企业知识管理策略与其绩效评估

1、.PAGE ：.；PAGE 110国立台湾大学信息管理研讨所硕士论文指点教授：陈文贤博士企业知识管理战略与其绩效评价以顾问业为例研讨生 李祥豪 撰九十一年六月企业知识管理战略与其绩效评价以顾问业为例本论文系提交国立台湾大学信息管理研讨所作为完成硕士学位所需条件之一部份研讨生 李祥豪 撰九十一年六月谢词光阴似箭，不知不觉中在台大资管曾经度过了六年的岁月。回想这六年，教师的教导与鼓励无时不令人如沐春风；与同侪之间的彼此琢磨鼓励，也令人受害良多，如今将要跨出校门，与亲爱的师长，以及亲近的同窗们分别，步向人生另一阶段，除了紧张、兴奋，更多的是不舍与赞赏。回想这篇论文的诞生，首先必需向指点恩师陈文贤教授

2、至上无尽的赞赏。教师的悉心指点，在研讨过程中不断的给予指引与鼓励，才成就这篇论文。而教师温暖仁慈的态度以及渊博的学问，更是学生心中倾慕学习的对象。研讨期间承蒙李瑞庭教授、林永松教授以及杨正甫教授对于论文的内容与研讨方向提供学生珍贵的建议，补足了许多本论文立论与思绪上的不成熟及缺陷，在此对这些师长致上最深的谢意。另外，赞赏父母生育我所破费的心思与力气，以及在论文写作期间对我的支持与包容，没有他们，也就没有如今的我；赞赏我的女友思颖，在我最疲惫的时候适时的给予鼓励，让我可以振作精神继续冲刺；赞赏一切亲友们对我的关怀与鼓励，他们的爱与关怀，让我可以完成这份论文，谢谢大家。李祥豪 谨识于台大信息管理研

3、讨所九十一年六月论文摘要现今产业趋势曾经转化为知识导向，企业的主要获利才干不再取决于有形资本，而是决议于对知识等无形资产的搜集与利用才干，所以知识管理成为企业组织战略管理中相当重要的一环，其执行的绩效对于组织的竞争优势有绝对性的影响，因此知识管理的绩效衡量，是企业所不能忽略的重要课题。但由于知识管理并非与组织财务性目的有直接相关的活动，要以财务性指针对知识管理战略与流程作评价有其困难性，因此本研讨试图引入一些新的绩效评价方案，并比较其运用于知识管理层面的可行，经过分析，本研讨选择标竿学习Benchmarking以及平衡计分卡Balance Scoreboard两种绩效评价方案，整合利用以对个案

4、企业的知识管理战略以及执行绩效作全盘性的分析。本研讨选择国外数间大规模的咨询顾问公司作为分析对象，利用其产业知识高度密集以及直接利用知识以发明财务收益等特点进展分析。结果发现，本研讨所采用的总合性分析架构，在利用平衡计分卡的方面，可以将分析的不同构面以及重点作明确的定义，而运用标竿学习战略的益处在于引入同业中较为优秀的战略或流程加以学习，可以比较简便的比对本身的愿景与执行情况，从中发现问题。关键词：知识管理、绩效评价、顾问业、平衡计分卡、标竿学习目录谢词 .一中文摘要 .二绪论 .1研讨动机与目的.1研讨方法与流程.3第二章 知识管理文献讨论 5 知识与知识管理的定义.5 知识管理活动的进展流

5、程与架构11 知识资产、智能资本以及知识管理绩效衡量16第三章 绩效评价指针简介 .21新绩效评价指针的重要性21一些现有的绩效指针简介233-2.1 标竿学习 .233-2.2 平衡计分卡 .293-2.3 作业根底本钱法 .353-2.4 经济附加价值 .393-2.5 知识附加价值 .433-2.6 小结.46第四章 管理顾问公司的知识管理 .47产业概略.47不同的顾问公司知识管理战略.524-2.1 Accenture 524-2.2 Ernst & Young .624-2.3 McKinsey Co. .714-2.4 Pricewaterhouse & Coopers 77第五

6、章 个案分析 .90第六章 结论与建议 .96结论与建议96研讨限制与未来研讨方向.100参考文献 .102图目录图一 本研讨流程 .4图二 知识的转移与分享 .6图三 知识的螺旋 .8图四 KPMG的知识管理流程 13图五 Arthur Andersen的知识管理流程架构 14图六 智能资本在市场价值层面的定义 19图七 标竿管理定义选项表 23图八 知识管理战略之分类与相关方向 51图九 系统中不同的方法论层级表示图 56图十 Knowledge Xchange系统的技术综观图 .57图十一 EY知识管理系统的构成组件与架构 .65图十二 香港的业务单位与KC系统 .83图十三 PW与CL

7、单位间的讯息传送 .88表目录表一 知识管理的定义 .10表二 知识管理的流程 15表三 知识附加价值的评价流程 44表四 个案组织的知识管理 91第一章 绪论研讨动机与目的 今时今日，市场经济逐渐迈向以知识为重点的取向，而企业也逐渐体认转型为以知识为主要获利才干才是如今的必然趋势。确实，唯有组织内部可以有效的利用知识、分享知识、发明知识以及有效吸收知识不断生长，才是永续生存以及提高竞争才干的不二法门。因此，如何有效的在组织内部实行知识管理，以流程的改动与信息科技的利用，来达成上述的目的，是现今多数企业正在努力的方向。但是在进展知识管理的时候，或者是运用开发完成的所谓知识管理流程时，能否真的切

