管理学原理(第一篇)

1、管理学原理主讲人：姚剑文联系方式： 第一篇 基础篇第一章 管理与管理学第二章 管理理论的形成与发展第三章 组织环境与组织文化第四章 管理道德与社会责任第一章 管理与管理学第一节 管理概述第二节 管理者第三节 管理学第一节 管理概述 管理是在协调人类欲望无限性和资源有限性之间的矛盾的过程中产生的。一、管理的产生及必要性（识记）（一）管理的产生1、管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调2、管理是人类群体活动的产物 人类活动的两个方面：作业活动（人类为实现自身目的而就行的活动）和管理活动（使作业活动变得更有效的活动）。管理活动产生于并服务于作业活动。 人类群体活动形成组织。组织是具有特定使命

2、的人们为了实现共同的目标而组合成的有机整体。（二）管理的必要性 管理与组织如影相随。1、从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量 “三分技术、七分管理”管理的重要性2、管理是任何组织生存发展的重要条件 管理学家孔茨：“管理工作是一切有组织的协作所不可缺少的。”3、管理活动具有的普遍性 任何组织和组织中的任何层次都有必要进行管理。 管理成为社会进步、国家发展、组织成功的重要力量，管理无处不在。二、管理的概念（重点识记）（一）中外学者关于管理的不同观点（P38）注意选择题（二）管理的含义 管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。

3、P39管理的过程图包括以下含义：1、管理是对组织的管理，组织是管理的载体2、管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标3、管理是由一系列活动构成的4、管理是一个追求有效的过程5、管理的实质是协调三、管理的特性（识记）（一）管理活动不同于作业活动1、作业活动（达成组织目标的基本活动）2、管理活动 管理活动与作业活动的关系：两者既密切相关，又有明显区别。 （1）管理活动的范围更广 （2）管理活动比比作业活动承担更多的责任 （3）管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动。（判断题）（二）管理工作既具有科学性又具有艺术性（理解）（三）管理的核心是以人为本四、管理的职能（重点识记） 管理职能是

4、管理者在管理活动中从事的活动。最早进行管理职能描述的是法国的亨利法约尔。（一）计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排（二）组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排（三）领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程（四）控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作 管理职能之间的关系P41（重点识记）五、管理有效性的衡量 管理的有效性是由效率和效果来衡量的。（一）效率 效率是指投入与产出的比值（二）效果 效果是指目标达成度，涉及活动的结果。管理的有效性既追求效率更追求效果。第二节 管理者一、管理者的概念与分类（一）管理者的概念 管理者是指在组织中行使管理职能、通过协

5、调他人的活动以实现组织目标的人，是管理活动的筹划者、执行者。名词解释 管理者工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。（二）管理者的分类选择题（P42-43）1、按管理者所处层次的不同可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者2、按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者二、管理者的角色选择题 所谓角色就是处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务。亨利明茨伯格研究表明研究发现，管理者扮演着十种不同的角色，管理者通过这些角色的履行影响组织内外个人和群体的行为。这十种角色可以进一步组合成三大类：人际关系方面、信息传递方面和决策制定方面的角色。注意：P43的“管理者

6、的角色”图（一）人际关系方面的角色（二）信息传递方面的角色（三）决策制定方面的角色三、管理者的技能重点识记 根据罗伯特卡茨的研究，管理者要具备技术技能、人际技能、概念技能三种技能。（一）技术技能 技术技能是指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。（二）人际技能 人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。（三）概念技能 概念技能是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。 注意：不同管理者对不同技能的要求P45：“不同层次管理者技能区别”图四、有效的管理者与成功的管理者（ P45 -46）重点识记 美国组织行为学专家弗雷德卢森斯

7、对450多位管理者进行研究后，发现管理者都从事以下四种活动：传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系。注意：P45，“管理者四种活动的时间分布”图（“有效管理者”和“成功管理者”的区别）卢森斯调查研究的结论：（1）对与成功的管理者而言，网络联系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。（2）对于“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；网络联系的贡献最小。（3）社交和施展政治技巧对于组织中获得更快的晋升起着重要作用。第三节 管理学一、管理学的概念 管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。1911年美国著名管理实践者泰勒出版科学管理原理标志着管理作为一门

