价值导向管理在企业管理中的探索与实践

1、价值导向管理在企业管理中的探索与实践目前*公司的转供电量已经到达了拐点，增速从缓慢爬坡到跌落式滑坡，靠油气上 产带动电网效益持续增长的好日子已经过去，长期固化的体制内管理机制极大地削弱了 企业的原始动力，下达任务式的管理模式局限了基层的创新创效能力，员工潜能得不到 充分释放和显现。价值引领战略的提出为企业发展提出了明确的指导方向：工作以价值 为标准，生产以效益为依据，经营以利润为目标。一、新常态下价值导向管理在基层贯彻的必要性一是思想从岗位履职向岗位价值转化。随着*油田生产经营进入漫长的“寒冬期”， 电力企业不能只是停留在适应新常态阶段，变革和创新是突破瓶颈谋求发展的唯一途 径，需要对原有管理

2、体制进行升级改造，将干部职工的思想观念彻底从计划经济提升到 市场经济中，使职工深刻领悟到“不改变、不行动就不能生存”的道理。二是管理从承包机制向效益机制转化。实施机构改革后，原有的组织机构发生了改 变，以“扁平化构架、专业化管理、市场化运行、社会化服务、效益化考核”为目标， 优化调整区域电网设置、资源配置，精简管理机构，精干管理人员，压扁管理层级，构 建“总公司-管理区-班站”三级管理架构，各项管理机制需要打破重建，工作围绕价值 优化，业绩围绕价值评价，减少管理环节，精炼管理流程，促进低效模式向价值模式转 化。三是经营从成本中心向利润中心转化。随着电力体制改革的逐步深化，电网投资将 受到更严格

3、监管，投资自主性将大大削弱，新的输配电核算方式直接要求电网企业细化 到按分电压等级归集成本。使企业的决策者必须贯彻落实价值引领战略，将“要成本” 转变为“挣利润”，将所有工作项目进行价值化管理，把价值思维、效益观念贯穿生产 经营管理全过程，让每个单位都成为利润中心，每个班组都成为创效单元，每名员工都 能创造价值。二、价值导向管理在基层创新创效中的引领作用企业追求价值最大化，不仅仅是为了实现利润，还有实现利润的能力，承载这种能 力的主体一是企业员工，二是管理机制。工作围绕价值优化，落实在企业员工身上就是 岗位价值的实现、岗位效益的创造；业绩围绕价值评价，落实在管理机制上就是流程以 价值为导向，以

4、效益为标尺，以利润为目的。价值优化的概念在基层创新创效层面就是 以“价值”为引领，优化岗位设置，优化工作流程，优化考核模式。一是管理优化价值。基层日常工作千头万绪，任务繁重时如果抓不住工作重点，忙 忙碌碌却没有任何结果，体现不出工作价值。员工就是在为公司创造价值过程中实现自 身的价值。不单单是要完成最基本的工作，更要用管理者的思维去思考问题，去管理和 优化自己的工作，使之产生相应的价值，学会管理是每一个岗位的员工都应该突破的。二是岗位创造价值。虽然我们的企业文化要倡导员工发扬优良传统爱岗敬业无私奉 献，但企业发展不能仅仅依靠创业时期的精神能量，一个岗位的设置必须是基于能否为 企业创造价值，也不

5、是以“劳苦”来评选优秀员工，奖励的唯一标准只有“价值”。你 要想在企业获得长远的发展，就一定要对按部就班的工作进行反思，挖掘自己工作更多 的价值。员工要重视本职工作价值的创造，它是企业发展的最大动力，也是个人发展的 最有利工具。三是效率提升价值。工作效率是企业发展的助推力，繁琐冗余的工作程序是制约工 作效率的第一障碍。由于绩效考核是涉及到每名员工切身利益的重要工作，其工作流程 设计必须面面俱到，由于基层管理者出于对保持职工队伍的稳定性的考量，基本沿用原 有的绩效考核模式，只是逐年在基本框架下增添一些新的考核内容和标准，导致绩效考 核固化为薪酬标准的一部分，极大地弱化了激励作用，而且工作程序也越

6、来越繁琐，可 操作性较差。绩效考核亟待与信息化建设绑定，实现提速增效的目标。三、价值导向管理在基层中探索的主要做法基层作为企业的基本单元，其创新创效能力决定着企业经营的水平，是企业发展的 基石。衡量一个企业的发展水平不仅仅要看重它的经济价值，更要看重与企业生息相关 的基层员工价值。每个员工的价值得到开发和实现，是价值导向贯彻到实践中的第一步； 企业想要实现价值最大化，必须注重管理实效，工作流程优化是价值导向的贯彻渠道。 如果没有规范的、扎实的、现代化的基层管理机制，企业已经取得的技术优势、规模优 势和品牌优势等既不可能充分发挥效能，又容易丧失殆尽，管理机制优化是企业构建价 值核心理念的风向标。

7、（一）实施员工价值积分管理，实现岗位价值优化员工价值积分是将员工的贡献率用积分进行价值化管理，使员工切实感受到自己在 工作岗位上付出的每一份努力的经济价值，通过积分考核逐渐将固化的“发奖金”的绩 效考核模式转变为“挣奖金”的行为意识，激发员工在正常工作中更多考虑提高效率、 更多考虑降本增效，提升员工的价值感和获得感。精准量化工作。将工作项点作为量化赋分的核心，通过对员工岗位分析、梳理，将 每项工作细分为若干工作任务或工序，依据工时定额标准、工作质量标准、现场操作规 范和具体管理实际，对各项工序进行准确定位。对价值积分管理的内涵进行宣传解读， 充分赢得广大员工的理解与认同，构建群众基础，营造良好

