论企业文化的系统管理

1、企业文化的系统治理 北京长青基业治理咨询公司董事长刘孝全首先特不快乐，我们能够一起来到潞安，感受文化、学习经验、解答困惑。上半场，孟老师深入浅出的讲解，我相信给大伙儿专门多启发；下半场，我会接着顺着那个思路，和大伙儿共同探讨，共同交流。我们回头看一下，数千年前，天上出现过九个太阳，因此潞安把她的文化演译为后弈射日。那么，今天在企业文化的天空上不止九个太阳，是成千上万个太阳。我今天和大伙儿一起交流，实际上企业文化就相当于天上的太阳，而我对企业文化的理解只只是是一个手指。因此请大伙儿不要只关注我的语言而是要关注天上的太阳。我力求保证这一个手指头对了。我有两个承诺。第一个承诺，我会确保我今天所讲的东

2、西差不多上真实的；第二个承诺，我会确保我今天所讲的东西差不多上新的。本来这两点是通用的学术精神，是不用承诺的。然而什么缘故要承诺？因为这两点差不多被破坏了，因此我对大伙儿做了承诺。所谓的文化指什么？追根到底是一种心灵关系，那么今天，我们也正在努力构建一种心灵关系。关于我们这种心灵关系，我一定提出我的准则。我能做到的东西确实是刚才讲的两点。同时我也希望大伙儿做到两点：一是请不要做记录。假如做记录，只看到我的手指，没有看到太阳。什么缘故到后来专门多课不敢讲了？假如仅仅让课讲得生动是没有问题的。只要你坚持一点讲下去，你就会赢得一部分人的批判，一部分人的赞扬。大伙儿就记住你了。但问题是记住了有什么用呢

3、？你按着一个偏执的观点做下去，最后的结果是你做不下去。不管是治理依旧文化，它最核心的一点是度的把握。所有的道理都对，所有的道理都不对。关键是你如何去用的问题。死的理论坚持下去只有死路一条。因此，当我在强调某一点的时候，可能会引起某些人对某一点的注意，然而他忽略了另外一点，那个东西在你的企业是有用的，而在另外一个企业确实是没用了。如此就会把大伙儿害了。因此，我建议大伙儿用心来听和体会，而不是记那个字，记那个词，不是看那个手指头。二是请大伙儿不要做录音、录像处理。开篇就讲这两点。接下来，我们从什么问题去切入？从一个揣测，揣测在座各位今天什么缘故千里迢迢穿过如此迷茫的大雾来到潞安？你们想干什么？我也

4、一样，昨晚一两点才到了潞安，也没有休息好。大伙儿是有目的来的吧？不的目的就不猜了，我就猜工作上的目的。你一定是想解决工作中的困难和遇到的的问题，学学不人的经验，然后再听听专家指点，看能不能解决。假如有所收获，你这趟就没白跑，否则的话，你一出门就可能会骂人。大伙儿究竟在工作中遇到什么样的困难呢？四百多人我就不挨个问了，我差不多问过了四千多人，因此我就猜一下。第一，我们在工作中要紧是企业文化工作中，不管是干了半年依旧一年或者干了三年，一直苦恼的是我们的文化成绩在什么地点？如何来讲？讲给谁听？谁能听得明白？董事长明白不明白？董事长明白了，其它中层干部明白了没有？他们都明白了，我们的职员能不能认可我们

5、的成绩？假如他们都不能认可我们的成绩的话，从上到下，那么这两三年来，我们只是导演了一个自言自语的话剧而已。假如我们连成绩都讲不清晰，一直如此讲不清晰下去的话，谁会给我们企业文化和企业文化工作者存在的理由？我想那个问题可能每个人都会存在或面临。假如大伙儿讲那个问题你解决了，请一定要举起你的手告诉我。那么，我会号召大伙儿向你学习的。第二，我们企业文化提了这么多年了，有的差不多启动了，有的还没有启动。不管差不多启动的依旧没有启动的，他都曾经遇到过一个难题。什么难题呢？确实是究竟什么样的文化理念适合我那个企业、那个决策问题如何定才是最科学，最靠得住的？比如讲，潞安那个理念好不行？好。我们能用吗？不能用