8、科学的诞生。二、管理学的特点（P47）注意选择题和判断题（一）综合性（二）不精确性（三）实践性（四）历史性（五）发展性三、管理学的学习方法（一）唯物辩证法（二）理论联系实际法（三）系统方法第二章 管理理论的形成与发展第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想第二节 古典管理理论的形成第三节 行为科学的兴起第四节 现代管理理论的丛林第五节 当代管理理论的发展第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想一、早期的管理实践与管理思想（一）早期的管理实践 管理实践同人类社会实践活动的历史一样悠久。 古代管理实践的发展，突出反映在社会组织和行政管理方面。 总体来说，古代管理实践偏重于宏观行政组织管理，这是

9、由当时生产力和生产关系的发展状况所决定的，并且对早期的管理观念的形成也具有重要影响。（二）早期的管理思想1、中国古代的管理思想：2、外国古代的管理思想二、管理理论萌芽时期的管理思想（一）亚当斯密1776年国民财富的性质和原因的研究：（1）提出了“分工协作原理”和“市场合理化”的概念，认为对经济效益的追求主要依靠提高效率来完成，而效率的提高依靠分工；（2）提出了“经济人”的观点。（二）查尔斯巴贝奇1832年论机器和制造业的经济：（1）神话了劳动分工原理；（2）提出了边际熟练原则，对劳动强度进行界定；（3）提出了“管理的机械原则”，科学方法（三）罗伯特欧文“人是环境的产物”，人事管理等。第二节 古

10、典管理理论的形成一、古典管理理论形成的背景工业革命的发展工厂制度专业化协作科学管理所有权和管理权的分离二、古典管理理论的主要学派（一）科学管理理论 科学管理理论形成于19世纪末20世纪初，泰勒1911年出版的科学管理原理为其正式形成的标志，泰勒被誉为“科学管理之父”。 科学管理的主题思想就是抛弃了根据经验和习惯或主观想象与假设来管理的做法，用“科学”的观点分析工作，制定各种标准操作方法和制度，并用此方法对工人进行指导训练来提高劳动生产率。 科学管理制度又被称为泰勒制，其目标是提高劳动生产率，强调劳资双方要来一场“心理革命”，泰勒认为这场“心理革命”构成科学管理的实质。科学管理的主要内容：（重点

11、识记）（P58）第一、工作定额原理。第二、标准化原理。第三、科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”。第四、实行差别计件工资制。第五、管理工作专业化原理。（“职能工长制”）第六、管理控制的例外原理。 科学管理理论的其他代表人物：亨利甘特（“人的因素最重要”）、吉尔布雷斯（“动作研究之父”）、吉尔布雷斯夫人（劳动者心理的研究）、福特（福特刺激计划）、福莱特（利益结合论）、埃默森（效率原则）等。（二）一般管理理论 亨利法约尔一般管理与工业管理的一般管理理论，又称经营组织理论，被尊称为“经营管理之父”。主要思想： （重点识记）P6061）1、经营与管理的区别。 任何企业都存在六种活动，即技术、商业、财

12、务、会计、安全与管理活动，管理是其中之一。 下级人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，上级人员的主要能力是管理能力；2、管理的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制。3、管理的十四条原则：包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等。（三）行政组织理论 马克斯韦伯社会组织与经济组织理论提出理想行政组织体系理论，被人们称为“行政组织理论之父”。韦伯的“理想的行政集权制”又被称为“官僚集权模式”，它是通过职位或职务来实现管理职能的一套管理体系。包括：理想的组织形态、理想组织形态的管理制度、理想组织形态的

