解读华为的体制、管理与用人文件

1、49/50华为下的蛋解读华为的体制、治理、用人、出路系列之因此关注华为下的蛋，是因为它差不多成为中国通信行业的一个现象。华为下的蛋几乎都被深深打上了华为的烙印。那些“出走”的职员不管出于何种缘故，当他们选择产品、市场、模式还有文化时，无一例外都承袭了华为的风格。“华为系”概念成了专门多创业者贩卖的本钞票和招牌，因此也不乏勇于挑战者。他们和老东家抢生意，尽管实力悬殊。尽管钞票钟书先生讲过，假如你吃了一只鸡蛋不错，又为必非要认识那只下蛋的母鸡？然而，不管华为下的蛋味道如何，人们更急于了解华为这只母鸡的真风采。在对华为和华为系千丝万缕的关系条分缕析时，华为的股权结构、人才流淌以及奇妙低调的总裁任正非

2、再一次勾起人们的好奇心。我们并非有意将华为神化或者妖魔化，只是想借此勾勒出这家中国最大通信制造商的进展轨迹，触摸到中国民族通讯产业的历史脉搏。）公司概况 华为技术有限公司成立于 1988年，是由职员持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的要紧供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2003年，华为的销售额为317亿元人民币，目前有职员22000多人。 华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华

3、为产品差不多进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。 华为每年将许多于销售额的10%投入研发。华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在差不多与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。 从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级治理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的治理体系。在集成产品开发（ IPD ）、集成供应链（ ISC ）、人力资源治理、财务治理、质量操纵等诸多方面，华为与 Hay Group 、 PWC 、 FhG 等公司展开了深入合作。通过五年多的治理改

4、进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。 华为再施职员持股魔棒 意欲再写冬天神话近日，来自业内的最新消息，华为正在秘密酝酿一个职员持股打算，此打算涉及人数众多。据此知情人士透露，具体操作方法是：华为公司将拿出10亿股，以每股2.74元的价格向公司核心骨干发售，平均每人认购额度为100万股。其中职员自已出资15%，其余部分由华为担保，以职员个人名义向银行贷款。公司方面承诺华为将在三年后上市，上市三年后此次认购的股票方可逐年兑现。该人士推测，由公司拿出的10亿股股票中既有有离职职员的退股，也有工会预留的股份。

5、像往常一样，华为千名主力在感受“金手铐”巨大诱惑面前，再次经受着公司对自己“忠诚度”的考验。该人士指出假使“三年上市”的承诺完全兑现，这100万股股票完全变成真金白银至少要10年。知情人士评价华为此举，认为其核心目的只有一个：“想留住骨干”，“假如三年上市不是空头支票，这也不失为理清股权结构所做的一次预备。”记者就此事向华为公司求证，该公司称没有MBO打算，公司正在实施2003年职员持股方案，面向80%职员共超过1.6万人。至于记者提出的具体金额等事宜，华为方面不予确认。期权制度的演进从1997年华为实施全员持股制以来，这次打算是继2001年股票改期权后的第二轮调整。华为的内部股制度对吸引人才

6、的作用是特不明显的。过去华为有种“1+1+1”的讲法，即职员的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当职员进入公司一年以后，依据职员的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。一般是用职员的年度奖金来购买。假如新职员的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给职员。而职员也是专门乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。关于一个刚工作两年、本科毕业的技术或市场人员往往能够派发8万股左右，而这种股票随着职位的上升指数也上升。关于一个总监级的职员(约占公司人数的2%)来讲，拥有300万的公司内部股票是专门正常的。因此对一些职员而言，工资只是零花钞票，分红

7、才是大头。2001年底，在总裁任正非的强力推行下，华为公司实行期权改革，即新职员不再派发长期不变一元一股的股票，而老职员的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”。期权的获得是不需要购买的，只要工作满一年的职员都能够获得相应数量。华为公司开始降低股票的分红，而实行溢价。职员从期权中获得的收益的大头不再是分红，而是公司净资产的增值部分。2001年，华为内部股分红由往常的70%多降至40%。当年的股价按净资产价格计，由往常的每股1元涨为2元多。期权比股票的方式更为合理，华为规定依照公司的评价体系，职员获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年可兑现1/4，价格是最新的每股净资产价格。即假设

8、某人在2001年获得100万股，当年股价为1元/每股，2002年，此职员逐年可选择兑现差价(假设2002年股价上升为2元，则可获利25万)、以1元/每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃四种方式行使期权。期权开始褪色？多年来，期权成为华为公司凝聚职员的法宝之一，任正非曾在推行期权的中高层讲话上讲：“你们的利益和我是一致的。”在华为业绩高速飙升的1998-2000年，华为的股票激励机制魅力无穷，尤其是2000年，公司销售额从1999年的120亿跃至220亿，近乎一倍！全员持股激发的热情也在当年到了登峰造极的高度，当年分红高达70%。“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”，这是任正非的重要理念。

9、然而在行业滑坡的同时，神话般的股权与华为一道经历着寒冬的洗礼。然而，2001后华为的成长开始减速。2001年，华为销售额255亿，仅比上一年增长16%。与此同时，华为倡导的期权激励机制也开始面临新的考验。众所周知销售额下降，利润下滑，分红就会减少。2002年，华为内部股每股价格为2.62元，今年为2.74元。有些职员认为，以目前行情2.74元是个套现的“理想价位”。关于职员股兑现，华为在实现期权改制后曾做过新的规定：即从2002年开始，一般职员能够按持有的实际股数的1/4额度，以当年公司最新的净资产兑现。然而，对中高层的兑现额度则作了另外规定，只能每年兑现1/10，除非离职。同时在离开后，还要