6、。那么董事长提出了一套体系好不行？不敢讲，要敢讲的话，要咨询公司干什么呀？那么反过来，咨询公司提出的这套理念体系你就敢用吗？也不敢用。那么，究竟应该用谁的理念体系？那个决策一直拿不准，导致的结果是以妥协而告终，时刻耗不起了。第三，也是最普遍遇到的问题，在座各位企业家究竟用什么样的路径，用什么样的策略来完成它。那个路径一直摸不着，我总结了一下，所有的企业在做企业文化贯彻的时候，一共只有五个版本。哪五个版本呢？第一招，大会动员学习，大会动员，我们要启动企业文化了，董事长往台上一坐，开始大会号召，大会号召完之后，发觉仍然不行，接着如何办？组织学习，发行企业文化手册读本，光学习不管用，如何办？要开展考

7、核和竞赛，最后还出考试题。从那个地点面抽ABCD来选择。然后再搞得活一点，知识竞赛抢答。那么仅仅把这些做完发觉仍然不够，还会组织活动、参观、学习、考察，那个地点面包括搞个篮球竞赛、打个乒乓球、卡拉OK或者迎接“七一”晚会。这些都搞完之后，接着如何办？到年底了，该总结表彰了。你那个部门，图稿比较多，就给你一个企业文化最佳组织奖；他参与人数比较多，又给个推动奖等等。这些做完了如何办？该考虑明年新的主题了，明年是搞学习型组织，我们接着按那个思路往下办就好了。企业文化按那个思路做就能够了吗？假如能够的话，企业文化就可不能遇到这些问题了。我想大伙儿可能差不多上带着问题来的，而这三个问题可能是最差不多的问

8、题。假如有人讲这三个问题我那个企业差不多不存在了，请一定要留下你宝贵的联系方式。我会到你的企业深入学习的。那么，问题是究竟什么缘故会有这些问题存在呢？我们企业文化搞了多长时刻了？刚才孟老师总结了，在中国将近有24年历史了。差不多不短了。那么什么缘故这些问题仍然存在呢？按照我的理解来讲，那个地点面有两个差不多问题。第一个，来自于理论上的问题。理论上的问题指的是什么？到目前为止，我们关于企业文化的理解和认识仍然停留在比较浮浅和粗泛的时期。换句话讲，我们关于企业文化的理解仍然不够深入和具体。24年所有的著作翻开一看，上面就写出了四个大字叫“企业文化”。这四个大字中间画了四个圆圈，俗称“四蛋饼”。也确

9、实是讲，企业确实是四个层次核心层、制度层、行为层、物质层。你打开所有的书来看，上面写来写去，确实是这四句话。那么，我们在实践工作中，也确实是按这四句话来做的。这四句话总结的对不对？对，特不对。简单不简单？特不简单。科学不科学？也特不科学。然而，最困难的确实是它用不下去。我们今天来的煤炭企业比较多，北京有个煤炭企业叫京煤集团，它的企业文化负责人姓李。2004年的时候，我们在一起碰面的时候，他就跟我讲：“刘老师，我只问您一个问题。我们企业在2003年的时候，请专家给我们搞了一套企业文化方案。我们确实是按照这四个层次去做的。花了许多钞票。现在我们的企业文化做到那个程度，职员一看见我，就想拿砖头拍我。

