麦当劳供应链绩效评价分析

1、.PAGE ：.；PAGE 12供应链绩效评价案例分析目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc280087340 1实际根底 PAGEREF _Toc280087340 h 1 HYPERLINK l _Toc280087341 1.1供应链绩效评价概述 PAGEREF _Toc280087341 h 1 HYPERLINK l _Toc280087342 1.2供应链绩效评价目的的特点 PAGEREF _Toc280087342 h 2 HYPERLINK l _Toc280087343 1.3供应链绩效评价应遵照的原那么 PAGEREF _Toc2800873

2、43 h 2 HYPERLINK l _Toc280087344 1.4本案例采用的目的体系 PAGEREF _Toc280087344 h 3 HYPERLINK l _Toc280087345 2案例背景引见与分析 PAGEREF _Toc280087345 h 3 HYPERLINK l _Toc280087346 2.1麦当劳公司简介 PAGEREF _Toc280087346 h 3 HYPERLINK l _Toc280087347 2.2麦当劳供应链简介 PAGEREF _Toc280087347 h 3 HYPERLINK l _Toc280087348 2.3麦当劳供应链面临

3、的挑战 PAGEREF _Toc280087348 h 4 HYPERLINK l _Toc280087349 2.4 案例问题分析 PAGEREF _Toc280087349 h 4 HYPERLINK l _Toc280087350 3.麦当劳供应链绩效分析 PAGEREF _Toc280087350 h 5 HYPERLINK l _Toc280087351 3.1交付绩效(Delivery Performance) PAGEREF _Toc280087351 h 5 HYPERLINK l _Toc280087352 3.2供应链反响才干(Responsiveness) PAGEREF

4、 _Toc280087352 h 6 HYPERLINK l _Toc280087353 3.3资产与库存 PAGEREF _Toc280087353 h 7 HYPERLINK l _Toc280087354 3.3.1资产周转次数 PAGEREF _Toc280087354 h 7 HYPERLINK l _Toc280087355 3.3.2库存周转率 PAGEREF _Toc280087355 h 7 HYPERLINK l _Toc280087356 3.3.3库存期 PAGEREF _Toc280087356 h 8 HYPERLINK l _Toc280087357 3.4本钱目

5、的 PAGEREF _Toc280087357 h 9 HYPERLINK l _Toc280087358 3.4.1利润 PAGEREF _Toc280087358 h 9 HYPERLINK l _Toc280087359 3.4.2本钱 PAGEREF _Toc280087359 h 10 HYPERLINK l _Toc280087360 3.4.3员工增值消费率 PAGEREF _Toc280087360 h 10 HYPERLINK l _Toc280087361 4.麦当劳供应链需求改良的问题 PAGEREF _Toc280087361 h 11 HYPERLINK l _Toc

6、280087362 4.1订货量的控制问题 PAGEREF _Toc280087362 h 11 HYPERLINK l _Toc280087363 4.2鸡肉和鸡蛋的质量保证问题 PAGEREF _Toc280087363 h 11 HYPERLINK l _Toc280087364 4.3食品安康问题 PAGEREF _Toc280087364 h 12 HYPERLINK l _Toc280087365 5结语 PAGEREF _Toc280087365 h 121实际根底1.1供应链绩效评价概述供应链绩效评价是指围绕供应链的目的，对供应链整体、各环节(尤其是中心企业运营情况以及各环节之

7、间的运营关系等)所进展的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运转绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的协作关系所做出的评价。1.2供应链绩效评价目的的特点供应链绩效评价目的包括财务方面目的，客户方面目的，内部业务方面目的，创新与学习方面目的 。根据供应链管理运转机制的根本特征和目的，供应链绩效评价目的应该可以恰当地反映供应链整体运营形状以及上下节点企业之间的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运营情况。评价供应链的目的，不仅要评价节点企业的运营绩效，而且要思索该节点企业的运营绩效对其他节点企业或整个供应链的影响。单个企业绩效评价目的主要是基于部门职能的绩效