10、经历公司严格的6个月审核，确认不出现创业公司的产品与华为构成同业竞争、没有从华为内部挖过墙角等等条件中的任何一条后，方可全额兑现。 上市迷局一位华为原高层评价讲，历史的股权已置华为于两难：仍在华为内部的员老持有数额庞大的一笔股票，实际上这部分历史的股权差不多阻碍到华为创新性的激发；另一方面，保持高昂斗志的核心骨干感受到日益减少的发挥空间，有些人心生及时兑现高额股票，出去创业之意。关于华为职员来讲，被网入那个巨大的持股打算的前提是华为上市，然而华为上市已是雾里看花。有华为人士讲，华为上市对华为而言存在几方面顾虑：被收购的风险；限制了职员持股的操作；老职员套现的危险。据华为原高层讲，2000年华为

11、专门成立一个专事资本运作的小组，按照当时的打算，华为是想首先剥离部分资产，引入外资，最后成立合资公司。实际上，这在2001年底安圣电器出售、及今年初与3COM成立合资公司一一实现，而上市一事依旧悬着。“1998年，华为也曾轰轰烈烈地宣称要让华为电气上市，结局是未通过证监会批准”，但实际上，华为靠出售安圣电气已兑现60亿元，“如此好的资产如何会上不了市？”，华为人士评价讲。那么“三年后上市”的承诺能否如期成行？让华为职员对手中股权犹豫不定的还有电信业低潮中华为的走向。今年上半年，华为销售额为120亿元，其中海外销售3.5亿美金，比去年同期上升60%。海外战略几成了华为在冬天里最大亮点。在小灵通、

12、CDMA上的决策失误多少让华为感到难堪，尤其当去年业绩增长速度首次出现下滑，前二者更是成为业界质疑华为的最大讲辞。没有丝毫迹象能够看出华为有“纠错”之意，显而易见的却是接着在3G上一往情深。3G豪赌能许给华为一个什么样的以后华为南方研究所一位人士告诉记者，华为在3G的投入不仅是资金，华为上海研究所上千人、北京和南方研究所各几百人几乎差不多上围着3G转，华为甚至为跟踪欧洲技术在瑞典爱立信公司旁边设立了一个小的研究所，在俄罗斯、美国的研究所也在是为3G而设。该人士讲，华为对3G的热忱差不多到了“从芯片做起”的程度，而每次投片(将设计好的芯片交IC厂投产)所需费用都在几百万美金以上，还未必一次投片就

13、能成功，加之高昂的设备投入，绝对是不菲的投入。而人力的投入也是巨大的，华为必须跟踪3G不同的标准，即使是它不太重视的TD-CDMA，前期巨大的投入实际上已不可能在现在刹车。该人士认为，华为在3G的投入并不意味着走错了路，尽管3G牌照迟迟不发放，但入世对电信市场的逐渐开放意味着中国政府迟早会放出3G牌照，“只是时刻问题”，而一旦进入3G时代，华为此前积存的技术研发力量将呈爆发的态势。关键是，任正非如何再次激起华为人的热情与忠诚，共渡那个创业来遭遇的第一个低潮？华为人多少有些惶然，但任正非讲“惟有惶者才能生存。”华为：体制制造神话 罗马非一日建成吸引你到里面去，诱惑你离开华为目前工号已过4万。每一

14、个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。华为目前在职职员22000人，除了每个职能部门仍有一些为新来职员预留的工号。2000年，华为曾经高喊“内部创业”的口号，在这股浪潮的推动下，上千人意气风发地走出华为的大门，预备建功立业。当时华为正当进展的高峰期，任正非意识到部分老职员手中持有的大批股票已成制约华为进展后劲的一大障碍。此外，当时的企业网产品仍然沿袭直销的营销模式，全国分销渠道没有建立起来。任果断推出“内部创业”打算，具体政策是：每个离开华为的职员除了兑现手中股票外，还能够所持股票的70%获得华为同等价值的企业网产品，以扶持职员离开华为后创业，并关心华为打通全国的分销网络

15、。此打算一出，当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这是组成华为创业系最原始的一拨人。但华为人评价讲，当年的创业打算并没有催生出真正的电信巨头，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男。因为做代理并不能体现华为人的智慧，华为的财宝在于华为对中国通讯行业的理解、本土化的产品策略，以及华为以十多年时刻积存下来的治理经验。华为创业公司能够分为几类：与华为一体的代理商；通讯产品制造商；软件企业；治理咨询公司。其中产品制造商一旦深得华为要义，专门容易能够做大做强；后两者只要熟悉华为治理文化精髓，也可做小、做精。一位离开华为的市场治理人士笑称，华为推行的一套研发、市场治理流程，即使没有

16、亲自参与流程制定，但哪怕你看一下流程的资料都能获益非浅、终身受益。因而从华为走出去的人，“有专门多创业理由”，华为人讲，华为创业系里真正有活力的不是2000年“内部创业”的那拨人，而是自已出去创业的职员。蒋德明，原为华为市场策划部职员，他在华为停留的时刻只有短暂的两年，甚至达不到华为内部创业的扶持标准。2002年，他离开华为后迅速吸引了300万风险投资，与多名离职的华为职员一道仅以华为的工作经验为招牌，从事人力资源软件开发与应用，在短短一年内就迅速打开了市场。“假如能把华为的人力资源治理模式转换成软件，那确信是国内一流的。”蒋讲。华为专门多职员认为，华为公司有专门多东西能够成为再生财宝的源泉。