8、合组织的需求，或者有合于投资本钱的收益呢？这时就需求一套完好而明确的评价架构与规范，以作为衡量组织进展知识管理活动效果的工具。不过在评价知识管理的效果之时，经常会由于无法把知识这种无形的资产作量化的分析，以致于运用传统的投资财务评价指针经常不能很正确的表现出知识管理的效果，而这也是现今组织面临经济方式从资本经济改动为知识经济时所遇到的普通性问题，因此为了因应这种改动，各种评价绩效的新方法架构应运而生，提供企业管理者检视财务报表之外的信息，用以更正确的判别组织内部活动的真正价值。本研讨试图将这些不同的绩效管理概念引入知识管理的各阶段流程中，检视这些绩效管理架构在投入知识做为中心评价对象时，能否可

9、以正确的衡量出其效果，以统整成为较为完好的一套方法架构，以供实务运用。本研讨首先分析数个不同的评价方式之优劣性以及运用在知识管理层面的效能与问题。本研讨选用顾问公司做为案例，试图分析此一方式能否适用于真正评价知识管理的绩效，由于顾问公司主要的任务就是贩卖及阅历以及整合与发明出的新知识，所以知识管理的效果直接影响组织的竞争力与市场，正确的衡量其效果并加以调整未来的开展趋势，是相当重要也必需的。研讨的目的主要有三：首先对于一些现有的绩效评价方法，做简要的引见与分析，并且评价在知识管理的层面上运用的优缺陷以及其适用性。对于顾问管理公司日渐兴起的知识管理架构，以及各自的不同开展战略与系统流程等，进展引

10、见与统整。运用上述较为适宜在知识管理层面中运用的绩效评价方法，对于个案顾问公司的知识管理架构进展分析与评量，并对顾问公司在未来进展知识管理绩效评价时所能够利用的指针以及评价法那么作建议。研讨方法与流程本研讨估计研讨方法如下：次级资料搜集：主要为搜集相关绩效评价方案的研讨文献以整理分析相关架构并建议能够模型。案例分析：以顾问业的知识管理实践案例作为对象，将能够的绩效评价模型套用并分析所得的结果，验证模型的有效性并给予建议。本研讨估计按照以下的研讨章节进展：第二章首先先对知识以及知识管理的定义作简要的文献讨论，以及将知识管理的进展流程作简要的整理，并简要定义各流程的中心元素与活动，以资建立评价的中

11、心概念。另外对于组织的知识资产与智能资本等可以间接作为评价知识管理成果的产出也进展简单的定义与文献统整。第三章那么对于现今一些流程再造以及软件工程的绩效管理与评价准那么作大约的整理与分析，由于知识管理的结果，可以分成组织流程改造以及知识管理信息系统开发引入两种不同的方式，因此可以利用这些不同判准分阶段以及运用时机来对知识管理的效果作交叉评价，以添加其准确性。另外对于一些曾经提出作为知识管理的评价准那么，自然也必需列入讨论。第四章那么分析数家顾问公司的知识管理系统与战略，分析其基层建立、系统功能、组织配合以及未来的开展方向等。第五章以及第六章那么分析个案的知识管理程序，并且套用整合标竿学习与及平

12、衡计分卡的知识管理评价方式分析其执行绩效以及系统的优势及能够有的隐性问题，分析统整成一个较为完好的架构，以供组织在导入知识管理时作为参考，并提供运用时的建议与限制。研讨流程概念如以下图所示：顧問業經營顧問業經營知識管理之案例績效評估方式整合應用方式知識管理的績效評估分析與建立模型分析結果並檢視指標實用性結論與建議未來研讨方向图一 本研讨流程第二章 知识管理文献讨论 知识与知识管理的定义在对知识管理下定义之前，必需求对知识管理的对象：知识下定义。只是在很多不同的领域中，知识有着不同的定义与解释，在此选择一些比较跟知识管理相关的定义条列如下：知识是可运用于处理问题的有组织信息Woolf,1980知

13、识是经过组织与分析的信息，因此可以令人了解与运用于处理问题或决策Turban,1992知识由以下的元素组成：现实与信心、观念与概念、评断与期望、方法论与实践技艺Wiig,1993知识是一整套被评价为是正确与真实的，因此用来引导人类思想、行为及沟通的洞察才干、阅历以及流程van der Spek and Spijkervet,1997知识是对于资料与信息的评断与整理，藉以自动引发绩效产生、问题处理、决策、学习与教导等才干Beckman,1997知识是一种藉由分析信息来掌握先机的才干，也是开创价值所需求的直接资料Arthur Anderson Business Consulting,1999在知识

14、管理的领域中，知识指的是具有资产价值的知识，系限定在对公司运营有所助益的范围之内Morita & Takanashi,1999在知识的面向分类上，也有很多不同的实际原那么可供运用，在此采取Nonoka与Takeuchi的分类法：将知识利用获得性的不同而分类成内隐Tacit与外显Explicit两种Nonaka,1995。内隐知识指的是内含于个人心中的非详细或者无完好条理的客观阅历、模拟式、情境特殊性的知识技艺，以及思索方式、信仰、认知方式等，无法直接传达给其它人，必需经由察看等方式间接学习；外显知识那么是可以以各种方式纪录与表达的知识，如计算机程序、教科书等，只需其它人获得纪录知识的媒介，便可

15、藉由此学习到的知识均属于外显知识的范围。在组织中，知识并不是私有物，而必需经由不断的转移与分享来发明新的价值。Nonaka与Takeuchi以为知识的分享与转移可以经由四种方式进展Nonaka,1995：图二 知识的转移与分享Nonaka,1995共同化：从个人的内隐知识转化为其它人的内隐知识，主要是指流程进展中的阅历分享，也就是身膂力行以致知。分享的知识主要属于流程导向的操作技巧，活动的结果是广泛的发明新知识。外部化：将内隐知识转化成组织或者其它人可以共享的外显知识，主要是把知识搜集汇整以及实体化，也就是用言语文字等方式表现窍门与想法。分享的知识主要属于内容导向的整体概念，活动的结果那么是集