10、烦死啦!”什么缘故会出现如此的问题?最核心的一点确实是对企业文化的理解过于单一、片面了，没有深入具体下去。第二个，来自于实践上的问题。从实践方面讲，我们在做企业文化的过程中，手段太粗劣、太粗糙了。企业文化是什么东西呀?文化是个细活，是个针线活。我们在拿什么锈针呢?在拿铁锹，没有恰当的工具，神仙也没有方法。企业精细治理讲到今天了，6S差不多深入人心了，所有的治理都精确到位了。我们的财务能够精确到一天一分钞票花到什么地点的程度。董事长只要想看，一调开财务系统，就看得清清晰楚。但是，引领我们现代治理的企业文化的治理水平到了什么程度呢?到了谁也讲不清的程度。我给它总结为停留在原始社会的巫师时期。告诉你

11、那个东西专门神，专门有用。但什么缘故有用不告诉你。你把那个符贴在家里门上，贴在墙上，贴地鼻子上。保管你管用，你那个企业就可不能倒闭。至于什么缘故有用?究竟哪道符最适合我?是不是男男女女一道符就OK了，依旧张三王五两道符要不一样?那个问题一直没有得到专门好的解答。今天，什么缘故要给大伙儿讲企业文化的系统治理呢?这能给大伙儿提供一个思路，一定程度上关心大伙儿破解以上难题。一、企业文化系统的内容那么，企业文化的系统治理究竟指的是什么呢?今天，我给大伙儿讲三点。第一点，企业文化的系统治理包括哪些内容?第二点，企业文化工作系统工程如何样做?第三点，做为企业文化贯彻者，应该如何系统地贯彻?企业文化系统究竟

12、包括哪些内容呢?确信包括刚才所讲的四个层次。然而，确信不仅仅只有这四个层次。假如只按这四个层次去做，那你只做到了冰山之一角而已。什么缘故这么讲呢?四个层次是一种高度概括的东西，中间有专门多过渡地带。假如你不能够把这些过渡地带填充起来，你的理念和制度就连接不起来。它就不能自动运转起来。它确实是死的。那么，这些过渡地带包括哪些内容呢?深入挖掘的时候，你就会发觉，你的企业有着远远比四个层次更丰富的内涵。我举上海移动的例子给大伙儿听听。上海移动的核心理念中有一条叫“核心素养”。按照四个层次的观点来理解，“核心素养”属于哪个层次呢?难道上海移动错了吗?也确实是讲，你的企业里面确信会有专门多远远超越四个层

13、次的内容。我们要做的确实是把它挖掘出来，同时让它运转起来，让它和四个层次对接起来。这并不是有意要批判四个层次。企业文化系统包含12个要素。然而对企业来讲最有效的要素是7个。第一个要素确实是企业精神。这是特不核心的一个点，推断一个企业的文化是否差不多进入到一个境地，第一个指标确实是看那个企业有没有形成一个精神。这并不是随时想就能形成的。潞安集团差不多形成潞安精神了。关于一个成立三到五年，甚至十年的企业来讲，它的精神就能形成了吗?不可能!不管如何讲，它都讲不起精神这两个字来。精神是什么?它是一个企业灵魂的活化石。它的形成是有规律的。不仅要经历成功，而且要经历失败。不仅要经历一次成功，一次失败，而且

14、要经历两次成功，两次失败。通过反反复复的坚持，才可能形成精神。具有一定超越性，明知不可为而为之，这才叫精神。顺着那个核心内涵，大伙儿自己分析一下自己企业的精神。你会发觉风马牛不相及。不要把信念、思想和精神混为一淡。我们能讲超越是一种精神。但假如讲服务客户也是精神，那是瞎扯!第二个要素确实是企业的思想。企业思想体现在方方面面。时刻关系，就不展开了。第三个要素是企业的意识。那么，有人要问了，思想和意识有什么不同?大不相同!举个通俗的例子来讲。我们都提搞能源的，假如讲思想是汽油的话，那么意识充其量只能是地底下的石油。它们之间有明显的不同。假如一个企业连意识都做不到的话，那个企业的思想就不可能形成。第

