似的职位划分到相同的薪酬等级第四步：确定每个薪酬等级的薪酬水平工资曲线第五步：微调工资率P364版权所有：罗东霞薪酬市场调查工作程序确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图版权所有：罗东霞确定工

10、资率第一步：进行薪酬调查第二步：职位评价第三步：将相似的职位划分到相同的薪酬等级第四步：确定每个薪酬等级的薪酬水平工资曲线第五步：微调工资率P364版权所有：罗东霞职位评价案例：红桥饭店为何留不住人才？ 上任一年的红桥饭店总经理朱明认为，要调动员工的积极性，提高服务质量，必须建立一套公平合理的薪酬福利制度。 朱明总经理上任的头三个月，便要求人力资源部对红桥饭店的所有职务（岗位）进行分析，每一项职务都编制了职务说明书，对职务的性质、任务、职责等进行了详尽的描述。同时，朱总运用各种手段，进行工资调查，从而获得了同类饭店各类员工报酬水平的有关资料，并按这种水平制定工资标准。此外，还建立了比较全面的福

11、利制度，包括：正式职工在工作一年之后，饭店将提供一周的假期，在此期间工资照付；员工的继续服务年限达到10年以上，就可享受医疗保险、住房补贴、退休金计划等福利。这些福利在其它饭店是不提供的。但是，红桥饭店的员工对这些福利措施似乎并不在意。 一年来，朱明总经理遇到了好几个问题。其一，基层管理者流动率高，朱总上任的一年中，就有5个领班辞职。他不明白领班们为何要辞职。面谈时，每个领班都给他同样的答案：他们在红桥工作愉快而且人际关系很好，不过是该辞职的时候了。其二，行政文秘人员抱怨他们的工资和保安的一样，而保安则抱怨他们的工资少于厨师。企业内部抱怨不断增加，朱总陷入一种困惑之中，为什么红桥提供的报酬水平

12、不低，尤其是有较全的福利政策，但抱怨依旧？ 问题在于哪里？ 版权所有：罗东霞职位评价什么是职位评价（job evaluation） 目的：确定一个职位的相对价值，从而最终制定工资或薪酬等级结构。报酬要素（Compensable factors）大多数企业最经常使用的是比较通用的职位评价要素。Hay Group 关注三个报酬要素：技术诀窍、解决问题的能力和所承担的义务。归纳出几个职位都包含的共有要素职位评价常用的方法P367版权所有：罗东霞职位评价（岗位评价）定义岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。版权所有：罗东霞职位评价目的明确关键岗位（具有重要地位、需要更

13、高的管理、业务和技能水平）衡量现有员工的称职度为合理确定薪酬提供依据版权所有：罗东霞职位评价的功能-1岗位评价分数薪酬市场薪酬趋势线企业薪酬趋势线在一个企业内建立一般的薪酬标准有何问题？版权所有：罗东霞职位评价的功能-2在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值版权所有：罗东霞职位评价的功能3使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性版权所有：罗东霞职位评价原则评价的是职位，而不是人让员工积极参与结果公开版权所有：罗东霞职位评价（岗位评价）方法岗位排列法（ranking method）岗位分类法要素比较法要素计点法P368版权所有：罗东霞岗位评价方法比较（1）岗位排列法（2）岗位分类法

14、（3）要素比较法（4）要素计点法定性定量版权所有：罗东霞岗位排列法（排序法 ranking method） 依据总体性要素对每个职位相对于其他职位的价值进行排序。1、获取职位信息2、选择职位并对职位进行分组3、选择报酬要素4、对职位进行排序5、合并排序结果P369版权所有：罗东霞岗位排列法（排序法 ranking method） 依据总体性要素对每个职位相对于其他职位的价值进行排序。 最原始，以岗位说明为基础，把全企业的所有岗位通过逐一配对比较，按各岗位对企业的相对价值或重要性，排出顺序。评估结果不精确，只能得出职位高低顺序，两个相邻职位之间实际差距的大小不能得出。适用于小型、结构简单、岗位类