16、中于吸收新知识。组合化：把组织内部个人的不同知识加以依因果整合组织成为一个整体的架构，以兹利用，也就是汇编言语与方式。分享的知识主要属于内容导向的整体概念，而活动的结果那么为广泛发明新的知识。内部化：指从他人的外显知识中获得本人的内隐知识，学习他人讲授的知识，进而举一反三，也就是实践了解与掌握言语与方式。分享的知识主要属于流程导向的操作技巧活动的结果那么是集中于吸收新知识。这四种活动在组织内部不断的交互进展着，Nonaka将其定义为知识转移的螺旋Spiral of Knowledge TransmitNonaka, 1994，知识的范围从个人到团体，以致于扩展到组织甚至跨组织之间，在不断的内部

17、化跟外部化之中不断的扩张，在同时也进展知识的组合化与共同化，发明出更大的整体性知识架构。表示如下： 图三 知识的螺旋Nonaka, 1994那么，要如何管理与促进知识的分享与转移，并进而储存以兹利用呢？这就是知识管理所必需求讨论的议题。好像知识的定义，知识管理的定义也莫衷一是。以下先简单列出一些相关的定义：Wiig1997知识管理是有方案的、详尽的、慎重的对知识进展架构、更新以及运用，以将组织内部知识相关的效率以及知识资产的获利最大化的过程。Hibbard1997知识管理是捕捉组织内用各种方式在纸上、数据库中或者是人脑中存在的专业知识，并且促进分享使得组织整体可以产生最大的效能。Petrash

18、1996知识管理是在最正确的时间提供正确的人正确的知识以协助作最好的决策。Macintosh1996知识管理包含辨识与分析组织内可获得与需求的知识，以及相关的方案与行动的控制以开发知识资产来完成组织的目的。ODell1996知识管理是运用系统化的方式去发现、了解以及运用知识去发明价值的活动。van der Spek1997知识管理是在组织内部对知识作详尽的管理与控制以达成组织目的的行为。Beckman1997知识管理是对阅历、知识以及专业技艺的规划与运用，进而发明新的潜力、提升绩效、鼓励创新与增进顾客价值。Arthur Andersen1999知识管理以以下公式的方式表现：KM =P + KS

19、P：人，也就是知识的承载者；K：知识：广泛的来说，指的是各种层次的资料、信息等；加号代表利用信息科技将知识与人连结起来；S：分享。Clare & DeTore2000知识管理是一套管理的活动，以运用于组织内部所拥有的知识而为组织内的人员、顾客以及股东发明价值。Bertels1996知识管理是组织管理知识的才干，其包括知识分析KA、知识规划KP以及知识科技KT。Allee1997知识管理是将组织内隐知识转化成外显知识以利更新、分享与补充的过程，也就是研讨知识如何构成以及人类如何学习善用知识，将知识转化为最大限的消费力。Davenport1996知识管理是撷取知识、编辑知识、开展知识分类方法、开展

20、散播知识之信息科技根底建立及教导员工运用创新、分享及运用知识。Harvard Business School1998知识管理是组织产生、传送及杠杆运用知识的方法，其为信息经济下竞争优势的主要来源。OLeary1998知识管理是对于知识源的管理，目的在将知识撷取与再利用。IBM1999知识管理为撷取与公司营运及竞争者有关信息与知识，将其统整储存在其它人可以获得的地方，并按照需求传送给所需人员。其目的在提升组织消费力、应变力、任务效能以及创新才干。表一 知识管理的定义本研讨整理整合上述的定义，可以找出知识管理的两个重点：第一个是整合组织内部的知识，第二个那么是运用在组织内外以发明利润。 知识管理活

21、动的进展流程与架构Holsapple与Joshi1997提出知识管理架构的主要要素包括：知识管理资源方面：员工、组织文化、根底建立、战略等知识管理活动方面：对知识管理过程的了解知识管理的影响：管理层面、资源面及环境面的影响之后Holsapple与Joshi1998提出在确认组织对知识的需求、知识运用的型态、知识管理的影响、知识资源、学习及规划等要素下，建置知识管理的制度。Wiig1997以为，知识管理应该包含以下四个步骤：知识的搜集与利用既有知识发明新知识组合与转译以进一步发明与结合新知识传播知识给所需的成员以促进分享利用运用与实践获利van der Spek & Spijkervet1997

22、那么提出另一种四个步骤的模型：开展新知识维护既存与新的知识分享知识将现有的知识组合Beckman1997的流程定义那么提升到八个阶段：识别Identify：确定中心竞争力、知识范畴等根本知识捕捉Capture：把现有知识转化为固定格式选择Select：评价知识的相关性、价值、正确性等储存Store：以各种不同的构造将知识存放于知识库中分享Share：根据个人的喜好或任务自动传送所需知识等运用Apply：运用相关知识进展决策、协助作业等发明Create：经由创意思索、研讨或实验等发明新知识贩卖Sale：将建构于新知识上的产品与效力推入市场Beckman又提出在知识管理上的重要要素包括六项：共识、

23、过程、科技、组织、管理以及实际等。Davenport以及Prusak1998归纳出企业有效推进组织知识管理的九项要素：知识导向的文化技术与组织的构造高层主管的支持具有经济效益或者产业价值过程导向清楚的目的与共同言语本质的奖励措施开展兼具规范与弹性的知识构造建立组织内转移知识的多元管道KPMG所开发定义并实践运用在公司内部的知识管理流程包括六个阶段Alavi,1997：图四 KPMG的知识管理流程Alavi,1997知识的获得Acquisition：这个阶段主要的目的在发明知识与开展知识的内涵，其做法那么是自过去与顾客互动的阅历与教训，以及自不同的来源搜集信息做统合以获得知识。编码Indexin

