企业战略-中国企业走出去趋势-跨国并购

1、.：.； 文档资源摘 要 要顺应经济全球化和入世后市场开放的新情势，中国必需在更广泛的领域、更高层次上融入世界经济体系，必需加快实施“走出去战略。这是应对全球化和技术提高的挑战，分享全球市场开放和知识积累的需求，是处理经济开展与资源短缺矛盾的需求。现阶段，中国企业在“走出去方面应有新作为，尤其是在国内短缺资源的跨国开发利用和高新技术产业的国际化协作等方面。关键词 跨国并购 资源短缺 中心竞争力跨国并购是企业扩展的重要方式，也是近年来国际直接投资的最主要方式之一。中国企业跨国并购始于20世纪80年代中期，如今已成为中国对外直接投资的重要方式。国家商务部不久前披露，目前有3万多家“走出去的中国企业

2、，遍及149个国家和地域，投资重点逐渐从港澳地域及北美转移到亚太、非洲和拉丁美洲等开展中国家；一部分优势企业正开展成集境内外研发、消费、销售、效力于一体的大型跨国企业，一批境外研发中心、工业产业集聚区逐渐建立；和的最新排名均显示，2005年有15家中国企业跻身世界500强。这些境外投资工程不仅为我国企业带来了新的开展空间,还在利用国外资源、资金技术、信息和管理阅历方面获得了积极的成果。首先，经济开展与资源短缺是20世纪90年代以来中国面临的严峻情势，分享国外资源以确保国内经济的稳定开展，已成为中国全球资源战略的必然选择。第二，我国企业在技术程度上与兴隆国家的跨国公司存在较大差距，大多数企业都未

3、能掌握本行业的中心技术。大多数企业家和学者以为，过去我们的跨国运营之所以处于全球产业链下游，源于缺乏独立自主研发才干，实践上以技术引进、并购来获取关键技术并快速提高技术和商业竞争力也属于自主创新的范畴。过去我国引进的都是国外早已成熟甚至过时的技术或设备，这虽然有效地协助 我们构成了一定的制造才干和技术程度，却很少给中国企业带来继续性的竞争优势，以致我们不断跟在他人后面追逐。而经过企业并购却可以在很短时间为企业获得战略竞争位置的中心技术，实现质的飞跃。1 跨国并购对于提升我国企业国际竞争力的分析 并购的中心要素在于市场支配才干和获得垄断位置。对企业的生长而言，单靠本身的积累是非常缓慢的，必需借助

4、于并购重组这一外生扩展方式。近代以来，全球相继发生了5次大的企业并购浪潮，每次并购浪潮都产生一批巨型公司，我国企业有必要而且完全有能够经过并购重组，迅速带动规模和效率的提升。1.1 获取战略性资源获取战略性资源是中国大型国有能源开发企业跨国并购的主要动机。中海油与中石油的几次大的跨国并购举动颇为引人注目。前者经过收买西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股权和收买澳大利亚西北大陆架天然气工程，获得了数千万吨原油地质储量；后者经过跨国收买戴文能源集团在印尼的油田和天然气资产，扩展了本人的海外油气探采资产规模。当然我们这里所强调的资源不仅仅局限于能源、矿产等自然资源，还包括资金、技术、人才、知识等各

5、种战略性资源，这些资源在全球的自在流动,意味着企业可以在更为宽广的领域寻觅商机。中国企业应根据时代的变化,相应地调整开展思绪。1.2 扩张与整合市场企业经过并购可以迅速获得新的市场时机，在不加载行业消费才干下到达临界规模，是加强中国企业的国际竞争力，获取更多利润的主要途径。此外，在寡占市场追求市场力量和市场支配位置也是进展并购的推进力量。经过横向并购活动跨国公司可以提高市场占有率，凭仗竞争对手的减少来添加对国际市场的控制力；跨国公司的纵向并购可以经过对大量关键原资料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，并借助对方的品牌，提高企业所在领域的进入壁垒，从而迅速进入东道国市场扩展原有企业市场总

6、份额。TCL集团对德国施耐德公司收买，使其获得了欧洲市场高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额，超越了欧盟给予中国7家企业40万台配额的总和。1.3 获得的研发技术实效强，不确定性低从事跨国运营的3万多家中国企业，其中1 800多家主要是对外承包工程，600多家从事对外劳务协作，主要还是得益于劳动力优势。相当多的企业从事进出口、外向型消费加工、农业、旅游、餐饮等业务，根本上处于全球产业链下游或末端，干的多是低附加值的活。在这种情况下大家一致以为“自主知识创新是未来国家和企业实现可继续增长的必由之路。目前普遍存在的误识将自主技术局限于独立自主研发，独立研发不确定性大、周期长，能够会使企