15、型较少的企业。版权所有：罗东霞岗位分类法（job classification or job grading）根据岗位种类（职位组）来进行岗位排序。如何对岗位进行分类？文字描述法，规则描述法先将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等由方面的不同要求分成大类，大类下再分小类，再根据约定的评估因素对每一小类中的关键职位进行排序，分级；其他职位参照关键职位进行排序优点：将职位划分为职位等级，避免为那些数量很多同时又难以管理的职位确定薪酬水平。缺点：适合整体的综合性的评价，难于进行精确评比，适用于小型、结构简单的企业。 P370版权所有：罗东霞岗位分类法以红桥饭店为例首先将企业岗位划分为厨师

16、类、服务员类、保安类、财会文秘类、以及中、高层管理人员等5大类，每类分初、中、高级，每级又包含若干个档次；然后通过一定的程序按各人责任大小、技能高低及工作环境等因素进行综合评定后，分别套入适当的等级和档次，力求做到公开、公正、公平。版权所有：罗东霞厨师初级配菜师中级二级厨师高级一级厨师服务员初级客房服务员中级高级保安初级中级高级财会、文秘初级中级高级中、高层管理人员初级中级高级版权所有：罗东霞要素比较法（factor comparison）排序法进化的结果。排序法是根据某些总体指标进行岗位排序；要素比较法是需要多次选择付酬因素，并据此对岗位多次排序，然后把各个序列分加权得出总的序列分。通过依据

17、不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。也是找出适当的付酬因素，但无需预先开发出一个“评价标尺”，而是在本企业中找出若干有代表性的关键岗位作为岗位评价时的参照物。版权所有：罗东霞要素比较法工作程序1、获取岗位信息2、确定付酬要素3、选择关键基准岗位4、根据付酬要素将关键岗位排序5、根据付酬要素确定各岗位的工资率6、根据工资率将关键岗位排序7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位8、确定岗位薪酬等级9、使用岗位比较等级基础工作两次排序确定等级版权所有：罗东霞职务工资（元）根据各付酬要素的职务顺序（纵向）知识技能熟悉程度责任体

18、力、脑力消耗工作环境大堂经理96011235二级厨师85022311文员80033554客房服务员61044422保安55055143以红桥饭店为例版权所有：罗东霞要素比较法最复杂，最难以对员工作出解释的方法不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的货币价值。版权所有：罗东霞要素计点法（point method）根据岗位说明书提炼出几个付酬因素，给每个因素赋予不同的权重；对每一因素进行分级，给出每级所对应的点数（分数）；确定每个职位在每一付酬要素项上的得分，把各项得分汇总，得出岗位总点值（points总分)。计点法广泛应用于各种组织（包括小组织）。不仅得到一个工作等级，还能

19、提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。每个被评价过的工作都可以得到一个量化的价值。版权所有：罗东霞要素计点法操作步骤：1、确定要评价的岗位系列2、搜集岗位信息3、选择薪酬要素（付酬因素）4、界定薪酬要素5、确定要素等级6、确定要素的相对价值7、确定各要素及各要素等级的点值8、编写岗位评价指导手册版权所有：罗东霞选择哪些付酬要素基于组织价值观重视什么以及组织想要获得何种回报，因此对付酬要素的选择应该与组织的经营目标与战略紧密联系。与工作的相关性：付酬要素必须明显地是由实际所实施的工作所推导出来的；与业务的相关性：付酬要素必须与组织的文化和价值观，组织的经营方向和工作特征相一致；可接受性：将要

20、使用这一岗位评价系统或受到到它所有群体都认为它是公平和公正的。版权所有：罗东霞选择多少付酬要素需考虑：这些要素必须要有可变性（即岗位在这些要素上存在差异）要素之间具有独立性（这些要素衡量工作不同方面的特点）对于要进行比较的工作必须是通用的。版权所有：罗东霞选择多少付酬要素决定要素最少数目的标准：它要足够用来解释职位之间点值的差异决定要素最多数目的标准：要素的个数要被相关的群体所接受，不同组织有差异，一般为3-12个，也可能更多使用的要素越多，岗位评价的任务就越重版权所有：罗东霞确定工资率第一步：进行薪酬调查第二步：职位评价第三步：将相似的职位划分到相同的薪酬等级第四步：确定每个薪酬等级的薪酬水