13、组织结构。韦伯理想组织行政组织理论思想：（P62重点识记）1、理想的组织形态任何组织都必须有某种形式的权力作基础，世上有三种权力，与之对应的有三种组织形态：（1）超凡权力神秘化组织（2）传统权力传统组织（3）法定权力法律化组织：其优点是能有效地实现组织目标，组织形态是建立在法理、理性基础上的最有效率的形态。这是韦伯所极力推崇的组织形态。2、理想组织形态的管理制度（十条准则）3、理想组织形态的组织结构（P63图22）三、古典管理理论的主要特点（P63重点识记）（1）以提高生产率为主要目标。（2）以科学求实的态度进行调查研究。（3）强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥。（4）强调规章制度的作

14、用。第三节 行为科学的兴起一、行为科学产生的必然古典管理理论的局限资本主义生产力的发展社会学、心理学、人类学等理论的发展二、梅奥的“霍桑实验”与人际关系学的形成1、霍桑实验”（20世纪20年代中后期至30年代初期，美国芝加哥西方电气公司）（1）19241927年的照明实验。（2）19271932年的继电器装配室实验。（3）19281931年的访问职工实验。（4）19311932年的布线观察室实验。2、霍桑实验”的结论（1933年工业文明中人的问题） （P65重点识记）（1）工人是“社会人”，而非单纯追求金钱收入的“经济人”。（2）认为生产率的高低主要取决于工人的态度，即所谓“士气”，而这又是由

15、个人家庭和社会生活以及企业中人与人的关系所决定的。（3）企业中存在“非正式组织”，这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，非正式组织左右成员行为。（4）新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡，通过对职工满足度的提高来激励职工的士气，从而达到提高生产率的目的。三、行为科学理论的建立与发展（注意选择题）（一）关于动机激励的理论（行为科学最基本的理论核心）代表性理论：马斯洛“人类需求层次论”、赫茨伯格“双因素论”、麦克利兰“成就需要论”、斯金纳“强化理论”和弗鲁姆“期望理论”等（二）关于企业管理的“人性”理论（行为科学的理论基础）代表性理论：麦格雷戈“X理论

16、与Y理论”、阿吉里斯“不成熟成熟”理论、莫尔斯和洛希的超Y理论等（三）关于领导方式理论代表性理论：坦南鲍姆和施密特“领导方式连续统一理论”、列克特的“支持关系理论”、斯托格第和沙特尔“双因素模式”、布莱克和穆顿“管理方格法”等（四）关于组织与冲突理论代表性理论：卢因“团体力学理论”、莱维特和利克特“意见沟通理论”、布雷福德“敏感性训练”、勃朗“群体冲突理论”等。第四节 现代管理理论的丛林一、现代管理理论概述1961年美国管理学家哈罗德孔茨发表管理理论的丛林成为西方现代管理理论形成的标志。1980年他又发表再论管理理论的丛林将管理理论学派由6个增加到11个。二、现代管理理论的各学派（重点关注）（

17、一）管理过程学派（管理职能学派）：当代主要代表是哈罗德孔茨。（P67）特点：以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程。（注意：P67表2-1）管理过程学派试图通过对管理过程或管理职能的研究，把管理的概念、原则、理论和方法加以概括，从而形成一般性的管理理论。（二）社会系统学派 创始人及最重要代表人物：美国的切斯特巴纳德，经理人员的职能，主要观点：（1）协作系统的性质。组织可以用作协作系统的同义语。（2）协作系统的基本要素：协作的意愿、共同目标和信息联系。 (3)效力与效率。（4）正式组织和非正式组织之间的关系及相互作用。（5）经理人员的职能：建立和维

18、持一个信息联系的系统、从组织成员那里获得必要的服务、制定和规定组织目标。（三）决策理论学派（P69） 主要代表人物：赫伯特西蒙和詹姆斯韦奇。 决策理论学派主要着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的决策方案中选择一种“令人满意”的行动方案。主要思想包括：（1）强调决策在管理中的重要性，决策贯穿于管理活动的全过程。（2）提出了决策的标准。用“令人满意的准则”代替传统决策理论的“最优化原则”。（3）明确了决策的程序。（四个主要阶段） （P69）（4）决策的技术。第一次提出程序化决策和非程序化决策。（四）系统管理学派代表人物：美国的约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克，系统理论与管理、组织与管理，主要观点包括