15、四个要素是企业的情感。千万不要忽略了这一点。在所有企业文化的要素中间，企业的情感是特不独特的一点，思想和意识是一种无形资源，取之不尽，用之不竭，但情感不是如此。任何一名职员对企业的情感都有衰竭的一天，请一定要爱护好它们。关于企业的宝贵情感，千万不要把它当成不尽的资源，不断地恶性开采。关于高速成长的企业来讲，那个问题特不容易被忽略。五年的迅速进展，我们付出的代价是什么呢?是职员们休息时刻、思想、精力、智力的大量投入!第五个要素是职员的需求。第六个要素是整个企业的行为和适应。最后一个要素是企业的整体能力方向。不要把“方向”两个字丢掉!人力资源研究的是企业能力的水平；而企业文化则讲的是企业能力的方向

16、。所谓企业能力的方向指的是你那个企业已有的能力资源的状态，是否符合企业下一步问题的解决和进展方向。比方讲，你那个企业要走创新道路了，而企业正在培养的资源却是按部就搬的、稳定的执行能力和遵守规章制度的能力。这种情况下，那个企业的进展方向能够坚持到位吗?显然是专门困难的。整个文化系统，这么多资源整合在一起，它有什么样的特点呢?企业文化系统有六个显著的特点。第一个特点是企业文化是不断变化的；第二个是企业文化是一种特不宝贵的资源；第三个，企业文化在企业进展过程中具有特不重要的价值；第四个，企业文化的变化是有规律的；第五个，企业文化是由企业的系列矛盾主宰的；第六个，企业文化的资源是呈特不有内在逻辑的结构

17、化状态存在的。今天，我就讲企业文化是不断变化的那个最简单的特点。我们差不多上搞能源的，就举能源的一个例子。在2001年，世界能源行业发生了一个特不闻名的事件。美国一个叫“安稳”的公司在2001年12月2日倒闭了。一个月后，所有的人开始总结它什么缘故会倒闭。搞战略的总结战略方面的问题；搞财务的总结财务方面的问题；搞企业文化的总结文化方面的问题。2002年1月12日华盛顿油报发表了一篇文章。它总结出了安稳倒闭的缘故。就文化而论，是因为那个企业有两个畸形的文化特征“只能成功”和“只重结果”。分析得对不对?对!因为“只能成功”，万一成功不了如何办?那就只有造假、讲谎；“只重结果”让它忽略了过程，忽略了

18、人性。然而让我们回头看看。在1999年，安稳倒闭之前的头两年，大伙儿曾总结是什么缘故让安稳在短短10年时刻内从一个15人的小公司变成美国第七大能源公司。专家从文化角度总结出了它的两大成功基因。同样是“只能成功”和“只重结果”!真是“成也萧何，败也萧何”!福特曾讲过“当不人在夸状我成功的时候，我差不多开始担心失败差不多来临了”。的确如此，回头看看我们的企业文化工作。我们用一套理念体系做下去之后，就差不多开始预备好一百年不动摇了。在这种情况下，何以保证我们的企业文化不再像安稳那样?我们再来看看那个企业文化系统，它在企业里究竟会有哪些路径存在呢?有四条存在的路径。第一个路径是存在于那个企业的生存和进

19、展过程中的专门多头键层面上。中国人喜爱讲中国式治理。那么，中国式治理讲哪几个概念呢?讲“势”、“道”、“法”、“术”、“气”。企业文化关于“势”、“道”、“法”、“术”、“气”又是如何表达出来的呢?我们首先讲“势”。企业文化集中体现的是那个企业今后的进展趋势。因此我们在做企业文化咨询的时候，第一个和老总沟通的确实是对企业今后进展趋势的理解。其次，我们讲“道”。企业反映的是什么呢?确实是企业多年来成长的规律。企业讲“道”。确实是去摸索那个企业的成长规律。第三，企业讲“法”，即那个企业的经营策略及其战略。确实是你如何顺着你的规律来布你的局。你的资源如何分配?你是应该放到技术上，依旧放到市场上?依旧