21、平工资曲线第五步：微调工资率P371版权所有：罗东霞评估结果应用建立岗位等级找出不同岗位评分的最大差距(Point Differential).把评分接近的岗位放在同一等级。同时也把评分的最大差距分成大约10-12等级左右。版权所有：罗东霞薪酬等级划分1、是否分系列划分薪酬等级不分系列分系列2、划分薪酬等级 将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级版权所有：罗东霞岗位评价与薪酬等级的关系评价结果：分值形式（要素计点法）等级形式（岗位分类法、要素比较法）排序形式（岗位排列法）版权所有：罗东霞确定工资率第一步：进行薪酬调查第二步：职位评价第三步：将相似的职位划分到相同的薪酬等级第四步：确定每个薪

22、酬等级的薪酬水平工资曲线第五步：微调工资率P371版权所有：罗东霞岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价分数点薪酬ABM版权所有：罗东霞确定工资率第一步：进行薪酬调查第二步：职位评价第三步：将相似的职位划分到相同的薪酬等级第四步：确定每个薪酬等级的薪酬水平工资曲线第五步：微调工资率制定薪酬区间，修正不合理的薪酬水平P371版权所有：罗东霞构建战略性薪酬计划确定薪酬率确定工资率管理类和专业类职位薪酬设计基于能力的薪酬（competency-based pay）其他薪酬趋势版权所有：罗东霞基于职位族的职能等级工资制度设计职 等 示 意 图等管理研发工程销售行政操作基于职位族的职能等级工资制度设计等 65

23、6543654321654321654321432121例：每等划6级。根据企业情况，也可划4级或5级或7级、8级。职级示意图（以管理职位族为例） 其他职位族以此相似构建战略性薪酬计划确定薪酬率确定工资率管理类和专业类职位薪酬设计基于能力的薪酬（competency-based pay）前提：有一套正式的能力测试系统其他薪酬趋势版权所有：罗东霞构建战略性薪酬计划确定薪酬率确定工资率管理类和专业类职位薪酬设计基于能力的薪酬（competency-based pay）其他薪酬趋势：宽带薪酬版权所有：罗东霞案例： 小张从大学毕业已经几年了，他所学专业是会计。毕业后，小张进入了一家颇有名气的国有企业，

24、收入也不错，同学们都认为他找了一个好工作。在最初进入企业的几年，小张也这么认为，因为在这里工作不仅收入挺高，而且财务部经理对他也很器重，经常分配给他一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当做锻炼自己的好机会，每一次都认真对待。由于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，部门很多重要工作也落在了小张头上。刚开始时，小张做得也非常版权所有：罗东霞 卖力，但是渐渐地，他的干劲就不高了。因为他发现，虽然自己的收入不错，但是部门同事的收入水平都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入却在他之上。小张发现，除非做管理工作，比如晋升到部门主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不可能。

25、但是，自己所在的部门管理职位有限，没有空缺，自己怎么能升职呢？除了管理一条路，看来提高收入的机会微乎其微，况且，想走管理独木桥的人还不止他一个呢！小张开始为自己的前途担忧了。版权所有：罗东霞宽带薪酬对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。例P384 IBM的薪酬改革每一部分包含浮动范围相对大的职位和薪酬水平。宽带薪酬体系有利于把主管和其下属都纳入到同一个薪酬等级中来。可用来支持精简化和扁平化的组织战略。P382版权所有：罗东霞宽带薪酬一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。（一种典型的宽

26、带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%300%）宽带薪酬的实质绩效比岗位更重要通常不适于劳动密集型企业，更适于技术型、创新型企业。可能带来的不稳定因素：使新员工没有稳定感。P382版权所有：罗东霞构建战略性薪酬计划 小结确定薪酬率确定工资率管理类和专业类职位薪酬设计基于能力的薪酬（competency-based pay）其他薪酬趋势：宽带薪酬版权所有：罗东霞构建战略性薪酬计划绩效薪酬与激励组织内可变薪酬计划高层管理人员激励计划销售人员可变薪酬计划班组或团队可变工资激励计划福利与服务第五章 薪酬管理版权所有：罗东霞组织内可变薪酬计划利