19、：（1）企业是一个人造的开放系统；（2）企业内部包括各种子系统（要素）；（3）从系统的观点考察企业管理的具体职能。（五）社会技术系统学派代表人物：特里司特及其同事。该理论是在社会系统学派的基础上发展起来的。认为解决社会问题，不能只看社会系统，而把与社会系统相适应的技术系统排除在外。管理者的一项主要任务就是要确保两个系统的相互协调。（六）经验主义学派（经验学派）经验主义学派，是以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标，是通过研究一个组织或管理人员的实践经验来分析管理的。特点：从企业管理的实际出发，通过分析一大批组织或管理人员的成功和失败的实例，以便在一定的情况下把这些成功、失败案例

20、的经验教训加以概括和总结，建立起一套完整的管理理论，然后把这些经验和理论传授给企业实际管理者，用来指导企业管理人员的思想和行动。代表人物：彼得德鲁克、斯隆、福特等（七）权变理论学派（管理情景论） （P69） 所谓权变，就是随机应变，即根据不同情况和条件，灵活地区别对待某事某物。代表人物：权变理论的创始人是美国的劳伦斯和洛希，代表作是组织和环境；卢桑斯、赫尔瑞格的管理导论权变学派和管理学权变学派（1973），标志着权变理论学派的正式产生。 权变理论的内容，主要集中在企业组织结构和领导方式两个方面：（1）关于组织结构的观点：企业是一个开放性系统，组织结构应按照环境特点来设计，并分成不同的结构模式。

21、（2）关于领导方式的观点：不存在“普遍使用的的最好的”或普遍不适用的“不好的”领导方式。（八）经理角色学派代表人物：亨利明茨伯格，代表作：经理工作的性质。特点：以经理所担任的角色为中心来分析和研究经理工作性质，提出了有关经理工作的性质、经理人员担任的角色和提高经理工作效率等理论。 （九）管理科学学派（数学学派）创始人：布莱克特（英），代表人物：（美）伯法、莫尔斯和金希尔等。 认为管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，达到企业的目标。特点：形成以运筹学和计算机应用为主体的管理定量方法。第五节 当代管理理论的发展一、当代管理理论的新发展（一）战略管理理

22、论 起源于20世纪的美国，萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受冷，90年代重新受到重视。 战略管理注重研究企业组织与外部环境之间的关系，研究企业如何适应充满危机和动荡环境的不断变化。迈克尔波特的竞争战略把战略管理的理论推向了高峰，强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。（二）业务流程再造 业务流程再造（BPR），是20世纪90年代初于美国发展起来的一种企业组织转型的新理论和新方法。创始人：美国的迈克尔哈默与詹姆斯钱皮。 认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行所谓“再造工程”。 最突出贡献彻底改变了两百年来遵

23、循斯密的劳动分工思想能够提高效率的观念，认为企业的核心是“流程”，即一套完整的、贯彻始终的、共同为顾客创造价值的活动，而不是一个专门化的任务。（三）学习型组织学习型组织是当今最前沿的管理理论之一。 代表人物：彼得圣吉，代表作：第五项修炼学习型组织的艺术与实务。 强调未来最成功的企业将是学习型企业，企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学的更好更快的能力；学习型组织正是人们从工作中获得生命意义，实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图。二、当代管理理论发展的趋势（一）人本管理趋势 人本管理是指一切管理活动以人为根本出发点，调动人的积极性，以充分发挥人的主观能动性。 管理的这一特征，要求管理理论研究也要