8、的舆论氛围，统一思想，促 进全员观念改变。确保制度公平。根据精确细分和准确定位后的工作项点，确定各岗位的工序和流程 的积分内容，对交叉重复的内容进行删减。基层单位根据各工种岗位说明书和以往工作 量统计分析，确定量化标准分值，并通过职工大会反复讨论修订，坚持“相对统一的标 准和共同认可的价值观”原则，使员工对积分设置给予充分的信任，对赋分标准进行模 拟检验，及时发现存在的问题和矛盾，进行调整和纠偏。编制管理手册。从管理区到基层班站，按照专业队伍类别建立价值积分层级管理模 式。编制管理手册，明确考核范围和周期，确定考核权限，对价值积分的构成进行解释 说明，描述了价值积分的考核内容和依据、考核流程、

9、考核原则以及考核结果的应用， 并将各项赋分标准作为附表。从手册编制到推广应用严格遵循工作连贯性原则，严格按 照时间节点和步骤进行推广应用，自上而下实施，消除基层员工将其作为阶段性工作任 务的意识，促进新旧考核模式的衔接和转换。（二）实施单位效益积分管理，提高基层创新创效能力通过效益积分管理建立的效益考核激励机制不是简单地对基层单位经营指标完成 情况的进行考量，而是通过各单位的效益增长点进行积分累计，把业绩考核作为一个过 程进行持续跟进，最终目的是促进提升而不仅仅是对结果进行考核。通过对关键工作项 目效益积分的累积，全方位评价基层单位的经营管理能力，显现短板，激发潜力，不断 促进基层单位提高生产

10、经营管理水平，从而实现整体创效能力的提升。效益节点量化评价。以效益积分管理为主导的考核激励机制涵盖经营活动的各个关 键环节，在重要效益节点如成本管理、技改创新、修旧利废等，通过效益积分管理进行 量化评价和排名，在月度效益工资中进行考核，将全年效益积分作为承包兑现奖考核的 重要依据。以效益积分为主导的考核激励机制是在员工价值积分考核机制的基础上对各 管理区经营管理水平的评价和考核，通过对管理区效益指标完成情况进行积分管理，能 够及时显现效益增长点和效益流失点，有效提升和发展经营长板，弥补和改进经营短板。点面结合立体考核。效益考核激励机制是对经营单位效益增长点的突出和强化，是 员工价值积分管理的升

11、级和拓展。员工价值积分是“点”，强调的是个体的价值，单位 效益积分是“面”，突出的是单位的整体盈利能力。“点”“面”结合才能将激励机制 立体化和系统化，更有效地发挥绩效考核的作用，不断促进和提高企业整体创新创效能 力。效益考核激励机制具有连续性、客观性、准确性的特点，进行积分考核的“效益点” 可以根据不同被考评单位的工作职能来确定，即积分项目可以量身定做，但积分量化标 准统一转化为效益指标进行核算，这就解决了以往对单位综合考核中由于标准各异无法 准确对比分析的弊端。由于积分管理的时间跨度大，能够客观反映出被考核单位经营效 益的连续性，提高考核的客观性和准确性。（三）实施工作流程优化，提升基层管

12、理价值*油田推广实施“三册”管理，绝不是单纯地编制手册，而是着眼于抓三基强管理、 促进新时期岗位责任制高效落实。通过编制手册，对基层现有管理体系、岗位职责、制 度标准、资料报表进行优化整合，形成“一套文本支撑多个管理体系”，推广应用“三 册”是企业在规范和优化的基础上的发展战略，因此建立以价值导向为核心的价值积分 管理系统平台，与基层管理手册基层岗位操作手册互为链接，形成高效便捷的 “三册”推广应用导航平台，真正实现“转方式谋发展”的工作目标。优化导航路径，细化流程层级。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地 做这些事。通过不断发展、完善、优化业务流程保持竞争优势，不论是对流程整体的优

13、化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变顺序，都是以提高工作质量、提高工作效 率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产等为目的。流程优化必须围绕 工作价值进行，查找制约工作效率、工作质量的节点和环节，设计多条备选流程，通过 反复推敲和实践，确定最优路径，也就是最佳业务流程，从而使繁杂的工作系统化、秩 序化、规范化。对涉及到直接经济效益的关键流程，增加监督制约环节，职能交叉的部 分进行反复推敲，剔除不合理设置，坚持高效率、高质量、低成本的原则，确定最佳路 径。加强信息化建设，提升工作效率。通过信息化建设不断刷新基层创新创效渠道，提 升基层管理人员综合素质。在实施价值积分管理的过程中，通过工作写实、现场监督以 及信息化手段，梳理出员工各项工作，精细到每一道工序、每一个操作和管理环节，对 工作流程进行了反复设计，确保其高效精炼，使基层操作岗位和管理人员对原有的工序 和模式进行了“系统升级”，极大地提高了工作效率。在对各项工作赋分过程中又对各 类工作标准结合生产经营实际进行了重新核定，使考核依据更加详实可靠。价值积分月 度考核结果应作为单位月度类别效益工资（奖金）的主要分配依据，季度考核结果、年 度考核结果也可作为一次性奖金、兑现奖等各类奖金发放的重要参考依据，也可