24、g过滤Filtering连结Linking：这三个步骤普通被一致视为所谓的图书馆管理程序，包含不同情境的知识分类、定义知识分类的规范以及将相关知识整合等。分布Distribution：这个步骤主要在包装与传送知识，在KPMG的定义中，采取以网页与多媒体的方式表现知识的内容。运用Application：知识管理的最后一个步骤，这些经过搜集、整理以及传送的知识，可以协助组织内部的专家提供正确的商品与效力给客户，以提升组织的消费力与获利率。領導績效考評領導績效考評共享應用共享應用組織創造知識組織創造知識蒐集導入確認蒐集導入確認資訊科技企業文化資訊科技企業文化图五 Arthur Andersen的知识

25、管理流程架构1999Arthur Andersen公司那么将知识管理的流程定义成一个循环的过程Arthur Andersen,1999：知识是一切流程的主轴，在四大项知识管理促成要素指点、企业文化、信息科技与绩效考评的推进之下，组织的知识不断的进展发明、确认、搜集、导入、组织、运用与分享的循环流程，在信息的相互结合之下，不同阶段的活动相互影响，到达扩展知识与发明知识的最终极目的。其它不同产业领域中的组织也各自对知识管理的流程有着类似的认识，列表如下：提倡者知识管理流程American Management Systems1.发现：发明知识中心 2.组织：鼓励确认人员 3.共享Accenture

26、1.获得 2.发明 3.综合 4.共享 5.运用 6.促进知识共享的环境Ernst & Young1.知识产生 2.知识呈献 3.知识编码 4.知识运用Pricewaterhouse Coopers1.发现知识 2.过滤内容 3.编排格式 4.传送他人 5.接纳运用回馈IBM1.知识搜索 2.知识收获 3.知识粹炼Dataware Tech1.定义企业问题 2.矫正前之前置作业 3.建立知识管理小组 4.知识稽查与分析 5.定义处理方案的功能 6.建构知识管理系统模块 7.连结人员与系统The Delphi Group1.厘清实施知识管理之主要观念与架构 2.分析如何利用知识管理作为竞争工具

27、3.建立符合知识管理的组织与文化修正 4.分析业界实施知识管理的最正确实务 5.引入知识管理所需的技术 6.市场分析 7.确认知识管理在组织各层面的能够影响 8.实施知识管理表二 知识管理的流程 资料来源：陈文贤，2002知识资产、智能资本以及知识管理绩效衡量按照Clare与DeTore的定义，所谓的知识资产指的是组织所拥有或者运用的知识，与实体或者财务上的资产虽有相关，但是截然不同，也与传统会计观念所认定的无形资产不同Clare & DeTore, 2000。而知识管理的目的就是用来了解、运用与保证组织内部的知识资产。组织内部的知识资产可以略分为两类：初始Primary的知识资产指的是单一的

28、知识内容，从管理的层面来看，那么代表了知识的最根本元素，其内容只包含本身或者极接近的概念，例如运用某种机器的技巧之类，便属于初始知识资产。初始知识资产又可按照其存在的方式分成人际为主People-based、媒介为主Media-based、电子索引E-indexed以及电子自动E-actived等方式，层级那么是由下而上，以转化为电子方式的知识资产最容易为人取用。衍生性Deriviative的知识资产那么是搜集与整理一组相关的初始知识资产，使其具有定义完好的架构、内容以及运用的原那么，举例来说，操作公司内部的某几种机器，以完成消费流程的整体知识，便属于这类。其内容主要包括三项最重要的知识：组织

29、文化相关知识：包括共享的信心与价值观，定义了组织内部成员的自动行为以及有共识的假设。流程相关知识：包括规范程序与做法规范，用来定义完成组织内部特定任务流程所需求采取的相关动作。智能财富：受法律维护的组织知识，包括专利、版权、商标、商业等。其特殊的位置在于这种知识利用法律上的约束以获得经济利益。利用衍生性知识资产的增减以及发明的价值，我们可以用以评价知识管理的效果如何，也可以利用系统性的方法来分析与检讨组织内部知识如何发明价值。智能资本Intellectual Capital所包含的范围那么较知识资产为大，除了知识之外，其它没有列在财务报表上的，非实体化的资产几乎都属之。智能资本概念的兴起，主要

30、也是为了因应新经济时代的改动而产生。在过去的经济方式中，组织一切的价值，就是财务资产减去各种负债，但是以现今的市场来看，公司的价值并不单只是帐面的资本与负债的差额。在过去的会计方式中，将这些没有显示在帐面上的资产全部列入隐藏资产Intangible Assets之中，但是这种作法并不可以真正的反映出这些工程的获利能够性与逐渐重要的中心竞争力，导致越来越多的组织管理人偏向不再信任传统的会计方式。因此，将这些在现今市场竞争逐渐重要的要素，正确而明白的列出，方可以真正的提供组织内外正确衡量组织价值的最重要参考资料。根据Skandia公司在1995年所提出的研讨报告中Edvinsson,1997，智能

31、资本包括了两种方式：人力资本与构造资本，而后又修正为三项：人力资本、构造资本以及顾客资本，简单引见如下：人力资本：交融了知识、技术、革新以及公司个别员工掌握本人义务的才干，也包括了公司的价值、文化以及哲学。举例来说，专业的知识技艺、管理与指点才干、创意思索等，都属于这一类。组织内部的人员能否不断的试图提高本人的知识技艺，以及组织内部的知识能否有良好的流通跟共享，都会影响组织的人力资本。构造资本：软硬件、数据库、组织构造、专利、商标等支持员工消费力的组织化才干。也可以说构造资本是人力资本的详细化、权益化以及支持性的根底构造。包括专利、著作权等用以创新的资本以及根底建立、信息系统、企业流程等维系组