24、坚持以人为中心，把对人的研究作为管理理论研究的重要内容。 未来的管理趋势必定在科学管理基础上，突出科学管理理论与人本管理的结合，达到“既见人又见物”的管理。（二）跨文化管理 全球化的发展，跨国公司成为主体。 对企业在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和使用企业人力资源的潜力和价值，从而最大限度地提高企业的综合效益。（三）参与管理趋势 所谓参与式管理，就是包括职工在内的集体决策、集体责任、集体思考，重视创造力的开发和重视人及其所构成的集体的才智。 在现在的西方企业中，这种参与式管理正发展成一

25、种管理思潮。 随着企业的发展与员工素质的不断提高，未来的管理中参与管理必然成为主流。第三章 组织环境与组织文化第一节 组织环境概述第二节 组织环境分析第三节 组织文化第一节 组织环境概述一、组织环境的概念（一）组织环境的定义 组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。（二）组织环境的重要性 （1）组织环境的特点制约和影响着组织活动的内容和进行。 （2）组织环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理。二、组织环境的分类（一）外部环境 外部环境是指存在于组织周边、影响组织经营行动及其发展的各种客观因素与力量的组合。 外部环境分析就是

26、通过搜集和处理环境因素的相关信息，分析组织面临的机遇和挑战。外部环境通常包括一般环境与具体环境方面。1、一般环境（宏观环境） 组织的一般环境是组织的大环境，是指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素所构成的集合，具体包括：政治环境、经济环境、社会环境、技术环境。2、具体环境（特殊环境） 具体环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境。对企业来说，主要包括：供应商、竞争者（现实的竞争者、潜在的竞争者、替代品制造商）、政府机构以及企业所在社区等影响企业的一组因素所构成的环境，这些因素的特点直接影响着企业的竞争能力。（二）内部环境 内部环境是指组织内部的各种因素的总和，包括组织资源、组织文化等因素，是

27、组织内部的一种共享价值体系。 内部环境是组织内部与战略有重要关联的因素，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。三、组织环境的特点（重点识记）（一）客观性 组织环境是一种客观存在，有着自己的运行规律和发展趋势。（二）复杂性 组织环境的复杂性不仅表现在环境因素的数量上，而且还表现在环境因素的多样化方面。（三）关联性 构成组织环境的各种因素和力量是相互联系、相互依赖的。（四）不确定性 主要指外部环境的变化引起的外部环境不确定性和不可预测性，表现为：组织环境变化速度的不确定性、组织环境的信息和情报的不确定性。（五）层次性 即从空间上看，组织环境因素是多个层次的集合。 动态 简单动态 复杂动

28、态 稳定 简单稳定 复杂稳定 一致 简单 复杂 依据环境中各构成要素的数量（即环境的复杂性）和变动程度（即环境动态性）的不同，可以将组织的组织环境划分为四种形式。组织环境的形式：（重点理解）（P7980）四、组织与环境的关系（重点领会）（一）环境对组织的影响1、环境是组织赖以生存的土壤 首先，一个组织是否应组建，要根据所在的环境、社会需要和可能的条件来决定。 其次，组织要开展工作，就必须筹集各种生产要素人、财、物，而这需要从外部环境获得。 最后，组织的产出产品和劳务，必须到组织的外部去进行交换，以维持和扩大生产经营活动。2、外部环境影响着组织内部的各种管理活动3、环境制约组织的管理过程和管理效

29、率（二）组织对环境的影响 组织对环境的适应，主要是指组织对环境的觉察和反应：（1）适应环境、改变自己（2）影响环境（3）选择新环境第二节 组织环境分析（重点） 组织环境分析是指通过对组织自身所处的内外部环境进行充分认识和评价，以便发现机会和威胁，确定组织自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。 经济环境 政治与法律环境 自身资源 供应商 社会 竞争者 组织 中介商 文化 政府 社区机构 媒体公众 科学技术环境 全球化环境 一、一般环境分析（PEST分析法）（一）政治因素 政治因素指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。 政治环境是一种强环境，对组