20、给大伙儿分发了?“术”讲的是什么呢?讲的是企业文化里的要素和内容对你的企业的经营和治理的每一个环节如何阻碍和干预。企业是挣钞票的，挣钞票不是一口子一下吃出来的。是一步步一个环节一个环节套出来的，中间每一个环节假如发生了偏差，钞票就挣不到了。因此就有人开始鼓舞细节决定成败，同样是一个偏执。它是对有些人有用的，但对有些人是没有用的，并不是讲你把细节做好了就OK了，然而在每一个细节中间，文化都发生着阻碍和干预，我们的精神，我们的思想，我们的意识，对我们的客户，对我们的安全生产，对我们的每个动作，有没有产生阻碍?这是讲的“术”，文化专门重要的一点工作是如何样把文化那个要素切入到每个流程中间去，参与整个

21、企业的经营治理的每一个环节，这是企业家最迫切需要得到的东西，恰恰得不到，什么缘故没人能关心他做到这一点?那除此之外还有“气”。在那个地点面，所有的文化最后都将落实到一点，所有的成长都将落实到一点，那确实是人的成长、职员素养的成长、职员的素养不仅仅指知识素养，刚才孟老师也讲了专门多案例，知识不代表素养、能力也不代表素养。它是一个综合性的东西。企业文化到最后一点，假如它不能关心企业的每一个职员开始不断地进行自我提升，从改变自己的人生追求，从提升自己的人生境地，从改变自己的需求层次去入手的话，那个文化做到最后，它仍然会没有核心竞争力的。什么缘故?无水之渊，你只能在原来重复的层面上不断地重复而已，你不

22、能开发出新的核心竞争力出来。因此有专门多人讲，文化的核心是以人为本，没有错，然而这句话讲的一步跨得太高了，它把中间大量的过程忽略掉了，这是值得疑问的。那么从那个角度深入讲下去的话，文化治理实际上是治理哲学的高度凝练。它能消除一对矛盾，即治理与被治理的矛盾。文化治理是自我治理，不存在治理与被治理，这是一个核心的精髓，我不再展开讲了。它会消除治理与被治理之间的矛盾而不是加剧这对矛盾。它是通过自我治理来消除那个矛盾的。第二条路径是参与了企业整个职能的扭转过程，关于人力资源部门，关于财务部门，关于市场部门，关于服务部门，关于生产部门，每一个职能部门之间都会产生阻碍和干预。第三条路径，按人的线索来看，文

23、化关于整个企业也会产生阻碍，从招人、培养人、擢升人、重用人到最后开除，这也是存在的，这是人的这条路径。第四条路径，它对治理的每一个环节，每一个细节都起作用。治理由四个环节组成的，PDCA，打算、决策、监督、反馈等合在一起组成完整的链条，在每一个小的环节中间，文化仍然发生着专门多干预，对每一个细小的决策行为都发生着干预，左手拿钣子、依旧右手拿，它也会发生阻碍和干预。顺着那个思路下去，我们就会找到不同的路径。二、如何搞好企业文化工作系统接下来，我们讲一讲企业文化工作那个系统如何来做好。企业文化工作与企业文化是两个不同的概念，一定要把它们区分开来。假如区分不开，确信是个糊涂蛋，假如区分清晰了才能弄明

24、白。企业文化工作也是一个系统，它不仅是一个系统，依旧一种科学。这种科学由四个环节组成。第一个环节确实是对企业文化的分析。企业文化的决策，用我们表达方式来讲，孟老师刚才也讲了叫企文审计。没错。更准确的表达应该叫企业文化的分析。在整个企业文化工作中，专门多企业只注重建设，一是忽略分析，二是忽略治理；三是忽略考核。这确实是什么缘故一直做不下去的缘故所在，你用尽全身的力气，落不下去，你是个树叶子，太轻了，只是如此而已。企业文化的分析什么缘故如此至关重要?假如你连自身的文化资源都摸不清晰，自身的问题都找不到的话，然后你就开始开药方，那不是瞎开吗?谁敢吃啊?你明明是上火，偏偏给你开大补的药；你明明是虚寒，