32、织运作流程正常的资本。顾客资本：原始的Skandia方式中，顾客资本是包含在构造资本之中的，后来将其分出一支，是强调顾客资本的独特与重要性。学者以为组织在处置与顾客的互动时，不应该跟面对协作同伴或者员工的态度一样，而且这种关系的重要性，可以说是组织最主要获利的来源。内容包括顾客关系、品牌商誉、市场定位等。由于上述的三类资本都无法列入传统的财务报表中，所以长久以来很难对于这些公司的非财务性资本作正确有效的评价，普通最简单的做法就是，把公司的市场价值扣除帐面价值，就是大约的智能资本，可是长久以来，这些价值之间的差别通常被视为客观的要素，是一种未经实证的附加价值，只是一些直觉上的偏向，可以在财务报表

33、上调整出结果，这种论调在现今曾经被证明是错误的，如今所谓知识经济的中心，就是大量的投资流入人力资本以及知识技术，这些在过去财务报表上被列为负项的，其实正是开创组织新价值的最重要工具。图六 智能资本在市场价值层面的定义Edvinsson, 1997Edvinsson等人1997的研讨指出，评价智能资本的系统可以采用流程模型来建立，其步骤如下：明确分析组织的本质与愿景找出使企业得以胜利的关键要素修正这些关键要素，使其成为评量指针将指针归类Davenport与Pursak1998对于知识管理的评价，提供了五项参考性的规范：计画相关资源的生长知识内容及利用率的生长投入本钱的人员在组织中占有的比率大小组

34、织人员能否都可以接受知识管理的概念财务回收的能够性Lee2000以为，虽然由于产业的差别性，无法对知识管理提供普遍适用的绩效评价准那么，但是一些证明知识管理价值的指针是必需的。这些指针不一定可以用金钱衡量，但是必需求详细，例如企业营收、顾客称心度等都可以当作指针以用来评价知识管理的效果。第三章 绩效评价指针简介第一节 新绩效评价指针的重要性在十数年前，企业用以评价其运营流程与获利情况的方式，几乎都只是采用传统的财务指针，如本钱会计制度，可以反映出组织投入的财务资本与获得的帐面利润，也就是把企业的经济获利才干放在评价的第一顺位。不过在今时今日，以人力等资源在组织内扮演的角色重要性日增，以及知识经

35、济导致企业获利不再单纯以财务资本为独一要件的情况下，单纯的把这些财务性指针作为准绳，不可以正确的表现出组织的获利才干与运营绩效，所以一些新的绩效评价指针势必需求引入组织之中。举例而言，Drucker以为Drucker,1995，效力业的兴起使得传统的本钱会计制度遭到挑战，由于传统会计制度的理念是假定制造的总本钱等于个别作业本钱的总合，但是真正影响效力业竞争力与获利才干的，是完好的流程本钱，而且无法分割，效力业者只能假设组织只需一个本钱：整个效力系统的本钱。没有方法将各个作业分割来看的情况下，自然也不能对单一的作业作本钱估计。传统本钱会计的另一个假设是，资本与劳动力可以互换，但是对以知识为根底的

36、任务流程来说，添加资本的后果能够导致必需引入更多人力，才可以运用投入投资的产出如车行投入资本购置出租车，就必需添加雇用司机的本钱，所以效力业者必需求从整体流程的角度来对企业作本钱的估算与评价，因此作业根底本钱会计Activity-based Costing, ABC对于如今以知识或流程为主要获利根底的组织而言，能够会是一个更为正确的本钱评价方法。传统以财务指针作为绩效评价的另一个问题，在于短视近利。Eccles指出Eccles, 1991，投资市场以严苛的目光检视组织的财务指针，导致组织管理人的最大目的在于提升每季的盈余，所以对于需求长期方能得到效果的投资如研发新技术的投资，经理人经常会加以反

37、对，由于短时间之内帐面的损失直接影响到他的管理绩效，所以自然不会赞同这些投资。另外Eccle也提出许多经理人对于以收益为根底的评量数字，可以反映出过去运营的结果，但是对于未来的绩效表现那么完全无法评价，假设不可以开发新的评价指针，便无法真正反映出组织现今的运营绩效与战略的正确性，也没有方法跟上市场的快速改动。另外现今大部分的产业曾经走向知识密集的开展情况，搜集信息，再加以分析与利用是这些产业的主要竞争才干，但是这些无形的资产无法以财务性的指针作评价，容易呵斥企业价值的被低估。相对的，用以搜集与发明知识的财务本钱会被转嫁到会计工程中其它的项次，在无法表现出知识的本钱与价值的情况下，旧有的评价方式

38、与指针根本无法正确表现企业的真正价值与中心竞争才干。综合以上的看法，在如今以知识导向的经济社会中，组织必需引入新的评价战略与模型，与财务性指针同时发扬作用，方可反映出组织流程的真实绩效。第二节 一些现有的新指针简介3-2.1 标竿学习Benchmarking标竿学习这种评价战略的概念其实相当的简单，就是学习同业中优秀的组织流程或者战略。Arthur Andersen咨询顾问公司与美国消费力与质量中心American Productivity & Quality Center, APQC共同协作于1995年提出完好的定义：标竿学习是藉由继续的识别、了解与采用组织内外优秀的流程与运营方式等提升组织