17、正是这些东西吸引你到里面去，也诱使你离开。蒋是从华为体系上滋生创业冲动的典型，像如此在华为短暂停留，迅速转入创业的小公司难以计数。张建国是另外一种典型，张原为华为主管人力资源副总裁兼人力资源总监。张在华为早期从事销售工作，从1994年开始调任人力资源部，从早期的销售人员奖励分配方案开始，参与了华为人力资源治理体系的全过程建设。2001年，张离开华为，与5名华为同事创办益华时代治理咨询公司。张对人力资源治理架构的理解是：人力资源不是简单的技术方案，职员的行为与收益必须体现公司的经营和战略。今年初，大鹏证券欲以300万高价收购益华时代，被张婉拒。在张编撰的教材中，华为的案例无处不在。体制制造神话罗

18、马非一日建成。据张建国介绍，华为完善的人力资源体系经历了前后6年的探究，1999年差不多形成较为成熟的治理架构：1994年，开始尝试建立一套“销售人员奖励分配方案”，开华为“业绩评价”先河；1995年，聘中国人民大学彭健锋教授进行人力资源咨询，是为华为首次引入治理咨询概念；1996年，以3个月时刻之长，在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案。同年底，引入美国HAY咨询公司香港分公司着手任职资格评价体系；1998年，成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一；2000年，请入IBM进行IPD(集成产品开发)设计，打破了以部门为治理架构的模式，转向以业务流程为核心的治理模式。华为当年付

19、给IBM的咨询费用为5000万美金。华为人力资源治理体系呈“三位一体”的形态，即绩效治理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对职员的评价，待遇和位置不一定具有关联性，如此公司上下没有利益关系的拖累，职位只是企业中做事的一个标志，去除了官本位后的任职机制，职员上升通道自然打开，因此才有了时年23岁的李一男一年之内坐上副总裁宝座的“神话”。专门大程度上讲，是华为一套行之有效的体制在制造神话。以股权激励为核心的利益捆绑，以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了华为对人力资本操纵的最大砝码。在华为工作，能够从一名市场人员迅速转入研发，也

20、可从研发转入市场、服务，因而有种讲法：从华为出来的人有大局观，能力强，事实上并只是分。人和体制谁的作用大？铁打的营盘，流水的兵。在李一男之后，越来越多的华为核心骨干相继“出走”创业。作为黄埔军校，这是华为的骄傲，但同时也是华为的隐忧。华为的人力大厦正在经受考验。任正非曾在华为的旗帜还能打多久里讲：“华为唯一能够依存的是人，因此是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，如何培养和造就如此的人，是十分困难的情况。”人是华为最看重的原素。然而任正非也讲：“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依靠，使企业从必定王国走向自由王国，建立起比较合理的治理机制。当我们还依靠于技术、人才、资金时，我

21、们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。”一位不情愿透露姓名、长期为华为担任人力资源顾问的中国人民大学教授告诉记者，华为历经十多年进展，差不多差不多确立了自己的价值观，华为的价值观与由此建立起来的治理架构，差不多形成了一种闭合循环体系。它能够像河水一样不断地自我流淌、自我优化，尽管中途不断有河床破损，但它还可保证不断地完善和修复。他举例讲微软将人员的流失率确定在7%-15%之间为健康指数，而华为每年平均人员流失率都不得在10%以下，其中还包括末位淘汰出局者。他认为尽管华为股权制度曾经引发种种质疑，但华为在其成长中也正逐渐调整和优化，2001年股票改期权确实是走向合

22、理化的例证。对华为职员来讲，吸引他们的也不仅仅是期权，还有华为的文化、华为对职员的职业规划，以及华为市场和治理经验。华为留住职员的筹码并不是单一的。一位离开华为的人士也认为，华为进展到今天，必定是体制的作用越来越大，核心骨干在离开华为后与华为形成的竞争将在近几年内加剧，但“这是市场培育的过程，只能对华为构成短期的骚扰，不可能阻碍华为的大局”。 李一男：在港湾网络复制“华为神话”的人李一男不同意记者采访。这位北京港湾网络的少帅与他的老东家任正非在专门多方面风格迥异，但在行事的低调作风上却有惊人的相似。而这一点同样能够用来描述双方掌舵的企业。正如我们始终无法正面触摸到华为公司的清晰脉络一样，港湾网

23、络给外界的印象也一直差不多上一个“潜水者”。李一男和飞奔的港湾这是一个充满威胁的“潜水者”。从2000年港湾网络成立至今，公司的年销售额节节攀升：2000年，7600万；2001年，1.47亿；2002年，4.1亿；2003年，攀在了12亿元的高岗上。这种咄咄逼人的气概同样也体现在刚过而立之年的公司老总李一男身上。华中理工大学青年班、两天时刻升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被擢升为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座，记述李一男的这些关键词充满传奇色彩。2000年，当李一男领了华为公司最后1000多万元的分红，北上创建今天的港

24、湾网络时，正好跨过男人30的门槛。敏锐的投资者因此没有放过这位传奇少帅。2001年9月，有瑞银华宝背景的华平投资有限公司(Warburg Pincus)和上海实业旗下龙科创投分不将1600万和300万美元交到了当时旗下仅100多人的港湾网络手中，让李一男代为打理。一年不到，2002年5月，华平和龙科创投又坚决果断地分不向港湾网络再次投下了3700万和500万美元，同时，还为港湾提供了3500万美元的银行贷款担保。因为在第一笔资金到位的2001年，也即公司成立的第二年，港湾网络就实现了241万的利润总额，这让资本找到了兴奋点，也再一次刺激了新秀公司的进展冲动，港湾网络快跑至今。“港湾网络复制了华