25、偏偏给你吃巴豆。你看见人家把巴豆吃了下去了，病好了，你吃下去能好吗?不行!确实是讲你对自己的资源的状态没有摸清晰。整个文化是个软资源，软资源也分为优劣的，就像我们的矿一样，有一部分优质软资源，有一部分是劣质软资源，优质软资源是什么概念?能够帮我们挣更多钞票的叫优质软资源。反之叫劣质资源。任何企业都会有优质软资源，我们做的第一步确实是把它扒拉出来，把它爱护好，把劣质软资源也扒拉出来，并消化掉。假如做不到这一点，最后结果不是关心那个企业进展而是害了那个企业，你讲老总会给你发奖金吗?老总会因此而开除你，不是做多少工作就会有多少成绩，企业文化的成绩并不是完全依靠企文工作而实现得了的。你企业文化工作搞得

26、再好，不等于你企业文化就搞得特不行，反之亦然。因此，成绩不能都往自己身上揽，过错也不能都往自己身上推。企业文化工作是个系统，尤为重要的第一个时期分析时期，因此讲，要下大力气去做。我们会发觉，到医院去看病，花你最多精力和钞票的情况是诊断，照CT、做B超，所有的先进仪器都一一应用，最终的目的是想明白，你究竟是感冒了依旧肝癌。不管是什么病，只要找准了病因，没准那个药方就会特不简单。两块五或两毛五的药就解决问题。现在，由于我们对自己缺乏自信，更多的精力放在了药上面，不管生什么病，反正药越多越好，最新的，最全的，最完善的药都抓过来，但实际上，往往管用的药确实是两毛五的黄连素。那个问题关于企文建设过程中同

27、样存在。第二个环节是建设。关于我们企业文化建设来讲，我们的手段过于单一。第三个环节是治理关于我们企业文化建设的治理来讲，过于片面。目前能够做到的是报纸刊物、网站、小手册、展览板再加些活动，我们还有什么方法?所有这些加在一起，对整个企文的贯彻来讲，只能代表一个层面的东西，还有更多广泛的领域全然就没有动用。你做得再多，只是在企文的静态宣传方面下足了功夫，然而，企文的静态宣传它所起到的作用只是对某一些人的，某一领域有作用，然而对其它人和其它领域是没有作用的。这是我们通过大量的时刻统计出来的结果，在那个问题上，我再举个例子。企文贯彻推广，我们专门多单位都适应于开展多种活动，有的单位适应于发福利用品，尤

28、其是过去的国企。还有一种方法，不停地出报纸、出刊物、出画册。这三种方法都在用，但究竟哪一种方法最有效，对什么人最有效?没有人去深入研究。我能够告诉大伙儿答案。类似发福利用品，它对企业提升职员归属感来讲，特不行，但这对提升职工的使用感是没有用的，问题在哪里?假如你那个企业的进展现在遇到的瓶颈是人才频繁流淌和跳槽的话，就企文工作而言，你必须努力提高职员的归属感，那么发福利品就发对了。然而反过来，假如你现在的职员一个个都坐在那儿，一张报纸一杯茶，一个月的工资许多拿。这种情况下，老总最着急的是如何让每个人都活起来，反映到文化工作上来讲，你要努力从自己的渠道提升职员的使命感和成就感。不同的贯彻形式和路径