30、织来说一般是不可控的，同时，它对组织的影响又往往是根本性的。任何组织只能适应之，而不能改变之。（二）经济因素 经济因素分为宏观和微观两类因素。 宏观因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平及未来的经济走势等。 微观经济因素主要指组织所在地区或所服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素直接决定着组织目前及未来的发展规模与结构。（三）社会因素 社会因素是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。 构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动等。 社

31、会环境中最为重要的是文化传统和教育程度。（四）技术因素 技术因素不仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括那些与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。二、具体环境分析（迈克尔波特的“五力模型”） 在具体环境分析中，组织多采用迈克尔波特的行业竞争“五力模型”，即现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、买方、卖方这五种力量进行分析，它们决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。（P82图3-2） 替代产品开发（替代品生产商） 供应商议价能力 购买者议价能力 潜在新竞争者 行业的竞争力量模型行业内竞争者（现有企业间的竞争）（一）现有竞争者之间的抗衡 这是企业制定自身战略计

32、划、调整自己的经营策略，进而保证在竞争中时时处于主动和优势地位的主要条件。（二）潜在进入者的威胁 企业为实现未来战略目标而进行战略选择时，来自潜在进入者的威胁就成为重要因素。（三）替代品的威胁 替代品是指那些与本行业产品具有同样功能的其他产品。（四）供应商的议价能力 供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素。（五）购买者的议价能力 购买者主要通过压低价格、要求较高的产品质量或更多的服务项目等手段，来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的因素：买主数量、购买量、可替代产

33、品的数量、买方选择替代产品的成本等。三、内部环境分析 内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称组织内部条件。 内部环境是组织活动的基础，同样也是制定组织战略的出发点、依据和条件。 组织内部环境分析：目的在于掌握组织历史和目前状况，明确组织所具有的优势和劣势。 按组织的成长过程，内部环境分析又分为：组织成长阶段分析、组织历史分析和组织状况分析等。 组织内部环境分析方法多种多样，如组织资源竞争价值分析、经营力分析、内部管理分析等组织内部环境的纵向分析和横向比较分析：纵向分析：分析组织各方面职能的历史演化，从而发现组织在哪些方面得到了加强和发展，在哪些

34、方面有所削弱。横向比较分析：将组织的情况与行业平均水平做横向比较。通过横向比较分析，组织可以发现相对于行业的平均优势和劣势。四、组织环境综合分析法SWOT分析法（一） SWOT分析法的含义SWOT分析是在外部环境与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方法。 SWOT分析是编制战略计划的重要步骤，它能够帮助组织将精力集中在关键问题上，避免力量的削弱。（二） SWOT分析的基本步骤（1）分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言，也可相对竞争对手而言；（2）分析组织面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争

35、对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与组织内部优势和劣势进行匹配，形成可行的组织发展战略。（三） SWOT分析有四种不同类型的组合理解识记1、优势机会（SO）组合（理想状态）：这是一种能发展组织优势与利用外部机会的组合。2、弱点机会（WO）组合：即外部存在机会，但由于组织有一些内部弱点而妨碍其利用机会。3、优势威胁（ST）组合：指外部环境存在威胁而组织自身有着一定的优势。4、弱点威胁（WT）组合：当组织的内部弱点与外部威胁相遇时，组织就面临严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到组织的生死存亡。第三节 组织文化一、组织文化的产生与发展 组织文

36、化也称企业文化，1980年美国商业周刊中首次出现。20世纪80年代威廉大卫的Z理论美国企业如何迎接日本的挑战、帕斯卡尔和阿索斯的日本的管理艺术、迪尔和肯尼迪的企业文化、彼得斯和沃特曼的成功之路等。它们虽然对西方传统文化的反思存在较大差异，但其中有两点是共同的：一是揭示分析了西方传统文化与传统管理的的不足之处；二是肯定企业文化在企业生存、发展中的关键作用，指出企业文化建设是日本经济腾飞的主要原因之一。二、组织文化的概念与特征重点识记（P85-87）（一）组织文化的概念 组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以