25、为当年的创业神话”，某华为派创业者如是评价港湾网络的成功。从最初的2万元注册资金到2001年的255亿元销售业绩，华为仅仅用了14年。华为结构调整的分娩产物华为的成功，半分自于天时，半分则源于创业者任正非传奇式的企业驾驭能力。上个世纪90年代，国家财政开始向基础电信网络建设倾泻资金，随之拓开的巨大市场将华为等窄带交换网络设备新秀送上了快车道。与之同驰的就有后来所谓的“巨大中华”军团，而之后速度与态势的差异则要紧归于各自企业内部增长力的差不。某企业咨询公司总经理认为，华为的快速增长力除了市场本身的推动之外，要紧来自企业职员永久保持的创业激情，而这正是任正非所注入和需要的。“一般来讲，华为给一个新

26、人的成长空间只有两年”，此后，摆在每个人面前的选择确实是“Up or Out”。因此华为每年都需要不停地大规模换血，通过新人自身的创业冲动和由此造成的热血环境不断刺激企业向上生长的神经。另一方面，这种持续刺激作用还来自于任正非推崇的“职员持股制”，通过利益捆绑获得个人忠诚和归属，以最大化职员的主观能动性。企业活了，华为也功成名就，一直冲锋到2001年。2002年，华为销售总额为220亿元，比2001年下降了35亿元。全球电信遭遇寒流，国内运营商缩减投资，客观环境难辞其咎；然而另一方面，CDMA的失算以及小灵通的痛失良机却不得不让华为反躬自省：顺境而起，逆境则退，决定企业命运的仅仅是外因？这位咨

27、询公司的“老华为”认为，现在的华为人已不再是过往意义的华为人，“专门多人往往是冲高薪选择华为，缺少奋斗激情”，而后者才是前期华为公司赖以飞速进展的要紧动因。他认为，造成这种现象的缘由则是华为公司由“人治”到“制度建设”的转型偏差。人治意义上，一方面，任正非的个人魅力确实差不多高高树立并得到了充分证明，职员的激情注入也确实成就了一个充满活力的高增长企业，而寻求长期进展的企业显然不应该仅仅以“个人魅力”和“激情”为源动力；另一方面，企业职员持股当然能够起到激励和收买作用，而由此造成的企业股权结构复杂化问题也必定成为公司进展不可回避的制肘。华为因此也没有回避这些矛盾。为了规范企业结构，1997年始，

28、华为进行了第一次职员持股制度改制，此后，又策划了三四次未分配利润增资与股权变更运动，试图厘清公司内部复杂的产权关系。专门多人认为，这也是李一男“出走”创业的缘故之一，2000年港湾网络的诞生是结构调整中的华为公司的自然分娩物。港湾的生存空间李一男没有任正非当年的运气，与华为当年赶上通信大市场般“碰巧”，港湾网络也正好赶上了全球通信产业的彷徨年代。“巨大中华”赖以发家的局用程控交换机市场在国家“八纵八横”基础通信干道铺设完毕后逐渐缩水，原来各自显赫的固网交换机供应商团队也随之寥落，注定了港湾不能走“老东家”华为的老路。港湾看准了数据网络设备市场，而事实上，这也确实是近年电信设备市场的要紧流向之一

29、尽管总体规模已然不比当年，而且要紧领地差不多被华为、思科等传统巨头开垦和占据。李一男利用了华为。港湾网络将华为公司网络设备分销商的帽子戴到头上，开始创业之旅。如此切入的好处是，“一方面，能够在较短时期内摸清晰市场营销规律和打通各种社会关系，另一方面，由于进入门槛比较低，也能获得一笔不菲的原始积存”。所有的一切由地道的“华为帮”一手操作。除李一男之外，港湾网络副总裁彭松此前身份是华为公司国内市场主管副总裁，公司负责产品的常务副总裁路新是原华为技术数据通信部总经理。此外，公司开发体系与销售体系核心团队也差不多上以华为职员为主。只是，有华为CTO之称的李一男从来都可不能情愿在代理商市场驻足。现成的技

30、术、现成的开发人员，港湾网络产品研发工作快步跟上，自有品牌产品也迅速出炉。让港湾感到兴奋的是，公司产品推出不久，便在宁波网通某工程招标中一举夺得3000万元订单，名声鹊起。赛迪顾问网络通信部李辉称，宽带IP产品领域，港湾网络目前市场占有率在7-8%左右，而华为也只是10-15%，二者差不多形成“全面竞争”。实际上，华为目前的竞争重心要紧依旧要紧放在与思科抢夺中高端市场，来自对方的竞争压力让它无暇它顾，从而在小项目和部分中、低端产品领域留出了缝隙，让港湾网络钻了到里面去，并挺了下来。李一男自然也瞅准了这一些空位。这一点在港湾网络的渠道建设上可洞见端倪。在华为内部创业打算中，公司外包销售的领域一般

31、来讲，差不多上那些市场零散、风险较大的企业专网用户，而像电信运营商这种大宗优质客户则紧紧抓在手中，而这正好为新进入者提供了一个不错的市场开拓机会。港湾网络一开始就把要紧目光瞄准了当时潜力巨大，但开发不完全的教育、电子政务等行业用户，而非竞争已然白热化的大电信客户。在行业渠道建设上，通过细分行业，港湾网络与各行业代理商展开了深入的战略合作，共同投入，共享成果，专门快便在这些冷门行业建立了稳固的依照地。目前，这些行业包括政府、教育、金融、医疗、电力、厂矿等等。赛迪顾问李辉认为，来自于电信行业的设备采购量差不多呈现出下降趋势，其他行业的信息化过程将在电信设备市场中作用日重。统计资料表明，2001年，