29、会产生不同的效果。有些报纸能递到老总那儿，有些是递不到的。决策层的文化需不需要管?因此需要管!是不是所有决策层的文化都完善了?并非如此。同样道理，有些文化载体或形式你能阻碍到中层，有些阻碍不到；有些阻碍职员，有些也阻碍不到。搞个蓝球竞赛，搞个乒乓球竞赛，把你的文化理念掺到里面去，能够阻碍到宽敞职员，然而这种方法要阻碍高层就专门困难了。一是他没有那个时刻，二是他觉得这种方式太低级了。他就会讲你们企文部门能不能整点好一点的，一天到晚确实是唱唱跳跳。唱唱跳跳没有错，它是一种贯彻的形式，它对职员是有用的，然而问题是，假如在那个时期，你的企业的问题并不是出在职员身上而是出在中层干部，甚至高层领导身上，那

30、么你这种方法，最后结果不确实是让职员越来越烦吗?假如我们把企业当成一个整体来看，它不是铁板一块的，明明是头疼却偏偏在医脚，什么缘故?我们不敢惹那个头，难道还不能艺术地惹吗?职员什么缘故会烦?所有提到职员烦的企业，我推断它的问题的集中点讲错了。第四个环节是企业文化的考核和评估。不是重要的东西你就不要去考核它，反之，特不重要的东西就必须去考核它。它们之间的一个显著区不就在于关键性。重要的东西确实是关键的东西，你一定要通过关键的考核把重要的东西提出来。我专门担心企业文化的测量和企业文化的考核。三年前是由我一手推动的的，但现在它正在被庸俗化，被专门多人当作一个手到擒来的工具，能够抵挡上下的压力，只要是

31、考核，只要是评估，只要是测量，不管它是什么东西拿过来就用，这是特不危险的。假如你的考核指标是错误的，是不正确的，你把大伙儿的注意力和资源全部都引到一些细枝末节的话，那么最关键的问题就无人去关注，最后直接阻碍那个企业的绩效。那么这些关键性的指标是如何来的?它是一点点总结归纳和提炼出来的，并不是拍脑袋想出来的。我三年前提出的企文化考核指标是在考核实践中一点一点总结出来的，是在五百多家企业一点一点实践出来的。今天，许多人都在提企文考核量化指标，在座的任何一位都能够提。然而那是你假想出来的，能不能管用?我们关于世界有许多种假想。我认为世界并不是从宇宙出来的，女娲补天，上帝造人，差不多上各种各样的假想。

32、看能不能用，需要产生效益的，不能随便假想，尤其是用到实践中去。企文量化考核指标在用的时候一定要慎重，一定要准确和有用。一般情况下，我不提倡企业自己来研究考核指标，那个地点面水太深了。这也确实是什么缘故我越做企文，越紧张，越不敢开口，越胆战心惊。关于明年来讲，那个工作的挑战会更大，山东的、江苏的、陕西的、北京的、这几家差不多托付我们开始做企文的贯彻和实施了。那个地点面要有直接见效益的东西，也可能会成，也可能会败，然而那个工作必须要有人来推动。二十多年来，整个企业文化的软肋在于没有成功的企文案例。没有讲哪家公司通过咨询公司把自己企文搞好了，最后企业挣好多钞票了，不断成长了，一直难以找出令人信服的实

33、例来。而整个企文最大的不耻在于把失败当作成功的案例在喋喋不休地宣传，不以耻为耻，反以耻为荣。这是整个企文咨询界现在专门大的一个弊病。如此讲，并不是想抵毁我们的同行，而是想让大伙儿有个清醒的认识。三、企业文化的贯彻工作接下来我们接着讲企业文化贯彻工作。企业文化贯彻工作也是一个系统工程，这种短期的企业文化工作，你用一年的解决方案就OK了，叫企业文化年度贯彻推广方案，能够解决问题，然而解决不了全然问题。假如想解决全然问题，就有必要建立起你的企业文化的长效贯彻机制。也确实是讲，你要努力使你那个企业文化部门变成那个企业的职能部门，象财务部门和人力资源部门那样，而不能变成一个接待性的办公室。你会发觉专门多