39、绩效的流程AA & APQC,1995。最完好的定义出自Spendolini1992。他设计了一个定义的选项，包含九个层面，在各层面中选择一个工程，便可以发明出一个标竿管理的定义：被一定為被承認為被一定為被承認為被認定為進行組織比較進行組織改善趕上或者超越產業最正确典範設定產品/流程目標建立優先順序、標的、目標为了 针对一些持續的持續的不斷的長期的組織企業機構行業翹楚世界級最正确作業典範 組織企業機構行業翹楚世界級最正确作業典範作業方式作業方式產品服務任务流程營運功能評估瞭解核定評估瞭解核定衡量比較產品流程系統化的正式的有結構的分析性的有組織的以及 其图七 标竿管理定义选项表Spendolin

40、i，1992标竿学习战略不只是单纯的识别与衡量同业中何者的运营拥有最高绩效，而是更进一步的促使组织开展本身的最正确实务方式Best Practice，组织在发现本身的最正确运营实务方式并加以修正之后，自然可以获得最高的绩效。Bogan以及English1994以为，标竿只是衡量不同单位之间绩效差别的丈量值，并无法解释差别构成的缘由，而标竿管理与学习那么是继续性修正与比较的流程，除了找出差别之外，更重要的义务在于找出差别的缘由以参考进展修正。APQC在1995年的研讨报告指出，擅长利用标竿学习的组织特别注重以下两项：高阶主管对于标竿方式的剧烈支持以及鼓舞组织成员自动寻觅与引入组织外更好概念的开放

41、文化。这种开放的态度除了改善组织活动流程之外，更促使组织成为不断生长学习的学习性组织，使得组织可以永续生长，不断提升流程质量与竞争力。标竿学习相较于其它的绩效评价与管理指针，具有以下的特点： 追求杰出：组织进展标竿学习的对象，一定是该产业甚至是世界级的优秀组织，所以选择这些组织进展学习的同时，就是在追求杰出的过程。Boxwell，1994将本身的流程与公认优秀的流程相比较之下，可以补强本人的缺陷，以到达顶级的水准，或者超越比较的对象。流程再造：传统对于对手企业的分析比较，着重在结果的产出，如产品或者效力的实践效果，但是产出这些结果的流程就能够有差别了，假设跳过分析流程的步骤，那么就无法正确的分

42、析标竿对象的优势所在，标竿学习的目的在于将对方组织内部一切相关的直接或者支持性活动都列入比较的范围，并针对一切的弱项加以革新。其重点在于将作为标竿的企业自战略层面开场，专注于流程再造的角度作整体的分析与学习，而非专注在最终的产出，也就是将焦点放在过程上而非结果上的精神。Spendolini，1992继续改善：标竿学习是不断循环再生的过程，只需在长期的架构下，所得到的信息才有价值。而且到达某个目的之后，组织为了继续生长，必需求不断的寻求新的目的以作为继续提高改善的新标竿，如此才可以继续的在市场上获得领先的位置。Spendolini，1992另外，继续进展标竿学习还有助于企业了解市场的新潮流、新的

43、信息科技以及管理或者作业等层面的方式，使得企业不至于故步自封。Finnigan，1996发明优势：标竿学习的目的不只在于了解标竿组织作了什么，而是了解如何产生这些足以成为标竿的产品或者效力。假设可以将标竿企业的特殊活动内涵吸收与内化，找寻最合顺运用于本身的方式，就可以提升组织的中心才干。另外，标竿学习的过程也是组织进展自我体检的大好时机，借着跟标竿企业比较的过程，可以觉察本身流程中的缺陷，协助组织找出潜在的问题，再参考其它组织以进展修正。Spendolini，1992按照范围的不同，标竿学习的类型有三：Spendolini，1992内部标竿学习：跟组织内部其它有进展类似活动流程的单位进展比较与

44、学习。例如不同地域的分公司，或者是不同的工厂，在进展各项业务活动的时候或多或少会有绩效上的差别，学习与分析这些差别的来源以求改善。其优点在于对标竿单位的各种信息获得容易，但是缺陷在于范围过小，不一定能找到最正确的典范以资学习。竞争标竿学习：目的释放在同业的竞争对手上，搜集其产品、效力以及活动的流程信息，以比较本身之于标竿的强弱点。由于对方的运营方式与活动会直接影响到市场占有率以及本身的竞争优势，因此在进展战略分析或者市场定位的时候有很好的效果。其优势除了获得的信息极具竞争价值之外，由于与同业的营业功能相近，就算流程上有部分差别，一样可以将其中心概念引入，以开展最适宜本人的活动流程与方式，相对来

45、说流程较简单。最主要的缺陷在于由于市场竞争，所以要搜集相关资料有其一定的困难性，所以产业内部必需体认，为了共荣共存，必需求维持竞争又协作的关系，不断的彼此比较学习，才可以永续生长。功能/通用标竿学习：有些企业功能或者流程是广泛存在于不同产业之中，例如进出货流程、订单处置等。进展标竿学习的时候，目的不一定只能放在同业之间，假设其它产业的优秀流程有可供参考的关键性要素，学习的成果更可以整合这些优秀的流程，以超越现有业界的典范，也就是真正寻求杰出的态度。其最大的优点是提供更广泛的学习能够性。产业之外的概念在引入之后，常会引发本来封锁的本身所在产业发生前所未有的创新能够性。另外比较容易找到真正的典范以

46、资学习，以及协助企业随时掌握最新的运营方法等，也是其优势所在。缺陷在于数据的搜集不易，以及学习的对象与本身的差别太大，必需求多花心力在流程的改动以及典范的转移等。如何运用这三种不同的类型，Spendolini1992以为最重要的考量要素在于最终信息需求者所注重的焦点。标竿学习战略的流程如下：选择一个特定的运营流程作为标竿评价的对象确定该流程的范围与构面选择相关的评价规范与指针分析实务上可以提升该流程绩效的案例评价引入的适宜性分析组织文化等其它要素能够带来的影响计画与实作引入检讨与评价结果现实上，Spendolini1992以为，进展标竿学习的流程步骤数目多并不一定有效，重点在于流程的贯彻。在整