32、电信领域采购量占全国网络设备市场的40.50%，而2002年则下降到了30.10%；教育行业的相应比例则由2001年的11.30%，上升到了2002年的21%。分析人士认为，抛开与华为的千丝万缕不讲，港湾网络的产生实际上正是我国网络设备设备市场逐渐细分的必定结果，而其生存状态也反映了那个市场逐渐向行业纵深的必定趋势。与华为必定的分立 解析众多华为创业公司 必定的分立陈硕把他和毛森江从华为的“出走”解释为纯粹的个人创业冲动，与老东家华为公司毫无瓜葛。他认为，电信客户的口味差不多开始发生变化，他们需要的不再单纯是冰冷的网络设备，而更倾向于向厂商定制多样化增值服务，而随之拓开的市场将成为一个阳光灿烂

33、的产业方向。目前，我国通信骨干网络差不多差不多铺设完成，传统路由/交换设备市场也韶华已逝、风光不再。信息产业部公开资料显示，截止到2003年6月，国内局用交换机市场新增1459万门，仅比去年同期增长88万门。而另一方面，摊子缩小的电信运营商们在钞票袋子问题上日渐慎重，在设备的选择上越来越算计其后续增值可能性，非此不予考虑。陈硕认为，运营商这种从简单接入服务提供商向应用服务提供商的转型，正为尚阳科技如此的企业提供了生存空间。与“华为帮”不谋而合的还有郑昌幸中国网通前首席运营官，以及敏感的投资商。2002年11月，以朋友之交为名的创业团队得到了多家风险投资商的青睐，首期融资获得5000万美元，成立

34、尚阳科技(中国)有限公司，这是国内首期融资金额排名第三的风险投资项目。这些投资者包括Doll Capital Management DCM、Intel Capital、New Enterprise Associates NEA以及住友旗下风险投资机构 Presidio Venture Partners等。幸运的是，分拆之后重新坐定的运营商们也在增值业务上铆足了劲中国电信的“互联星空”打算、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”的大旗，运营商们突然间向ICP/ISP们大方地放开了大门。后来，日立公司、Morgenthaler Ventures和Star Ventures等几家投资者再向尚

35、阳这家新生企业注入了800万美元二期投资，使得尚阳科技投资总额达到5800万美元。在华为创业系中，尚阳科技是继港湾之后的又一颗耀眼的新星。类似的华为人创业故事大概经常上演。刘平，深圳市格林耐特通信技术责任有限公司总裁，1993年2月进入华为，1995年华为开始进入数据通信领域，刘担任当时的数据通信项目组组长，此后，刘还一手打造了华为最早的研发中心北京研究所。2001年刘平离开华为，同年底携华为同事黄灿、俞跃舒创办格林耐特，成为江苏富通集团控股子公司，专注宽带接入产品及应用开发。2002年，借富通原做光纤的市场网络，在不足一年时刻内迅速打开市场，销售额达3000万。该公司声称，今年营业目标将过亿

36、，5年内的目标是过5亿。据某VC人士透露，该公司近期可能引入一笔上亿的风险基金。黄耀旭，名列华为创业初期的100人之内，其离开时的职位是公司主管研发的高级副总裁。他带走了他在华为10年之久的经验，也带走了华为南方研究所所长在内的近30名职员。记者经多方打听了解到，黄于今年初创办了一家名为深圳市钧天科技有限公司，要紧从事传输产品的生产和销售，这是黄驾轻就熟的老本行。近期接触过黄的人都讲，黄耀旭的低调与华为一脉相承，名片上甚至不印头衔。工商局资料显示，钧天科技注册资本250万美金，由香港一家名为 TELEN TECHNOLOGIES (HK)LIMITED的公司全资控股，董事长为黄耀旭本人，公司经

37、营范围有明显的华为痕迹：数据通讯及光通讯设备的开发、生产，视频及多媒体通讯、网络系统设备的技术开发等。华为的利用与被利用通观华为的创业公司，它们的班底几乎差不多上华为人。尚阳科技总裁虽由郑昌幸担任，而副总裁则由陈硕和毛森江担任，而此前他们分不在华为公司任副总裁和网络产品部总经理。陈硕称，在华为公司的任职经历让他们受益匪浅，而且受用至今。“不论在酬劳、机会，依旧技术锻炼、关系培养上华为公司都给了我们许多，而且我们现在也是专门好的合作伙伴，不存在产品竞争。”尚阳科技的主营业务要紧是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当年的核心骨干现在如何面对他们的老东家？据了解，华为公

38、司销售网络设备时，一旦客户提出增值业务解决方案方面的需求，尚阳科技的相关产品即可按协议捆绑销售。如此，华为成了尚阳科技的重要客户，而尚阳科技也扮演上了华为产品推销员的角色。在渠道建设和产品研发上，两家公司分不节约了成本，相得而益彰。以另外一种角度来看，实际上，任正非通过与尚阳科技的合作，将华为的公司职能进行了“社会化置换”，凭借业务外包的客户忠老实现公司业务进展的最大张力，而这正是华为鼓舞“内部创业”的真正内涵。实际上，这种设备与解决方案供应商间打包销售产品的模式几乎差不多成为大势所趋。国际闻名咨询机构Frost&sullivan中国区总经理王煜全认为，新电信运营模式下，电信设备制造商提供的产