27、润分享计划（profit-sharing plans）雇员持股计划（employee stock ownership plans, ESOP）Scanlon Plan风险性可变工资计划（at-risk variable pay plans）P413版权所有：罗东霞利润分享计划（profit-sharing plans）现金分享企业每隔一段时间把一定百分比的利润分配给员工。延期利润分享计划在信托机构的监督下，企业将约定比例的利润存入每位雇员的账户中。往往延期到雇员退休之后。P413版权所有：罗东霞组织内可变薪酬计划利润分享计划（profit-sharing plans）雇员持股计划（employ

28、ee stock ownership plans, ESOP）Scanlon Plan风险性可变工资计划（at-risk variable pay plans）P413版权所有：罗东霞雇员持股计划（employee stock ownership plans, ESOP）股票，股票期权股票期权（stock option）：一种权利，指能够在特定的期限内，以某种特定的价格购买一定数量公司股票。降低薪酬成本，激励性强。版权所有：罗东霞股票期权股票期权（英文：Stock Options ）是指买方在交付了期权费后即取得在合约规定的到期日或到期日以前按协议价买入或卖出一定数量相关股票的权利。股票期权往

29、往是上市公司给予企业高级管理人员和技术骨干在一定期限内以一种事先约定的价格购买公司普通股的权利。股票期权的行使：由持有者向公司购买未发行在外的流通股（直接从公司购买而非从二级市场购买）。版权所有：罗东霞股票期权方案设计设计股票期权方案应从以下若干方面入手：股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择期权的价值和授予数量 股票期权的授予和行使 股票期权授予方案应规定获受人范围 董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。股票期权的授予时机和数目 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期

30、权 股票期权的授予额度通常没有下限股票期权方案设计股票期权行权价的确定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价； 二 是等现值法，即行权价等于当前市价； 三是现值不利法，即行权价高于市价。 权利变更及丧失雇佣关系终止退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化公司清盘设计经营者报酬的应处理的关系薪金与股权的关系薪金与股权的比例取决于以下因素：企业规模行业性质企业的成长性和稳定性期股与期权的关系期股激励：我国大多企业的选择期权激励购买股权与奖励股权的关系出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾缺点：经营者往往无法拿出大量现金。公司提供担保，个人

31、向银行贷款（如华为）组织内可变薪酬计划利润分享计划（profit-sharing plans）雇员持股计划（employee stock ownership plans, ESOP）Scanlon Plan 收益分享计划（gainsharing plan)风险性可变工资计划（at-risk variable pay plans）P413版权所有：罗东霞例：Scanlon plan如果某项建议被采纳、实施并且获得成功，那么全体雇员分享由此带来的成本节约的75%。假定每个月工资成本相当于销售收入的50%，再假定企业实施了雇员提出的降低成本的建议，结果在销售收入为55万美元的那个月中，企业的工资成本

32、却只有25万元。55 50% 25 2.5万美元2.5万美元75% 1.875万美元（工人分享成本节约的75%）P415版权所有：罗东霞组织内可变薪酬计划利润分享计划（profit-sharing plans）雇员持股计划（employee stock ownership plans, ESOP）Scanlon Plan风险性可变工资计划（at-risk variable pay plans）版权所有：罗东霞风险性可变工资计划（at-risk variable pay plans）让雇员周薪中的一部分承担一定风险如果雇员达到或者超过公司设定的目标，就能得到奖金如果没有达到目标，将失去他们在通常

33、情况下应该拿到的一部分工资版权所有：罗东霞组织内可变薪酬计划 小结利润分享计划（profit-sharing plans）雇员持股计划（employee stock ownership plans, ESOP）Scanlon Plan 收益分享计划（gainsharing plan)风险性可变工资计划（at-risk variable pay plans）P413版权所有：罗东霞构建战略性薪酬计划绩效薪酬与激励组织内可变薪酬计划高层管理人员激励计划销售人员薪酬激励班组或团队可变工资激励计划福利与服务第五章 薪酬管理版权所有：罗东霞工资年终奖长期奖励补充福利额外津贴高级主管的薪酬管理者薪酬要素版