47、理了多家胜利企业进展标竿学习的方式之后，他提出了四个胜利条件：尽量让方式坚持单纯而符合逻辑在进展标竿学习之前先做好本身的组织企画任务以实践进展改革者的需求为实行导向坚持流程通用化以一致内部标竿学习管理流程3-2.2 平衡记分卡Balance Scoreboard, BSC平衡计分卡的概念是由Kaplan与Norton在1990年对于未来的组织绩效评价方案的研讨结果，由于传统的会计与财务指针依然有其参考价值，无法随便的忽略，但是信息时代又需求新的评价指针来衡量无形资产与智能资产，所以最好的方案莫过于整合新旧的绩效评价方案。平衡计分卡的概念就是在这种情况下产生的Kaplan & Norton, 1

48、991。平衡计分卡参与了驱动未来绩效的量度，来补足财务指针只适宜衡量过去绩效的缺乏，这些新的目的与量度方法是衍生自组织的愿景与战略，透过四个构面：财务、顾客、企业内部流程、学习与生长等不同角度来考核一个组织的整体绩效。财务目的代表组织的终极诉求：从投资于事业单位的资本上获得回收。财务目的分析组织的事业单位处于生长曲线中生长、维持或者收获期等不同的位置，并选定适宜的战略，订立出适当的财务目的。经理人可以从评价出的财务目的分析出驱动长期目的的变量重要性，在原始的方式中，将这些目的分成营收生长、消费力提高与本钱下降、资产利用、风险管理等主题，企业可以选择适当的财务目的作为拟定战略的方向。顾客目的指的

49、是提供应顾客的价值主张，首先从认定目的顾客与业务区隔开场，接着评价业务执行的成果与衡量规范：占有率、继续率、争取率、称心度以及获利率等，这些是属于流程执行后的成果量度。另外分析出目的顾客注重的商品价值，以及确定组织的运营方向，以提供这些顾客的不同价值主张：产品的功能、质量与价钱等良好的购物阅历与顾客关系笼统与商誉企业内部流程目的那么是找寻出中心的任务流程，以作为继续改善的主要目的，以到达股东与目的区隔顾客的期望。传统绩效评量系统只关怀监视与改建流程本钱、质量与时间，平衡计分卡那么相反，从运用者的等待衍生出内部的绩效要求。在这个构面必需思索到创新流程的需求，投入资本作研讨、设计与开发流程的管理上

50、，以发明新的区隔、产品与市场；同时营运流程的本钱、质量、时间与绩效特性也依然需求继续的监视与留意，才可以保证提供的产品与效力。学习与生长的构面那么必需评价组织的学习生长才干，其促成因子主要有三：员工、系统以及组织配合度，为了促进组织的学习才干，必需投入大量的本钱在这些因子上，所以也必需求为这些因此订定目的以及量度的战略。运用的中心量度包括称心度、消费力和延续率来衡量。这个层面的量度规范如今还大都停留在组织整体的总计指数。而其特异性也使组织各自开发不同的学习战略以选定最适宜组织的方针。特别需求留意的部分是，虽然原始的BSC架构中评价构面只需上述的四个，但是其实可以按照组织的特性与各自的需求扩展构

51、面，只需相关份子与组织的利益有直接相关，就应该列入构面中也作评价。例如KPMG顾问公司就选用了五个构面：顾客导向、市场导向、成员导向、结果导向以及成员效率与专业性。只是要防止太多构面能够会呵斥焦点的混淆，无法正确的评价对流程真正的影响要素。除了评价绩效之外，平衡计分卡还负起将事业单位的使命与战略转化成详细的目的与量度的重要功能，可以说提供了组织一个战略性的架构，用以规划艰苦的管理流程：廓清与诠释愿景及战略：高层的管理人必需把组织的愿景与战略正确的定位与描画，制定目的时的重点也必需厘清，之后就是识别企业内部的流程与量度方法，以发现新的能够性，而不只是改善现有流程。简单的说，这个阶段在定义明确的战

52、略与改善的驱动要素。沟通并连结战略目的与量度：利用组织内部的各种沟通管道，使得组织成员了解本人必需完成的重要目的，才干获致组织胜利。这阶段必需将高层的整体性目的按照部门与功能别的不同，分割成较细微但详细的小目的，在营运层次完成，使部分性的改良结合成企业整体的胜利。规划、设定指针并校准战略行动方案：管理阶层必需求为组织的运营流程定义具有未来性的指针，组织可以参考这些目的改善质量、呼应时间与改造流程。加强战略的回馈与学习：不断的检讨组织的各项指针，可以检视战略的效果如何，能否有到达预期的效果。假设运营的流程并没有明显的错误，组织的绩效却没有提升的话，有能够是战略订定的时候有所偏向，或者是战略的实际

53、无效，需求进一步的修正。像这样的情况可以促进组织对于战略学习与反响的快速呼应与修正，这样的检讨有助于修正战略量度的平衡关系或者是战略本身。这种方式可以不断的检讨组织战略、外部环境的变化以及内部才干的生长情况，并不是遵照单一不变的目的不断努力，可以以双向循环的方式不断学习与修正组织运营的方向，所以除了利用于评价组织绩效之外，更可以作为组织战略管理的良好工具。对于知识管理的绩效量度，Tiwana提出了平衡计分卡的一种修正式的架构，以用于评价组织内部的知识管理效果Tiwana，2000。BSC分成拟定目的以及建立量度准那么两个部分，拟定目的运用在知识管理的步骤现实上跟普通的运用方法差不多，分成四个步