8、评价目的，而供应链绩效评价目的是基于业务流程的绩效评价目的。1.3供应链绩效评价应遵照的原那么突出重点，要对关键绩效目的进展重点分析采用反映供应链业务流程的绩效目的体系采用能反映整个供应链的运转情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况应尽能够采用实时分析与评价的方法。要把绩效度量范围扩展到能反映供应链实时运作的信息上去，由于这比做事后分析要有价值得多。在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商，制造商及用户之间关系的绩效评价目的，把评价的对象扩展到供应链上的相关企业。1.4本案例采用的目的体系2案例背景引见与分析2.1麦当劳公司简介McDonalds Plaza麦当劳餐厅McDonalds Co

9、rporation是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖HYPERLINK baike.baidu/view/28798.htm t _blank汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍及在全世界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。2.2麦当劳供应链简介据案例，麦当劳的供应链是三腿凳方式，即公司 - 专营商 - 供应商方式。麦当劳的采购，物流有以下特点。在采购方面，麦当劳有如下特点：独特而专业的设备握手协议，信任长期双赢的协作关系，风险共担严厉的产品和效力规范强注重质量，产品规格和环境审计分散的供应商构造，区域整合的跨国供应商分销商

10、是餐厅零售商在物流方面，麦当劳有以下特点：平均每个餐厅有 100个销售工程 平均每个仓库有 400的SKU集线器：高达1,500 每个配送中心有200个餐厅，全球平均180个送货频率是每周三次，在城市地域更高 每条道路有2-3个中途站 采用第三方物流 经过货运代理集运 与供应链坚持长期协作关系，实行风险共担 高质量聚焦包括冷链，HACCP认证，速效工程2.3麦当劳供应链面临的挑战麦当劳供应链面临如下挑战:更强地关注新颖度和质量继续进展产品创新基于促销的强势客户需求动摇订单-存货管理 餐厅 - 直流 - 供应商-原料供应商牛鞭效应同形装配变革管理中的分散构造2.4 案例问题分析我们将经过研讨和整

11、理对麦当劳的供应链情况进展分析，得出麦当劳供应链情况“一站式购物，从而对麦当劳的供应链进展绩效分析。3.麦当劳供应链绩效分析普通以为交付、反响才干、资产和库存本钱是衡量供应链管理绩效的四大方面。由于我们采用以下目的进展分析。3.1交付绩效(Delivery Performance)效力程度麦当劳“麦乐送效力的启动是麦当劳对传统餐厅运营方式的延伸，旨在为消费者提供更为便利的就餐体验，令消费者无论在家还是在办公场所都能随时享用到与麦当劳餐厅内同样高质量的食品。“订单履行率(Order fill rate)订单履行率：订单履行率=在24小时内履行的订单数/总订单数，可以表述为50%的订单在估计的时间

12、交付，或者所订购产品的80%的货物在估计时间内交付等。该比率越高，阐明对市场的供应越充分，但能够呵斥过高的库存持有本钱。麦当劳于2021年，在全国范围主力推行24小时送餐效力麦乐送。“麦乐送高度集约及无缝衔接的效力系统可以追踪每一份订单的进程，掌握从接到消费者的订餐直至食品送达消费者手中的每一步情况。这些物流系统的支持为麦乐送效力提供了强有力的保证，使麦当劳做到了24小时全天候送餐，即使在营业顶峰时段也能实现30分钟内送达的承诺。麦当劳的订单履行率也因此得到了认可。准时交货率(On time delivery)准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。分析麦当劳

13、与供应商之间的情况，。麦当劳将采购清单给供应商，剩下下的一切贮藏运输等任务就不用再思索。供应商的配送车队每天晚上在11点到凌晨1点新闻必需完成送货，准点率在98以上才算符合效力质量要求，由于麦当劳的员工是按小时付薪的，每天晚上11点之后安排几名员工接货，假设在这个时间内不能将货送到，员工的超时工资要由夏晖承当。麦当劳缺货也是不允许的，从顾客开场点餐到最后将一切餐点交到顾客手中，这段时间要求在60秒之内完成。麦当劳餐厅的每个环节都可用准确的数字来定义，鸡翅炸6分钟、牛肉饼煎制时，38秒起，一秒不多一秒不少，全由电脑来控制，一旦完成，他想返锅再炸，电脑曾经锁定，不给丝毫时机。所以麦当劳对客户的准时