39、品应该是全套企业解决方案，从网络架构咨询，到网络运营支撑，再到增值应用开发等各环节都一揽子提供。越来越多的创业者正借产业进展之势，利用和贩卖“华为”概念。一个有华为内部培训经历、现在某治理咨询公司做总经理的人士称，由于华为崛起的神话以及更加奇妙的治理理念，华为系的治理咨询公司在市场上“人气”颇旺，“专门多企业都意图从某种程度上复制华为公司的成功”。而这种市场一旦被发觉，产品便立即应运而生了。华为理念，甚至华为工作背景在某种程度上被创业者当成了“资本”。早在1999年，原华为公司治理副总裁胡红卫就扯旗成立深圳市思捷达企业治理咨询有限公司，做起了治理咨询及培训服务生意。2001年6月，原华为公司常

40、务副总裁、华为电气(安圣电气)总裁聂国良也组建了汉华企业治理咨询有限公司，而此公司顾问团队要紧人员几乎全都有华为工作背景。比如原华为公司审计部总监陈志强、供应链流程优化项目部高级经理汪伟、研发总体技术办副总经理/研发流程优化处主任朱光辉，以及张柏、吴天华、李爱新等等。除此之外，打了“华为系”招牌开张的公司还有前华为副总裁、人力资源总监张建国的益华时代治理咨询公司，华为原营销治理培训部程静海的南京源动力营销治理咨询公司等等。查找市场缝隙业内专门多人把华为人比做骁勇的土狼，而离开狼群的华为创业者是否还能凶狠作战？专门多人认为，历经市场的大浪淘沙，目前真正打出了品牌的只有李一男的北京港湾，其它公司大

41、多仍然是扮演华为产品代理商的角色。一位行业人士认为，华为创业系有两种不同的风格：一种是了解华为在做什么，同时明白华为在做的情况中什么没做好，然后把它完善起来形成竞争力，有如港湾；而另一个则了解华为没有在做什么，从中找到市场机会，形成自己的竞争力，有如格林耐特。刘平告诉记者，实际上，尽管华为的三大产品线仍然是交换、传输、接入等窄带产品，但华为从2001开始已着手将其窄带系统包括数据通讯、北京研究所的几乎全部力量并入了新的“固定网事业部”成为华为当年最大的部门。目标显然，加大在宽带的投入。而今年以来，由于电信市场的整体萎缩，华为、中兴等大公司也开始争夺几亿元的“小单”，加速了行业竞争的激烈程度。据

42、记者了解，2003年7月份，在中国电信和中国网通进行的ADSL招标项目中，华为均获得最大份额，两个订单都在100万线左右。然而刘平同时也认为，关于大公司而言，既要进入宽带产品的开发，又要兼顾既有的窄带产品的利益，这本身就会牵制公司的进展，因而格林耐特在技术变动的时期，包袱更轻，机会也更多。“这是技术转型期，由窄带向宽带过渡的会诞生新的市场机会，我们确实是要专注于宽带技术应用，在目前和以后的市场里查找机会。”刘平讲。一般认为，华为在ADSL接入及以太网设备的市场份额约30%，但思科、华为、中兴等大公司专注在ADSL接入的局端设备上，而终端设备曾经不屑一顾。而在去年之前，国内提供终端设备的厂商大都

43、为OEM台湾地区产品为主，甚少按内地客户的需求做开发，而且在市场开拓上多以区域性为主，还没有形成全国市场。“这给了格林耐特机会。”刘平讲。华为接班人谜题难解刻意低调已使他成为一个教父“维托科莱昂”式的人物。他永久可不能在镜头里露脸，然而所有人都能明显感到那个隐秘的大人物的力量。一方面，他太有名；另一方面，人们对他又知之甚少。传言是有关他的信息的唯一来源。直到他自己写作了我的父亲母亲之后，人们才明白他人生里的一些简单故事：他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长。1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗。他自述是无处就业的情况下才被迫创建华为。任正非，华为技术公司

44、总裁兼总经理，当年一个仅两万元注册资本小厂的老总，15年后中国电信设备制造领域的真正教父。“假如要我告诉你关于任的故事，而他正好是个美国人的话，那我们能够称之为一个难以置信的美国成功者故事。”华为今年新合资伙伴美国3COM公司CEO布鲁斯克莱夫林对美国商业周刊如此表达他对这位新结识的朋友的观赏。前华为职员则喜爱将在华为的时刻描述成“激情燃烧的岁月”。这是一个极富鼓动性的老总，他涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。事实上，他在内刊发表的文章差不多成为其他许多公司职员的必读，他已是华为无可争议的精神教父。而在商场的征战中，他也越来越像一个帝国的君主忠诚，果敢，目光敏锐，性格坚决，却又不咄

45、咄逼人。恰恰相反，他从不主动挑起与对手的争端，也不作冒险的生意。与大多数同量级人物相比，他都要显得更大度，更仁慈，也更温情。华为就在如此一位君主的率领下连夺中国电子百强利润头名。任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非。让我们籍此提出问题：没有了任正非的华为会如何样？“没有人能接任正非的班，在华为树立起像任那样的威信。”电信咨询公司Frost&Sullivan中国区总经理王煜全讲。这因此不是任正非情愿看到的结果。但热衷研究以后学的他也没有给外界勾出一个华为以后人事构图的一个粗浅轮廓。华为的接班人问题，事实上比任正非本人还要奇妙。能够确信的是，华为在那个问题上差不多慢了一拍。业界通常倾向