37、及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现和总和。（一个组织特有的文化现象）组织文化反映了一个组织的精神风貌，决定着组织内在凝聚力的大小。一个组织强大的核心是组织文化。组织文化的三个层次：如图（P86）（1）理念层：是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值观和道德观等，是组织文化的核心和灵魂。（2）制度与行为层：是指对组织员工和组织行为产生规范性和约束性的部分，它规定组织成员在共同的活动中应遵循的规章制度及行为准则。理念层制度与行为层象征层（3）象征层：又称物质层，是精神层的载体，是组织的思想、哲学、工作作风和审美观念的体现。是组织文化最直观和最容易感知的部分。（二）

38、组织文化的特征简答题或多选题（P86）（1）客观性（2）独特性（3）相对稳定性（4）继承融合性（5）发展性三、组织文化的基本内容组织文化是组织具有的特色的精神财富和物质形态。价值观是企业文化的核心。（一）共同价值观共同价值观是指组织成员分享着同一价值观。共同价值观表现为一种共同的较为稳定的心理定势或文化积淀，是任何组织文化的基础和核心。共同价值观是组织经营管理者和全体成员的最高追求，是衡量事物优劣的标准，对于组织的发展具有指导意义。（二）企业使命 企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供

39、依据。包括：企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。（三）企业精神 企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。（是企业职工观念意识和进取心理的外化）企业精神在整个企业文化中处于支配地位。（四）企业道德 企业道德是指调整该企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。企业道德具有广泛的适应性，是约束企业和职工行为的主要手段。（五）团体意识 团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的主要心理因素。（六）企业制度 企业制度是在生产经营实践中形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定

40、权力的各种规定。企业制度在企业文化的层次结构中处于中间层次，是精神文化的表现形式，是物质文化形成的保证。（七）行为规范 行为规范是组织群体所确立的行为标准并通过公众舆论调整员工的行为。（八）企业形象 企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业形象称为表层形象，如招牌、门面等；经过经营实力表现出来的形象成为深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力等。四、组织文化的功能（P89-90）导向功能激励功能辐射功能调适功能凝聚功能五、组织文化塑造的途径（P90）（一）确立合适的价值观标准 确立合适的价值观是塑造良好组

41、织文化的首要问题。（二）选择与组织价值观相融合的应聘者（三）强化员工的认同感（四）建立符合组织文化要求的奖励系统（五）不断丰富和完善组织文化第四章 管理道德与社会责任第一节 管理道德概述第二节 社会责任第一节 管理道德概述一、管理道德的概念道德：就是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是规定行为是非的惯例和原则。道德一般可分为社会公德、家庭美德、职业道德三类。其中职业道德是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和，是从事一定职业的人在职业劳动和工作过程中应遵守的与其职业活动相适应的行为规范。管理

42、道德作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。二、管理道德的特征（P95-96）普遍性非强制性社会教化性变动性特殊性三、影响管理道德的因素（P96-98） 管理者的行为是否符合道德，一般受管理者所处的道德阶段、管理者的个人特征、组织结构变量、组织文化以及道德问题的强度五种因素的影响。（一）道德的发展阶段 研究表明，道德的发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德越来越不受外部因素的影响。前惯例层次（道德发展的最低层次） 在这一层次，道德观受个人利益支配。只有当受到奖惩时，个体才认识到什么是的

43、正确的，什么是错误的；惯例层次 在这一层次，道德观受他人期望的影响，包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们期望的一种感觉。原则层次（道德发展的最高层次） 这种道德观强调个性和个人英雄主义，认为人如果压抑自己，不充分施展和发展自我，违背自己内心的是非观，是不道德的。 注意：表4-1“道德发展层次阶段之间的关系”（p9697）重点识记道德发展的三个层次（P96）：（二）个人特征 两个个性变量影响着个人行为：自我强度和控制中心。自我强度用来度量一个人的信念强度。控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。分为：外在控制中心和内在控制中心。判断和选择题（三）组织结构变量 模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构设计有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度，促进行为的一致性。 在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大，越可能降低道德标