经济危机大环境下现代电子制造业的采购与供应链管理优化要点

1、经济危机大环境下现代电子制造业的采购与供应链管理优化摘要Abstract第一章绪论课题的研究意义随着国际贸易、交通运输业以及互联网技术的迅猛发展、全球市场竞争的日趋激烈，产品生命周期逐渐缩短、消费者需求多样化以及产品技术不断提升，企 业面对一个变化迅速的市场，为了提高竞争力，必须采取一系列先进的制造技术 和管理方法。单纯的着眼于优化本企业资源的战略在 21世纪的市场环境下显得有 些不适应，仅靠 单个企业所拥有的资源来响应客户的快速需求是远远不够的，因 此 纵向一体化”的管理模式已经逐渐显示出其无法快速响应市场机会的薄弱之 处，此时作为横向一体化”思想典型代表的供应链管理应运而生，它以客户需求

2、为大前提，通过供应链内企 业的紧密合作，有效地为客户创造更多附加价值。因 此，企业必须从全局的角度看待 整个供应链，建立新型的供需关系，从而确保整 个供应系统低成本和高效能地运作。采购管理是对物料从供应商至企业组织内 部移动的管理过程，是企业供应链管理 中的基本活动之一。伴随供应链管理和信 息技术的发展，采购也已从原来的只关注价格的单纯事务性活动向适应竞争禾协 作的战略采购转变，它己不再是简单的物品 买卖，而是商品生产和交换整体供应 链中的重要组成。这就要求企业不仅要合理安排 好内部运作（例如库存管理、订单 的制定和下达，采购批量的确定、可一货跟踪等，更要管理好外部运作（例如供应商的选择和管理

3、、定价策略，与供应商的谈判和合作博弈，合同的签订等。这既是现代企业在全球化、信息化市场经济激烈 竞争中赖以生存的一个基本保障，也是现代企业不断发展壮大的必然要求。采购管理在企业经营管理和生产与运作管理中是一个十分重要的组成部分。任 何一个组织，其生产运作所需要的投入中都离不开物料。国际采购联盟现任主席理 查德.W莫拉斯先生指出 经济的全球化，使企业在一个快速变化的新世界和新经济 秩序中生存与发展，采购策略已成为企业的重大战略 ” 5在一个企业的经营中， 物料采购成本占很大比重，而且在很多行业，随着企业越来越关注于自己的核心能 力，把大部分非核心业务都外包出去，这种采购的比重更有上升趋势。因此，

4、通过 采购竹理降低物料成本是企业增加利润的一个极有潜力的途径。采购管理重要性的另一 个表现是它与库存之间的关系。采购管理不当，会造成大量的、多余的库存。而 库存会导致占用企业的大量资金和发生管理成本。从质量的角度来说，劣质物料 给产品带来的潜在影响会非常大，带来的潜在成本也非常高。止匕外，采购的好 坏，还会影响到供货的 及时性，而这些都与企业最终产品的价格、质量和及时性 直接相关。因而采购管理成为了供应链管理中最有价值的部分。特别自20世纪90年代以来，人们己清楚得认识到，大多数生产企业采购物料的价值已经超过销售额的 50%以上，采购部门也就成为了一个尚未开发的利润创造源，为了降低成本、增 加

5、利润、提高质量以及增强竞争力，企业须及时调整和制定正确的采购策略。在前几年的经济危机中，一些电子供应商缩减产能以减少损失。现阶段，经济 在复苏，电信运营商的需求在增大，而爱立信推出了自己最新的产品RBS6000以满足电信行业的快速发展。可随之而来的问题是，供应链上游的电子元器件供应商 无法迅速提高自身产能，造成在供应链末端的爱立信无法按时履行订单。我希望能 从理论的角度来分析或者提出一些解决方法。国内外研究现状采购是人类发展乃至生存的最基本活动之一，采购的发展代表了人类文明的发展与进步，从原始社会的易物交换到现代企业的全球采购，从实物交易到现 在的网上电子商务，采购这一环节始终在人类的生活和生