46、于拿华为和同为中国电子百强翘楚的联想就利润比较来讲事，但在接班人问题上，后者要显得更为未雨绸缪早在2001年，57岁的柳传志已将权杖交给38岁的杨元庆，自己退居幕后。据讲，柳向杨元庆谈论接班事宜至晚在1998年底，郭为甚至差不多记不起来。任正非今年差不多59岁，仍未有一个明显的继承者。专门难得知任是否有“过了XX岁一定要退休”的念头。但经验表明，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年的时刻。即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人打算也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。还有公开透明化的考虑。尽管华为目前并未公布过自己的上市打算，但其高管也承认，上市只是一个早晚的问题。在去年下半年，

47、市场上已开始传言华为正积极谋取上市，并已聘摩根大通为财务顾问。这也就意味着华为需要一位能与投资者及舆论打交道的权威代言人相匹配。在观看人士看来，要么任去积极改变，要么选一位长于此道的继任者，后者实现起来无疑要更为机巧。人选接班人话题在华为显然敏感而不受欢迎。在华为的官方讲法中，每个职员都能够成为接班人。华为差不多法中有规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从职员和各级干部中自然产生的首领。那个地点的接班人是广义的不是高层领导下台产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位周围都有人盯着，你不行，不人上这叫“全员接班制”。任正非通过如此概念更换，使其他企业

48、看来正常的交接班变得扑朔迷离。尽管华为拥有1500多名博士、本科硕士学位占70%以上，然而大部分是技术市场人员。“华为拥有出色的执行力，现在却缺乏明确的战略。”王煜全评价。眼光卓著的战略家和成熟的治理者是华为现在的真正所缺。任正非也意识到了这一点，他现在经常提起一个概念华为要引进“丙种球蛋白。”丙种球蛋白也叫免疫球蛋白，把特异性抗原物质接种到机体，人体将产生特异性免疫力任的意思确实是通过引进外部人才使内部机制永久处于鲜活。然而，观看人士对此表示保留：华为的企业文化是狼性文化。一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。在这种文化中，引进的高层领导者专门难融入这种强势文化中，

49、华为内部通过战斗成长起来的创业者也专门难接纳外界坐享其成的经理人。因此，华为以后的接班人只能产生于华为内部几近板上钉钉。在任的高管梯队中，孙亚芳给外界的印象较为深刻。华为内部流传的故事是：1996年1月，每年一度的市场总主管整训活动中，她带领市场部所有正职干部集体辞职，引发了职员如何样跟随公司进展、干部能上能下的讨论。最后得到了公司的金牌奖项(把名字刻在纯金的牌上，是华为的最高奖励形式)。2000年春节后上班第一天，任正非给公司全体高级副总裁来了个突然突击“托福”式考试，考题为“无为而治”，谈治理公司的认识，2小时内现场交卷。一些干部不知所措，孙亚芳却写出了“不要挽狂澜于既倒的英雄”的主题文章

50、。深合任正非心意，之后刊登在内部报上。现在，孙亚芳差不多位居董事长要职。曾有传言讲，孙亚芳与任正非为伉俪或曾为伉俪。但据记者了解，这绝非事实。孙在华为主持过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等工作，读过哈佛EMBA。与雷厉风行的任不同，孙的治理风格是和风细雨，细腻，讲求平衡。1999年，华为一度因贷款问题和营销手段受到外界攻击，华为内部觉得孙的处事风格更适宜当公司的法人代表。因此，孙开始出任华为董事长。据华为内部人士透露，40岁出头的她是在华为威信仅次于任正非的人物。曾有人认为，华为的财务总监纪平也是一个热门人选。”2001年9月，华为同意财务顾问的建议，以股利8.8亿元实行增资，将华为新

51、技术有限公司工会手中11.85%的股权并入华为技术工会名下。最新的华为工商注册资料显示，华为的股东差不多变更为华为投资控股有限公司与自然人纪平。能将股份付与的人，一定是心腹之人。据了解，纪平是一位女士，也是华为的创业元老，现任华为财务总监与常务副总裁。但她不了解技术和电信市场，和外界交道也少。她虽被信任和器重，然而专门难接替任的地位。曾位居华为副总裁的李一男曾是一个有力的竞争者。1994年进入华为的李一男曾经制造了几个第一，到华为第二天被擢升成工程师，2周后晋升为主任工程师，半年后担任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。后来成为公司最年轻的副总裁。据知情人士描述，当年任与李之间差不多不仅仅

52、是一种上下级关系，而更类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正特不感慨不已。尽管人们都明白李一男在华为人际关系并不行，然而他在2000年的出走依旧让专门多人包括任正非大吃一惊。据称，更让任正非吃惊的是，李一男在创办港湾网络时带走了许多华为的顶尖的研发和销售队伍，这种暗度陈仓的手段让华为损失惨重。好在还有常务副总裁郑宝用。华为内部的治理优化报上有案可证，任正非认为当时自己没有妥善协调郑宝用和李一男，致使二人矛盾恶化，作为主管领导责不可贷，因此给自己当年评级打了C级。后在孙亚芳等其他高管的劝讲下，为不招致太大阻碍，调高为B。郑宝用当年则做了C级评价。郑宝用，1964年5月出生，福建省人，1987年