7、业丧失一些战略性的时间“窗口，从而错过最正确市场时机。实践上除此之外，技术引进、并购其他公司来获取关键技术并快速提高技术和商业竞争力也属于自主创新的范畴。但是技术管理的专家们都清楚，引进国外技术仅可以获得一些通用性的技术或二、三流的工艺或设备，那些可以为企业获得战略竞争位置的中心技术才干根本上不能经过此种方式获得。我国的浩大网络游戏公司设立时只是一家游戏代理，没有任何研发才干，它经过收买韩国网络游戏开发商ACTOZ的控股权而立刻获得了游戏产品开发才干；另外，经过对全球领先的网络游戏引擎技术开发企业美国ZONA公司收买，在短短的2年时间使本人获得了行业领先的技术位置，这是其他方式无法到达的。20

8、05年底，联想宣布以17.5亿美圆收买IBM的PC业务，不仅获得了IBM的PC业务和市场，同时也获得了IBM所拥有的全球最好的笔记本研发才干、研发技术、品牌以及其在全球注册的4 000多项专利，迅速提高了本身技术实力和自主创新才干。假设联想完全依托闭门研发，要到达这样的技术程度恐怕要多年以后。与自我开展构建企业中心竞争力相比，跨国并购时效强、低本钱，特别是当某种知识和资源专属于另一企业时，并购就成为获取该优势的独一途径。1.4 绕过贸易壁垒跨国并购避开了国外知识产权维护壁垒，快速进入战略性行业。近年来，欧盟对我国制造业特别是纺织品设置了重重壁垒，在出口受阻的情况下，并购当地企业成为中国企业进军

9、欧洲的重要途径之一。湖南中联公司经过收买英国保路捷公司使其技术提升了20年，由一家默默无闻的企业一跃成为非开发技术行业中消费高明晰电视、等离子彩电等新产品的全球知名企业。由于国际大公司在某些行业的垄断位置，其私有协议往往就成了现实上的行业规范，这对于后进入者，尤其是中国的企业极为不利，我国DVD企业进军海外市场经常被国外公司以进犯知识产权的名义起诉。经过收买海外企业获得该中心技术的一切权，避开知识产权维护壁垒的典型代表是中国企业京东方。京东方以3.8亿美圆收买韩国现代电子的TFT-LCD业务，并由此获得了相关专利技术和人才，胜利进入不断被韩国、台湾和日本公司所垄断的TFT-LCD领域。经过跨国

10、收买获得中心技术，在短期内构成了较强的技术实力和自主创新才干，并使中国在光电子和微电子领域向前跨越一大步。2 实施跨国并购需求留意的问题据毕博管理咨询公司的调查显示，在500多家跨国公司的并购活动中，有半数的企业没有实现预定的并购目的，并且在最初的几个月中消费率都有不同程度的下降；有61%的企业没有实现其财务目的。经过企业并购来获取中心技术才干并不是一件容易的事情，除了并购操作和并购整合通常所遇到的各种困难和问题之外，还涉及到一系列与技术管理相关的问题。从总体上看,我国企业在跨国运营过程中，还存在以下几个主要问题：2.1 系统的技术情报搜集和分析才干准确的情报是胜利技术决策的前提，因此国际先进

11、公司通常都设有专职部门和人员担任相关技术情报的系统性和前瞻性的搜集、分析和预测，并且可以结合企业本身的业务需求和技术开展战略，就技术开展动向及时预警。国内公司情报管理部门通常只提供文档搜集等效力，很少有担任技术情报、真正懂得技术又了解公司业务的专职部门；其相关任务人员并不具备综合性的技术专长和目光。当企业具备了强大的技术情报才干之后，不仅可以及时觉察潜在的技术并购时机，也有助于做出更加科学明智的技术获取决策。2.2 对要收买的目的技术进展详细的尽职调查，防止收买后的技术或商业隐患2001年，浙江华立并购了飞利浦CDMA无线通讯部门几乎一切的知识产权、研发设备和人员，以及其半导体开发的CDMA协

12、议软件的独家授权，拥有了600项CDMA中心技术专利，进入了该业务的中心领域。然而并购4年后，华立CDMA却悄无声息，问题之一出在华立对该技术情报的尽职调查飞利浦与美国高通之间关于CDMA?*有一系列交叉协议和授权协议上，双方承诺不对第三方公开。因此，华立的并购无法间接获得飞利浦拥有的高通CDMA专利技术，损失繁重。因此，对被收买企业中心技术的尽职调查一定要慎重，细化相关的调研和评价任务，防止用巨资买来空技术。2.3 培育和建立具有商务操作才干的企业科技管理部门国内绝大部分企业的科技管理部门的责权限仅限于内部技术研发与协作，很少可以从商务层面思索技术获取战略。国外公司往往由科技管理部门和其他部门共同协作以获取或培育技术竞争优势。因此，建议我国企业的战略规划部门和商务并购部门加强与技术部门严密协作，从而将公司并购作为提升企业中心竞争力的有效途径。2.4 及时进展有效地技术整合并留住关键人才跨国公司有着丰富的人力资源，其人力资源开发投入愈大技术程度就愈高。使并购后的技术和专利真正转化为企业本身的技术才干和竞争优势的关键在于激活那些研发和消费人员多年阅历、任务方式、协作才干,不断坚持强有力的竞争优势。因此，中国企业跨国运营过程中要学习国外成熟阅历，更加注重人力资源的开发与