6、产活动中起着十分重要 的作用。随着全球经济一体化及互联网的迅猛发展，现代企业的采购环境以及采 购模式从九十年代以来己发生了很大变化。尽管各类电子交易模式极大地影响我 们的生活方式以及企业的采购模式，但传统的采购并没有因此而消失，我们仍然 处在一个传统采购与采用了互联网技术的电子商务并存的时代。尽管采购的历史悠久，但只是在 20世纪随着现代工业的发展而得到重视和高速发展。到目前为止，企业的采购大概经历了四个发展阶段1：.以获得产品为中心的采购；.以运作过程为中心的采购；.以采购关系为中心的采购；.以整体表现为中心的采购；从20世纪末开始，采购在经济全球化、互联网及信息技术及不断发展的企业经营管理

7、理念这三大因素的驱动下，作为一门新型的学科而对现代企业产生 重大的影响。与此同时，一些具有开拓精神的企业在竞争和国际化发展的实践过 程中，逐渐认识到单凭技术、资源和资本是无法获得并保持企业的核心竞争力， 无法维持企业的长期健康发展，无法实现其国际化的梦想。从根本上转变经营思想，充分利用企业内、外的资源，增强企业的适应性、响应速度则是企业获得 及保持核心竞争力和促进企业长久发展的根本之路。于是便产生了供应链管理这 一新的企业经营与运作模式，而采购管理则是供应链管理中的关键。归纳起来供 应链管理在当前出现了下列发展趋势2：.全球化供应链作为一种全新的管理理念，全球化的采购与供应链管理具备如下的特征

8、：首先，全球化的供应链管理模式是以全球范围内的需求来驱动供应链运作，以供 应链的价值最大化（成本最小化 为核心。其次，全球化供应链管理是一种新型合作竞争理念。与传统企业经营管理不同，全球化供应链管理是从全球市场和全 球采购的角度对供应链全方位的协调管理，它不仅要考虑企业内部的管理，还更 注重供应链中各个环节、集团间企业之间、企业与供应商之间的资源的利用和合作，让各企业与供应商之间进行合作，最终达到双赢或多赢的目标。从九十年 代开始，全球化供应链管理的理念受到了全球理论界和企业界的广泛关注，被认 为是面向21世纪的先进管理思想，是企业参与国际化竞争的有力武器。它具体表现在两个方面：市场（客户全球

9、化及供应商（制造商全球化。.敏捷化供应链敏捷性3是美国学者于二十世纪九十年代初提出的一种新型战略思想，当时提出这种战略思想主要是针对制造技术领域，目标是提高制造系统对外部环 境变化的应变能力，是在传统的大规模、长周期制造模式上的突破。敏捷供应链的提出是在九十年代末期。所谓敏捷供应链，是指以企业为中心，通过对物资流、信息流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零 售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以 形成一个极具竞争力的战略关系。敏捷供应链以增强企业对市场需求的适应能力为导向，以动态的合作关系的快速重构企业的供应链为基本着眼点，致力于支持供应链的迅速形成、优

10、化及行，并强调在供应链丧失竞争力时的合作关系的平稳减少或结束。强调从整个 供应链的竞争力的角度考虑、决策合作关系的紧密程度，使企业与合作者共同降低产品价格，并追求缩短供应链反应周期以快速满足市场需求，提高供应链各环 节边际效益，提高整个供应链的竞争力，实现利益共享的双赢目标。敏捷供应链 是一种全新理念，它突破了传统管理思想，并从以下几个方面为企业带来全新竞 争优势：（1速度优势；（2成本优势;（3个性化产品优势；（4市场资源优势。.绿色化供应链（或环保供应链近年来，围绕生态环境问题，人类社会提出了可持续发展战略，经济发展要考虑到自然生态环境的长期承载能力，使环境和资源既能满足经济发展的需 要，