53、毕业于华中理工大学获理学硕士学位，现为华为技术有限公司常务副总裁、总工程师。他要紧负责公司产品和市场战略进展的规划工作。郑毕业进入华为时要紧从事科研工作，在通信技术产品的开发和研制中取得了卓著成绩。他先后主持华为公司几代程控交换机的设计与开发，是任正非的得意干将。任对搞研发的所有的副总裁级人员建有每周固定几次面客制度，这项制度，郑宝用完成得最好。任正非讲：“我经常给大伙儿举郑宝用的例子，讲郑宝用什么缘故会进步专门快？确实是因为他与客户交流多。”“此外，负责人力资源的常务副总裁洪天峰(据了解他在华为实际扮演的角色相当于运营总裁)、负责供应链治理的常务副总裁郭平、负责研发的费敏、负责市场的徐文伟也

54、是可能的人选，但外界对他们知之甚少。”战略眼光一位比较了解任正非的电信专家讲，任正非观赏和他一样性格的人，聪慧、直率，有点偏执，优点缺点都比较明显；然而他一定会尽量挑一个有战略眼光，优点缺点不明显的人来接班。华为的确为缺乏“战略眼光”而付出代价。业界观看人士眼中的华为是：它永久都在以低调然而有效的手段行事。坚持做正确的情况，为此不惜血本；为了在既定目标上赢得胜利，甚至采纳类似军国主义的方式集结部队投入战斗，而所有的战士都被事先告知，战斗失败的可怕后果意味着世界末日。一家电信咨询公司的分析师讲，在招标中，竞争对手们全都想极力抵制华为咄咄逼人的攻势。他们经常试图先联手排挤掉华为，再进行项目的招标和

55、分配。但富有进取精神和竞争意识的华为从来都以牙还牙。这在一定程度上得益于任正非的军旅履历。作为中国最出色的公司之一，华为初期的腾飞要紧是源于特定的时机和任正非的首领智慧对巨大市场潜力的前瞻性把握、对长期进展目标的执着追求、对具体经营模式的不断调整。但在对3G和小灵通的推断上，这位以后学者却几乎失手，使中兴等对手迅速赶上。2003年伊始遭遇的思科诉讼更是加重了外界对华为的担心2002年华为的220亿销售收入中有1/4来自国际收入，思科对其提出的侵权诉讼将无疑让今年这一市场变得风雨飘摇。在经历了相对顺利的15年的进展后，在应对时期性的市场收缩上，任正非失误了。据讲，任曾在一次研讨会上曾为此沉痛地检

56、讨。“不要太看重面子。在华为犯错最多的是我只是大伙儿是为维护领导人的威信，给点面子罢了，我自己心知肚明。”然而华为大概并没有给外部进言一条通途。“在华为，一方面我尝试着推动一些比较战略性的研究项目，却发觉尽管大伙儿普遍欢迎，但在真正需要华为支持的时候却没有了结果。因为华为的各部门都有明确的分工，战略本来就不是他们考虑的情况，而华为又没有一个强有力的战略部门。另一方面，华为的业务部门往往能提出一些比较具有战略性的研究项目，例如对国际市场的服务外包的研究，我们的专家不具有战略性的具体销售支持，因此只要销售有停滞，这些项目就会被搁置。”一位曾为华为提供战略咨询服务的专家讲。该人士如此形容任正非：“他

57、对电信的冬天来临的感受尽管敏锐，然而他不明白冬天什么缘故会来；他明白春天会来，然而只会预备棉衣，而不明白如何样制造春天。”华为人一向引以自豪的“危机战略”，变成了专家眼中的“战略危机”。或许，任正非已为此做好预备。在最近出版的华为人报上，任称：“我相信这些无生命的治理，会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的治理体系就会更加完善，同时又充满活力，这确实是企业的生命。”所谓“无生命的治理”确实是引进国外的先进治理实践，而不是引进什么新的治理理念。任正非宣称，公司将在两、三年后，初步实现IT治理，端对端的流程化治理，每个职业治理者都在一段流程上规范化的运作。从

58、而淡化英雄色彩，特不是淡化领导人和创业者的色彩。这并不意味着“狼性”的完全消退，只是会多一些“牺牲精神”的中和。据讲，任正非观赏克劳塞维茨战争论中一句闻名的话：“要在茫茫的黑背地，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”他解释讲，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？确实是要在看不清的茫茫黑背地，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。他的继任者，大抵要有如此的魅力。华为的冬天比尔盖茨曾经告诉他的微软，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感,INTEL的格鲁夫称，只有偏执狂才能生存。 今天，全球经济增长节奏放慢的大环境差不多到来

59、！3月12日，中央电视新闻播出INTEL裁员5000人的消息，3月13日，外经贸部部长石广生答记者问时坦称：按目前形势，今年进出口增长任务难以完成 在如此一个大的环境下，华为总裁任正非以清醒的头脑、明锐的前瞻性眼光，居安思危，提出了要迎接“华为的冬天”，其中的内涵值得业界每一个人深思和反省。 十年来我天天考虑的差不多上失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是如此才存活了下去。我们大伙儿要一起来想，如何样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大伙儿要预备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到

60、危机，那么当危机来临的时刻，我们可能措手不及。 假如四面出现危机时，那我们可能真没有方法了。只能讲“你们不罢工了，我们本来就预备不上班了，快关机器，还能省点电”。假如我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续存活下去。 均衡进展，抓短木板 我们如何样才能活下来？同志们，你们想一想，假如每一年你们的均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降，假如我们不多干一点，可能保不住今天，更不讲涨工资。不能靠没完没了的加班，因此一定要改进我们的治理。在治理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。要坚持均衡进展，不断地强化以流程型和时效型为主导的治理体系的建设，在符