组长如何管理员工

1、组长如何管理员工组长怎样管理员工。要成为一名好的班组长，必须注重提 开自我，凝聚班组成员每个人的力量，带领大家共同做好本职 工作并时刻准备好迎接新的挑战。组长怎样管理员工专业能力在所管辖的团队内，对自己的业务娴熟，能够体贴下属并 向上司提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。 随着工作经验的丰富，班组长作为基础的管理人员，这方面的 能力显得特别重要。我在后面的工作中会加强专业能力方面的 学习。目标管理能力在处理业务时，不仅仅应该设定班组的目标，同时也要分 解给班组员工，给他们设定主题、时限、数量等具体的目标， 提高员工们的参与意识。组织能力为了达成部门的目标，我需要根据班组每一个人员

2、的特点 进行任务的分配，发挥全体人员的能力，齐心协力，使班组工 作达到1+12的效果。激励能力要让员工充分地发挥自己的才能，把“要我去做”变成 “我要去做”。灵活巧妙的将“马斯洛需求理论”运用在管理 员工上，用激励的方式而非命令安排员工工作，更能使员工体 会到自己的重要性和工作的成就感。培养能力下属员工的培养也是管理人员的重要任务。熟悉每一个员 工的需求，在工作中让他们自由发挥各自的长处，使得他们的 成就感与工作能力能够长期地、有计划地得到提高。组长怎样管理员工要直点其名，不要含糊其辞，要终端责任量化，区域定人有的班组长批评起人来总是犹抱琵琶半遮面，但凡谈到发 生安全问题的人时，总是将“这回给

3、你留个面子，就不点你的 名了”桂在口头，或是含含糊糊，仅以“奥莫岗位”、“奥莫 个人”予以代替。究其缘由，主要是“老好人”的思想意识在 作怪，考虑到大家平日里工作生活在一起，低头不见抬头见， 怕把关系搞太僵会对今后的安全工作不利。殊不知，不敢正视 犯错误的人，在一定程度上也就不敢正视安全错误，更谈不上 去积极地纠正它、改正它。直点其名，不仅是给犯错误的人一 个警言，使其及时改正，更重要的是对大家也是一种警示。要指明其事，不要无的放矢，要终端闸口，以现场实际为 准；没有事实作依据的安全批评如同没有靶子的射击，是起不 到什么作用的。有些安全批评如蜻蜓点水一般，仅限于点点名、 提提醒、不痛不痒，说了

4、还不如不说。究其原因有二：一是对 事情经过了解不清楚、不充分 ；二是考虑到本班组的利益，欲 把大事化小、小事化了，对其进行“淡化处理”。安全批评是 一种真理与错误的较量，在这场较量中，不存在“双赢”的可 能，玩“空手道”、打“迷踪拳”，只能使安全批评失去应有 的分量，一方面让众人“云深不知处”，不知其然。另一方面 犯错误者也会躲过“一劫”，产生侥幸心理，这就无法起到安 全教育的目的。因此，为了让安全批评的利箭有靶可射，班组 长应直指其事。要讲清危害，不要以叙代议，危险分析最大化摆事实的目的是为了讲道理，然而掺杂过多对安全错误事 实的叙述性描绘，也是众多安全批评归于失败的原因之一。班 组长对事实

5、描述过多，说明其缺乏安全问题的分析能力，只会 说“什么不能做”，但又说不由“为什么不能做”，不知“其 危害是什么”。因此，班组长在实施安全批评时，应在讲清事 实的同时，多讲危害，多讲“为什么”？要找准教训，不要以罚代教，要终端落地避免以罚代管为了使安全批评“立竿见影”，不少班组长多采用惩罚式 的安全批评。一是实施惩罚可以显示班组长的权威，“我说不 行就是不行”；二是实施惩罚可以使安全教育“疗程短、见效 快”，免去了许多麻烦。岂不知，这样的安全批评只能使班组 长与成员的距离越来越远。应该明白，开展安全批评并不是开 批斗会，而是要分清领导有没有责任，大家有没有教训，以及 如何分清责任、总结教训，防