34、权所有：罗东霞高层管理人员激励计划短期激励计划年终奖长期激励计划股票期权其他P419版权所有：罗东霞短期激励：年度奖金（annual bonus）享受的资格条件高层、中层、基层管理人员年度奖金的规模个人奖金额版权所有：罗东霞年度奖金的规模非扣除模式（nondeductible formula）直接从公司净收入中提取一定百分比的资金中作为短期激励基金。扣除模式（deductible formula）假设企业只有取得了一定水平的盈利，才能提取短期奖励基金。拿出利润中多大比例用于年底奖金？一种方法是保留最低水平的利润用于保障股东的投资收益，然后建立一项年度奖金基金版权所有：罗东霞个人奖金额确定个人实

35、际应当获得的年度奖金的数量。为每个有资格获得年度奖金的职位设定目标奖金，个人实际上能获得的奖金额取决于本人的绩效企业为每位管理人员确定绩效等级，初步估计年度奖金总额，并将所需的奖金总额与企业可用的奖金总额进行比较版权所有：罗东霞个人奖金额与什么绩效挂钩？Q：管理人员的年度奖金是取决于个人业绩、企业整体业绩还是两者兼而有之？业绩突出的管理人员至少应该获得目标奖金。业绩一般的管理人员最多获得年度奖金的平均金额。高层管理人员的奖金同公司的整体业绩挂钩如果高层管理人员是某个重要部门的领导，则与该部门的绩效挂钩。但随着命令链往下走，越来越与个人绩效挂钩。版权所有：罗东霞个人奖金额与什么绩效挂钩？最企业把

36、短期激励与组织绩效和个人绩效同时挂钩。简便的二分法：把年度奖金分成两个部分，一份根据个人业绩，另一份依据组织的整体绩效。企业应当把从业绩较差的管理人员身上节约下来的钱发给业绩突出的管理人员缺点：绩效一般的管理人员得到太多的奖金。也能得到基于公司绩效的奖金。乘数法：把奖金设定为个人绩效与公司绩效共同作用的结果。P421表11-2版权所有：罗东霞其他高层管理人员激励计划“金降落伞”计划公司支付的 与公司所有权及控制权的变化相联系的报酬。以某企业为例：如果企业的所有权发生了改变，那么高层管理人员 将会收到200万元一次性支付的报酬P424版权所有：罗东霞构建战略性薪酬计划绩效薪酬与激励组织内可变薪酬

37、计划高层管理人员激励计划销售人员薪酬激励班组或团队可变工资激励计划福利与服务第五章 薪酬管理版权所有：罗东霞销售人员薪酬激励基本工资+佣金固定工资计划佣金计划综合报酬计划P407版权所有：罗东霞固定工资计划固定工资（或加上一些临时性的奖励，如销售竞赛奖等）搜寻工作（寻找新客户）客户服务工作（开发并实施针对客户的产品培训计划，参加全国性与地方性的展销会）优点：企业很容易调整销售人员的工作区域或者重新安排其工作培训销售人员的忠诚度开发和培养长期客户版权所有：罗东霞佣金计划为销售业绩付酬好处：吸引高业绩的销售人员容易理解，便于操作缺点：销售人员倾向于关注销售量和销售金额较大的产品，忽视非销售性职责繁

38、荣时期，销售人员的收入可能过高；而在衰退时期，销售成员的收入偏低。如果销售人员不具备销售技能，佣金计划也不能促使销售额增加。没有经济安全保障的工作会促使销售人员离职。（保险经纪离职率高）版权所有：罗东霞综合报酬计划基本工资佣金8: 27: 36: 4基本工资佣金预支账户预支未来的收入度过销售淡季基本工资佣金奖金版权所有：罗东霞综合报酬计划：某公司销售人员的报酬按三个级别支付级别月销售额薪酬组合11.8万美元基本工资毛利润的7% 销售总额的0.5%21.8万 2.5万美元基本工资毛利润的9% 销售总额的0.5%3 2.5万美元基本工资毛利润的10% 销售总额的0.5%版权所有：罗东霞综合报酬计划