54、骤：廓清与诠释知识管理在组织内部的愿景及战略：在这阶段管理者必需求廓清组织对知识管理的需求以及未来期望的目的，这些目的与需求必需求转化成明确而可量度的实践目的。这步骤的重点在于同时思索短程、特殊的目的以及组织长期、终极的知识管理预期成果。沟通并连结战略目的与量度：建立了目的之后，必需求让组织成员有一样的认知，并且实行知识管理所必需给予员工的奖赏以及实行的驱动要素加以适当的连结。规划、设定指针并校准知识管理战略行动方案：确定管理者实践上实做出的系统其欲到达的功能、目的、所利用资源等，能否与原先实际上规划设计的知识管理系统功能一样。加强组织成员对知识管理的回馈与学习：继续的评价知识管理系统的目的、

55、效能以及运用情况，并对组织成员与系统的互动有全盘的了解，以分析必需修正的部分。至于对知识管理流程的评价方式以及构面，也是原始BSC四构面的修正：财务目的：对于知识管理的投资能否为组织直接赚取财务上的利益？顾客资本：组织能否利用更好的知识管理提供了更好的顾客关系、提升顾客的等待与自信心以及博得新的顾客？组织本钱构面：组织能否藉由更好的知识管理改善流程知识、提升消费才干以及比竞争对手具有更佳的创新才干？人力资源构面：员工能否经由更好的知识管理有更佳的表现以及分享更多知识？从这四个构面出发，去拟定评价的规范与检验的目的，可以比较全面的评价组织既有知识管理架构的绩效如何。运用平衡计分卡对知识管理作评价

56、的益处如下：有效提供组织内部特定时点的智能资本全貌明确的因果关系可用来导引知识管理今后的进展方针足够的绩效驱动要素与度量规范可以有效的与组织成员沟通知识管理的战略可以有效连结个人与组织的目的将长期的知识管理以及竞争层面的目的与财务预算同时列入考量将虚幻的愿景转换为较为明确、实践、可实行与管理的目的可以将知识管理与组织整体的长久目的整合在一同将组织的知识奉献与竞争优势连结以做出更明确可度量的评价。3-2.3 作业根底本钱法ABC作业根底本钱法与传统会计本钱法不同，主要的评价与管理对象是组织内部的管理与运营流程，而不是将组织分成组件作分别的评价。由于现今组织的价值很多时候是从流程本身，而非构成流程

57、的单位行为所产出，所以分析的对象应该转为构成整个流程的本钱与收益。另外，同时评价组织流程的输入与输出，不但有评价管理的绩效，更可以利用这些信息来进一步的作战略性的管理与评价信息。作业根底本钱法提供对于组织作业模型流程的分析性资料，可以用来评价与考量组织的战略。这种做法评价以下的信息范畴：活动方面：作业的总本钱：包括直接的与某些组织作业相关以及前置行为的经常性本钱。本钱动因：一种可评价的要素，代表在特定作业中所发明的价值、所破费的本钱以及影响组织的绩效，如互动关系的次数、所破费的效能总合等。所需时间：完成作业所需的一切时间包括等候处置所延迟的时间。循环时间：完成作业的理想时间不思索延迟或者等待。

58、流程方面：流程总本钱：用与流程产出相关的一切本钱动因的总合来评价。一次激活本钱：每个活动执行一次的本钱累计，假设每个活动只需求执行一次就可以完成的话，此信息会同等于流程的总本钱。产出：输出要素的本钱：指流程中一切与输出结果真正相关的活动所构成的活动本钱总合。对修正及时机的识别：明显本钱耗费活动：指明显占去流程中大部分本钱的活动，以及所需求的本钱大于产出收益的活动。明显时间耗费活动：指明显占去流程中大部分时间的活动，以及破费过多无价值等待时间的活动。对修正能够性的评价：本钱比较：分析现有流程与能够取代方案之间的本钱差别。时间比较：分析现有流程与能够取代方案之间的总时间与循环时间。进展ABC绩效评

59、价的流程如下：分析作业活动：将作业活动先作完好的定义，分析其输入、输出、流程与作业机制员工、外在环境等的范围与流程顺序，建构关于这个作业活动的作业模型或者流程，并自其中分出较小范围的下层作业以进一步分析。统整本钱：将与流程相关的各层面本钱开掘、整理与合成这些所需本钱并记录之。本钱的范围可以藉由流程的范围作判别与约束，假设是组织整体运营的流程，自然一切的本钱都必需计入，假设是单一的作业流程，那么除了流程本身的直接本钱之外，还包括了组织内部总前置本钱的一定比例。本钱能够包括以下几类：劳动力本钱、存货供应、租赁设备、培训技艺、经常性本钱等。追踪作业活动的本钱：在上一步骤分析组织或流程的本钱以及将本钱

60、与组织模型作对应之后，必需进一步分析本钱是属于管理性、辅助性或者是操作性的活动所需的破费，然后再针对活动评价组织需求分配多少本钱在作业的各阶段以获取合理的利润，假设是流程中价值产生的中心活动，那么组织就应该投入较高的本钱，并且在预算上满足此活动未来能够需求继续投入的本钱，反之那么必需对破费过多本钱活动的投入本钱有适当的控制。建立输出的评价结果：在这步骤中，要对作业流程的细部开场更仔细的检验，以流程单位活动为评价分析的焦点，并且以输出的观念来评价之。简单的说，这步骤主要在检验的是两个问题：为了产出一单位的输出，特定活动必需投入多少本钱？必需投入多少时间？流程的步骤如下：分析活动的产出与绩效选择适