14、交货率可是几近百分之一百。预测准确性：1955年4月15日，当Ray Kroc开张他的第一个麦当劳餐厅的时候，一个汉堡包只卖15美分，一份果汁汽水10美分。第一天他一共卖了316.12美圆。1958年，麦当劳卖出了第一百万个汉堡今天，麦当劳在全球118个国家有超越31000个餐厅，每天就餐人数超越5800万人。然而过去的几十年里一些声音也一直伴随麦当劳的生长：如“油炸食品令人上瘾等等。而麦当劳的菜单在过去几十年里也逐渐包含更复杂更安康的口味要求，和这些新口味相关的销售收入正在成逐渐上升趋势。在这种情况下，预测的准确性显得尤为重要。麦当劳的运营研讨团队运用JMP专业分析软件获取历史数据，建立统计

15、模型，预测未来的趋势。并且运用JMP作为向全球内部客户提供战略意见的业务报告平台。运营研讨主要包含三个方面：预测模型(主要用来预测未来的运营情况，测试能够的运营设计，确保得到最符合未来实践的模型)，快速实现(人种学外加顾客店内行为视频分析，来研讨如何提升顾客体验)，以及预测分析( 获取历史数据和当前数据，根据预测模型来预测未来)。现实证明，麦当劳的运营团队比较胜利的为全球各地餐厅提供本地市场的变化趋势，提升了麦当劳的餐厅运营绩效。3.2供应链反响才干(Responsiveness)供应链的反响才干是指供应链完成的义务才干：对大幅变动的需求量的反映，满足较短供货期的需求，提供多种类的产品，消费具

16、有高度创新性的产品，提供高程度的效力。 供应链具有以上才干越高，其反响才干也越高。然而反响才干的提高也必需付出本钱添加的代价，例如要满足需求量的大幅变动，就需求较高的库存程度，本钱也随之添加。而本钱添加，赢利程度就要下降。因此，每一种提高反响才干的战略都会付出额外的本钱，从而降低赢利程度。 麦当劳从原料到粗加工到物流配送都是由其供应商完成的，从这个方面来说，麦当劳“仅仅是个餐厅。 麦当劳和供应商的关系，也是世界上最奇异的“关系。虽然大部分事情都由供应商完成，但麦当劳对供应商的影响和浸透却胜过企业本身，麦当劳有一套全球一致的产品质量规范和要求，供应商的每个消费和运输环节都一丝不苟地按照麦当劳的要

17、求完成，分毫不差。麦当劳与其全球供应商协作同伴的良好关系使其所在的供应链的反响才干很强，可以很好的应对需求的变动。3.3资产与库存3.3.1资产周转次数也叫做资产周转率。资产周转率Total Asset Turnover是衡量企业资产管理效率的重要财务比率，在财务分析目的体系中具有重要位置。阐明总资产在1年中的周转次数，反映了单位资产投资所产生的营业收入。在营业收入利润率不变的情况下，资产周转的次数越多，资产的营运效率越高，产生的利润越多。总资产周转率的影响要素是营业收入和总资产数量，其中，流动资产和非流动资产的周转情况会影响总资产的周转率。因此需求提高流动资产和非流动资产的周转，添加营业收入

18、。积极提高麦当劳的食质量量，营养和就业现实和实施新的厨房作业系统，以加强运营效率和更大的支持菜单的多样性。将消费者的选择和价值的愿望融入当地相关的功能菜单，开展促销活动等方式添加营业收入。3.3.2库存周转率库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。例如制造商，它的利益是由资金原资料产品销售资金的循环活动中产生的，假设这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率。对于库存周转率，没有绝对的评价规范，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比较分析。库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。麦当劳公司降低

19、库存程度，减少存储传输，简化订购流程，加快库存周转率，使得该公司的利益率较高，并且可以调整菜单价钱，本钱控制和大量的财富持有，使其有才干有效地管理本钱上升的通货膨胀。3.3.3库存期库存期是指在一定范围内，库存物品从入库到出库的平均时间。库存周期就是俗称lead time。 其涵义是指采购单发出后, 需求多少的前置时间才干拿到货，这样就可以做简单的出货排程运用， 也可以计算平安库存和最正确采购补货的时间。麦当劳公司应该尽量减少库存期来减少库存费用，与供应商建立协作同伴关系，将原资料的库存由供应商管理 采用供应商管理库存VMI。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的资料，在供应链中时间减少的时机