39、：某公司销售人员的报酬按三个级别支付利：为销售人员提供收入平台让公司明确基本工资为哪种服务付酬为高业绩的销售人员提供激励弊：复杂，不易理解，导致误解版权所有：罗东霞如何设定销售定额？当今世界唯一不变的是变化产品生命周期通常在六周到六个月的范围之中企业应更加频繁地审查其销售人员激励计划与销售定额自下而上（客户预测）与自上而下（公司经营计划）相结合基于去年的定额P410版权所有：罗东霞如何设定销售定额？销售人员中是否有60%-70%的人达到定额？是否有10%的雇员取得了比以往更好的业绩？高绩效的销售人员是否持续地达到定额？低绩效的销售人员在绩效方面是否有所改进？是否存在5%-10%的销售人员没有完

40、成定额绩效，同时得到了指导产品的退回率与取消订单的数量是否很低？销售定额是否在整个绩效期内都保持不变？版权所有：罗东霞例：汽车销售基本工资佣金奖金佣金基于汽车出售给消费者时所获的净利润来确定，奖金用于奖励销售滞销款式的汽车鼓励销售人员的什么行为？不降低推销各种“售后产品”（脚垫、内饰、汽车喇叭、车载光盘等）版权所有：罗东霞例：宝洁销售人员激励有别于传统的根据销售定额支付佣金根据销售人员（客户咨询师）帮助客户降低库存情况来衡量其业绩并付薪销售人员约40%的激励性报酬是根据客户对服务的满意度等因素来决定战略性销售人员激励计划：把销售佣金和非商品的战略性指标联系在一起P411版权所有：罗东霞销售人员

41、绩效与薪酬不同市场发展周期的销售人员薪酬全新市场新兴市场成熟市场版权所有：罗东霞销售人员绩效与薪酬不同市场发展周期的销售人员薪酬全新市场企业主要工作是什么？销售人员主要工作是什么？新兴市场企业主要工作是什么？销售人员主要工作是什么？成熟市场企业主要工作是什么？销售人员主要工作是什么？版权所有：罗东霞销售人员绩效与薪酬激励全新市场市场拓展为主要任务工作计划为主要导向新兴市场市场开发为主要任务业绩完成为主要导向成熟市场市场渗透为主要任务业绩效率为主要导向版权所有：罗东霞销售人员绩效与薪酬激励导向市场拓展销售业绩绩效考核重点绩效考核指标绩效考核原则薪酬与绩效挂钩工作计划管理客户开发、销售网点建设、代

42、理商管理等客观、合理和特殊性原则适度与工作计划完成情况挂钩业绩绩效管理销售额完成率业绩导向和公平性为主要原则充分与业绩完成情况挂钩销售效率精细绩效管理销售回款率、销售过程指标、销售成本指标业绩优先、过程和成本并重原则主要与业绩效率挂钩，兼顾销售过程和成本市场开发市场渗透工作计划版权所有：罗东霞市场拓展销售人员的主要任务是市场开拓，销售布点，客户联络等市场进入准备工作如果采取以销售业绩为主导的考核方式，容易使销售人员只关注眼前的短期业绩，忽略市场进入必要的准备工作因此，应该以销售人员工作计划完成情况为主要依据进行考核，同时对于销售人员的销售业绩进行额外的奖励，以保证销售人员对完成业绩的积极性。考

43、核原则：坚持客观、合理和特殊性原则版权所有：罗东霞市场拓展绩效考核指标的设置以销售人员的工作计划中的重点工作为主，根据工作重要和紧急程度设置相应的考核权重需要绩效管理专员、区域经理或部门经理对考核指标的定义、评价标准、数据来源、评价者、考核周期和其他要求进行较为详细的规定和设置，以保证考核绩效指标切实反映销售人员的工作成果绩效工资所占比例固定工资、绩效工资、年终奖 （如 6:2:2）目的：保证销售人员有一个相对稳定的收入，实现绩效工资与工作计划中重点工作完成情况适度挂钩版权所有：罗东霞市场开发绩效为尽快攫取市场利润，完成销售业绩成为销售人员最主要的工作任务考核原则：业绩导向，公平性一方面充分激