6、止安全问题的再次发生。因此， 在实施安全批评时应尽量避免以罚代教的模式，使大家都以参 与者的身份参加教育，而不是以围观者的身份看笑话。应以理 服人，莫以权压人。要深挖实质、不要虎头蛇尾，躬身力行，以点带面进行自 查自纠相同的安全问题之所以总是在一些班组重复发生，关键就 在于许多班组长处理问题虎头蛇尾，注意处理的过程，而忽视 增强“免疫”的功能。一个安全问题的发生，究其根源与个人 安全思想、班组安全管理、安全规章制度等存在的问题有着千 丝万缕的内在联系。发生安全问题的个人由于自身的局限性， 难以看到安全问题的实质，而作为班组长要善于为其“拨开云 雾见青天”。不仅要讲清安全批评的缘由、道理，还要豉

7、励犯 错的职工树立改正错误的勇气和决心，指明努力的方向。同时, 班组长还要能够透过现象看清事物的本质，看到本班组安全管 理教育上的漏洞、安全制度措施上的缺陷，并不断加以完善和 改进。唯有这样，才能实现安全批评的最终目的，实现全班组 “集体免疫”。要注意场合，不要随意“放炮”，不要就事论事“大炮式”的性格使得有些班组长喜欢随意“放炮”，不 管大会小会，只要有机会就讲，有机会就批，搞得犯错误的成 员很长时间抬不起头来，有些自尊心特强的还可能做由过激行 为，从而引发新的矛盾。我们经常说要具体问题具体分析，在 实施安全批评时要充分考虑到安全批评适用的范围。因此，安 全批评要注意把握好度。组长怎样管理员

8、工明确班长管理角色所谓的管理，管理这个词语要搞明白，管理你不是要强迫 别人听你的指挥，而是要让人家从心里面佩服你，才是真的的 服你，那样的话才能让大家服你，班组长除了人身担当着多个 角色，在你的上司面前你是一个服从者、是一个协助者、要做 好和领导沟通。养成主动汇报工作的习惯和态度，在下面的兄 弟们面前你是大哥，要做好思想工作、工作安排、人员调配等 工作，下面人有问题反馈给你的时候要第一时间给由回馈，表 示你对他们的重视程度，有困难和有危险的事情一定不要让下 面的兄弟去冒险，自己先去看个明白，有身先士卒的气质，在 员工和领导的中间你是一个承上启下的桥梁，上面派下来的任 务你第一时间安排人员去完成

9、，完成后，及时汇报工作状况， 当下面人员有困难的时候，你自己无能为力的时候，一定要向 领导汇报，希望得到协助。沟通与交流无论对待任何人，要了解他们，知道他们的需求，在工作 中要平等，但是在生活上需要关心、帮助，在工作中只要做事 公平、有分寸、合理的沟通是最重要的，好好的和他们沟通是 一个方面，但是不能把过多的方便，让他们当成随便，这才是 我们应该做到的，更重要的一点是，自己做任何事情要以身作 则，有句俗话说的好：“要想火车跑的快，全靠车头怎么带”。 没有人喜欢被蒙在豉里，新员工会有自己的许多不满和看法， 虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和 领导之间需要经常交流，征询员工对公

10、司发展的意见，倾听员 工提由的疑问，并针对这些意见怀疑问谈由自己的看法一一什 么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果班组有困难, 应该公开这些困难，同事告诉员工班组希望得到他们的帮助。建立规范订立严格的管理制度来规范新员工的行为对每个班组都是 有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每 个新员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有项目权利，承 担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立 合理规范，新员工就会在其规定范围内行事。当超越规定范围 时，应要求员工在继续进行之前得到许可。多正向激励成就感能够激励新员工热情工作，满足个人内在的需要。 首先，要公开奖励的标准，要使新员工了解奖励标准和其获奖 的原因；其次，以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如 果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起其他同事的不 满；另外，奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言 令色；最后，要注重奖励的时效性。