20、很少，这类资料占香波资料的80，他们适宜采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存形状的透明性是实施VMI的关键。首先双方一同确定供应商订单业务处置过程所需求的信息和库存控制参数；其次改动订单处置方式，建立基于规范的拜托订单处置方式；最后把订货交货和票据处置各个业务处置功能集成在供应商一边。 对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的资料，以及价值不高但存储空间很大的资料，适宜采用紧缩供应链时间的方法来管理。这类资料大约占一切资料的15。对这类资料，不能只采取传统的库存方法，由于对于高频率、小批量、多变的消费方式，对资料供应的要求更高。假设供应时间长，那么要求工厂备有很大的平安库存。

21、只需经过紧缩时间的方法，才干坚持资料的及时供应和库存不变或者降低。3.4本钱目的3.4.1利润营业收入净利润是指利润额与营业收入的比值，反映了单位营业收入发明利润的才干。营业收入净利润的影响要素是净利润和营业收入，营业利润率的影响要素是营业收入和销售额，营业收入受企业的行业竞争力、产品构造及各种产品销售额的影响。随着中国经济的开展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。如今，麦当劳的670家餐厅遍及在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。麦当劳非常注重中国市场，并会在投资报答最大的根底之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超越5万人，其中99.97%是中国员工。我们在

22、中国的供应商系统亦拥有超越1.5万名的员工，总投资达5亿美圆。麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的效力费和直营店的盈余三部分。由于加盟者普通都没有足够的资金支付3万美圆的土地费用和4万美圆的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就担任代加盟商寻觅适宜的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这本质是麦当劳房地产公司为实施房地产战略而成立的公司用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产运营战略，实践上是把第一债务人的权益转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行获得贷款的资历。这既处

23、理了加盟者开店的资金困难，又添加了麦当劳公司的收入，同时，经过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料阐明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的13直营店，其他加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90。虽然麦当劳的营业收入和销售收入都较高，但是净利润却较低，提高净利润无疑是麦当劳应该关注的重要环节。3.4.2本钱本钱是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进展消费运营活动或到达一定的目的，就必需耗费一定的资源人力、物力和财力，其所费资源的货

24、币表现及其对象化称之为本钱。 并且随着商品经济的不断开展，本钱概念的内涵和外延都处于不断地变化开展之中。本钱的构成内容要服从管理的需求，并且随着管理的开展而开展。本钱的构成内容主要包括：原料、资料、燃料等费用，表现商品消费中已耗费的劳动对象的价值；折旧费用，表现商品消费中已耗费的劳动对象的价值；工资，表现消费者的必要劳动所发明的价值。导致麦当劳净利润较低的缘由之一那么是其本钱较高，即使有再高的销售收入，假设本钱还是很高的话，净利润也还是不高。近日不断上升的食品本钱，油、面粉、蔬菜、肉类、电价、房租、劳动力本钱等要素将成为麦当劳应该处理的问题。从供应链上游到下游，逐渐分析，减少不用然的环节，保证

25、质量的前提下，减少废物原料，优化仓储管理，降低库存从而减少库存费用，将采购与销售相结合，降低采购费用。3.4.3员工增值消费率麦当劳非常注重员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人胜利运营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳品牌一致笼统提供了可靠保证。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学Hamburger University完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进展培训的基地。1992年在北京兴办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是根本操作讲座课程BOC，目的是教育学员制造产品的方法、消费及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程AOC，主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSCV的研讨、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前中国地域汉堡大学曾经由香港迁至上海。麦当劳要求员工洗手分“六步走：第一，洗两遍；第二，用麦当劳的专业洗手液；第三，放在60度的温水里洗；第四，消毒液在手上揉搓时间不少于60秒；第五，放在烘干机下烘干，不要用纸或布擦；第六，关水龙头不要用手指而要用肘，以防止交叉感染。麦当劳公司对员工的要求严厉，从另一