44、励销售人员完成销售业绩指标另一方面充分考虑销售人员在销售中的贡献度，体现销售人员与内部其他员工贡献的公平性。绩效考核指标：销售额完成率（要明确指标的具体定义，即是按照合同额还是回款额来计算销售额完成率）版权所有：罗东霞市场开发薪酬绩效工资视销售业绩的不同在销售人员收入中占较大比重，一般可以达到总收入的60-70%业绩提成比例的需要进行提前测算，以了解不同市场业绩条件下销售人员可能的收入给予销售副总一定的调控权，以平衡市场大幅度波动带来的不利影响。版权所有：罗东霞市场渗透精细化绩效管理适用于成熟度较高的市场环境随着市场竞争的加剧，企业在激励销售人员积极创造业绩的同时，也开始关注销售成本销售人员考

45、核同时关注销售过程、成本和回款率三方面因素考核原则：业绩优先，过程和成本并重，以提高销售人员的工作效率考核指标选择：销售回款率，销售工作过程，销售成本绩效工资的计算提取以回款率计算提成为基数，销售成本和销售过程指标按照约定标准进行分数计算。版权所有：罗东霞销售人员薪酬物质性薪酬非物质性薪酬直接薪酬间接薪酬内部薪酬外部薪酬工资奖金福利基本工资绩效工资销售提成奖 金红 利长期激励个人福利公共福利带薪假期生活福利舒适的办公条件有吸引力的头衔参与决策更多的责任个人成长机会版权所有：罗东霞销售人员奖金发放时机基层销售员工的普遍想法：希望奖金及时发放。越是基层的员工越期望奖金能尽快拿到很多企业习惯于年底一

46、次性地发放奖金后果：大量销售人员离职、跳槽原因：年底一般是企业招聘的高峰期，员工找工作相对比较容易。版权所有：罗东霞方案一：年中奖+年终奖将年终奖的一部分放在年中发放一次年终再发放一次效果：降低销售员离职人数原因：对销售员心理状态的把握。销售员认为再干半年就又会有一次奖金，有心理期待。版权所有：罗东霞方案二：延后发放公司财务年度一般从1月1日到12月31日，12月31日结账，销售人员年终奖兑现，然后布置第二年的销售计划。如果把奖金延后数月发放，有何利弊？利：此时其他公司的销售工作已经开始了一段时间，员工较难跳槽过去，减少离职率弊：企业与员工之间难以形成信任关系版权所有：罗东霞方案三：增加奖金发

47、放频率针对不同管理层次的员工，设计不同的奖金周期对于销售高层而言，设计较长的奖金周期对于基层销售员而言，要以短周期的奖励为主，以长周期为辅。设计月度奖、季度奖等Attention: 不要僵化掌握。不同的行业、不同的文化所面临的问题也不同，需要具体情况具体分析。版权所有：罗东霞构建战略性薪酬计划绩效薪酬与激励组织内可变薪酬计划高层管理人员激励计划销售人员薪酬激励班组或团队可变工资激励计划福利与服务第五章 薪酬管理版权所有：罗东霞班组或团队可变工资激励计划班组或团队激励计划（team or group incentive plans）：根据团队的绩效向团队成员支付奖金为每个团队成员设立工作标准，然

48、后计算每个成员的产出。根据三种规则来确定团队成员报酬：最高工资，最低工资，平均工资根据团队的总产量制定标准产量，所有成员按照团队工作的计件工资率来支付工资。报酬建立在基于团队绩效的一些总体标准的目标基础上（如每单位最终产品的总体劳动时间）。P411版权所有：罗东霞班组或团队可变工资激励计划优点：增强团队规划与团队解决问题的能力有助于团队协作有利于培训缺点：员工工资不与本人努力成正比打击工作努力的员工的积极性所以，要根据企业实际状况，把握好个人绩效薪酬和团队绩效薪酬之间的比例。版权所有：罗东霞构建战略性薪酬计划绩效薪酬与激励福利与服务第五章 薪酬管理版权所有：罗东霞福利与服务法定福利带薪不工作时间福利个人服务和利家福利弹性福利计划P437P439 图12-2 （美）2003年6月私营企业雇主的薪酬支出版权所有：罗东霞法定福利：五险养老保险医疗保险失业保险工伤保险生育保险住房公积金法定企业和个人共同缴纳补充养老保险补充医疗保险非法定版权所有：罗东霞企业年金基本养老保险的补充企业为职工建立的补充养老保险，由有能力的企业自愿建立，由企业和个人按照一