34、单位，它的企业文化工作只是个办公室而已，是个临时性的设置，干完了撤了吧!既使有些单位叫的是企业文化部，但仍然干的是相当于办公室的事，临时性的东西太多，没有形成常规化的运作。因此讲长效机制的建立特不重要。企业文化运行的长效机制包括哪些内容呢?简单地讲，包括七个模块。第一个模块，企业文化的目标。讲起来特不简单，做起来特不复杂。它有四个层次，有全然目标，资源的目标，关键目标，表象的目标。讲一千道一万，企业的目标是什么呀?是为了实现那个企业的和谐进展，为了化解治理与被治理的矛盾，为了提升企业绞绩。讲得抽象一点，确实是优化软资源，通过软资源的优化提升硬资源。人的心情好了，一分钞票当做两分钞票花了。企业文

35、化最核心的工作确实是要做到这一点，除此之外还要把自身的直接的目标实现我这一年要干哪些情况?我们的企业要培训哪些职员?职员培训的应该达到什么效果?考核有两方面是必不可少的，第一，过程考核，第二，结果考核。结果考核的比重不得低于50%。企业文化的目标一定要一级一级分解下去，愿景能不能分解下去?假如企业愿景不能分解，就只是一张图画而已。不能分解的愿景是得不到认可和支持的。孟老师讲了马克思主义的愿景是如何与老百姓结合起来的，毛主席开出的药方确实是打土豪、分田地。企业的愿景什么缘故不能得到落实?部门不能分解，职员不能分解。那个地点面需要技术、需要支持。我们企业文化部门要提供如此的支持。第二个模块是企业文

36、化价值系统。不是只有好的价值，还有坏事的可能，企业文化只有两种可能。要么起好的作用；要么起坏作用，不存在第三条道路。有的企业老总讲我的企业文化不行也不坏，那完全是不明白。什么缘故呢?企业是不断进展的，要么顺它，要么逆它，你站着不动确实是逆它而为。实现那个价值有哪些路径，我们要一点一点辩开来，刚才讲的四种路径，实际上确实是企业文化的价值路径。如何样能看到企业文化的价值元素?举例来讲，企业的精神如何样阻碍了我企业的流程，打开辅助流程来看，如何样把我的精神切入到里面去。在其它因素不变的条件下，我们把企业精神切入到里面去了，那个企业的服务质量是否得到了提升。路径有四条，但并不一定都去用，你要选择你现在

37、最迫切最要紧问题。也确实是讲，关于你那个企业来讲，当前最迫切的问题只有一个。你就顺着那个问题下去，打开，破解它，把文化切入到里面去。这是路径问题，除此之外还有企业的内容问题。第三个模块是企业文化内容。企业文化的内容是什么呢?刚才讲了7个要素，实际上还有12个要素，企业文化分为两个领域，理性和非理性。企业文化不是社会文化，企业的规章制度也要从文化角度来看，在联想做企业文化宣传工作的时候，我们每天做的第一项工作并不是讲联想的理念，联想的愿景，而是配合企划部门开始做企业整个战略目标的修改，通过互动研讨，大伙儿提出目标，最后那个目标定下来了，那么那个目标如何样一步一步分解下去，让所有的职员都能认同同时支持如此一个愿景，在那个前提下再谈文化、就有切入点了，要不然的话，你仍然是漂在水面上的。企业文化的内容不仅仅只有刚才讲的文化的内容，还有一些非文化的内容纳入我们的工作范围之内。更深入地讲，它背后仍然有一个理论体系在支撑。生产力、生产关系和劳动者这三者是任何生产所不可躲避的三要素。企业文化必须把这三者融合在一起。第四个模块是企业文化的主体系统。企业文化主体系统，确实是谁来做企业文化的问题，是我们企业文化部门来做吗?企业文化是老总的文化，老总究竟应