11、又使其作为人类生存的要素之一满足人类长远生存的需要，从而形成了一种 综合性的长期发展战略；另一方面，发达国家出于对国内贸易保护的目的不断设置 技术或标准门槛来保护本国或集团的利益，各种各样的环保及技术标准应运而 生，将不能达标的产品和制造商拒之门外。有鉴于此，实施绿色供应链管理将绿色”或 环境管理”理念融入整个供应链管理过程，使得整个供应链的风险降至 最低，同时减少对环境影响，保证员工及他人的健康，是现代企业实现可持续发 展和占领国际市场的一种有效途径，实施绿色供应链管理应允而生。从 2006年7 月1日正式生效的欧盟RoHS环保条例到我国从2007年3月1日正式颁布的RoHS环保规则都已对企

12、业的供应链管理产生重大影响。绿色供应链的实施不 仅可以降低企业及供应链的营运风险，还可从经营战略上为企业带来如下竞争优 势：（1有利于规避绿色技术贸易壁垒，拓展国际市场(2有利于从源头上解决生产制造对环境的影响，保证员工及他人的身体健康；(3有利于树立企业良好的社会形象，实现可持续发展 ；4,柔性化供应链市场及供应链管理中都存在着高度的不确定性，从市场情况、消费需求的多变到系统内部的各项运作管理，都是管理的难点。所谓柔性是指企业快速地响 应变化的环境的能力。本论文将着重阐述与供应链密切相关的产品柔性，产品柔 性是指供应链在一定时间内引进新产品的能力。随着全球化竞争以及市场的国际化，采购职能的重

13、要性被普遍认识，采购管理作为供应链中的重要一环对提升企业竞争力的贡献已被理论界和企业所认可，企业管理的重点变为采购管理与企业全部内部及外部业务过程的进一步整合，通过加强采购管理来降低采购成本、通过供应链的管理来降低企业营运成 本和提高企业竞争力被认为是企业的重要利润增长点甚至是企业能否生存的关 键。同时，采购行为作为供应链体系中的重要环节被视为一种战略导向，发挥着市 场价格发现、战略伙伴关系定位等作用。采购职能已经从企业生存的必要条件变 成管理的一个热点，人们更深入地探求采购领域潜在的改进机会并为之付出了大 量的工作进行改革，采购管理工作的质量好坏直接关系到企业产品的质量和成本 甚至企业的生存

14、和发展，对企业经营目标的实现和实现发展战略起到非常关键的 作用，通过采购及供应链管理，采购已正在从传统的成本中心转变成企业的利润中心4;采购供应管理职能随时间推移的变化，从单纯的交易管理上升到了战 略管理；采购与供应战略己从现在的以防御性为主逐渐向进攻性转变，即主动增 值效应。前者是保持竞争力的需要，而后者则是为了满足企业长期和短期的目标 而采取的一种创造性方法，不断地增强企业的核心竞争力。全球范围内的供应 链、精益生产、价值链等的发展要求有一种战略性的和主动性的采购及供应链管 理部门来引导、管理和提升企业供应链的整体价值。在一些国际化的大公司，采 购及供应链的管理地位已经被提升到前所未有的高

15、度。实践证明，良好的采购管理、正确的采购决策，是企业降低成本的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高企业赢利能力的重要前提，是增强企 业核心竞争力的重要途径。为此，我国企业引进、学习和吸取国际先进企业采购 和供应链管理理念和经验，改革传统的采购模式，是当前我国广大企业普遍关注 和堕待解决的热点问题，也是我国企业参与全球竞争不可回避的一课。国内对供应链的研究还处于跟随阶段，主要是从宏观上对供应链管理涉及的方方面面进行介绍和探讨。国内企业对供应链的关注主要集中在供应商、或只 是保证、降低成本这一层面上，缺乏长远的采购及供应链战略规划，对先进的采 购工具的认识还停留在理论阶段，对打造具有竞争能力

16、的供应链这一目标缺乏系 统的研究和实施。对采购的理论研究多局限于采购业务流程中操作层次的改善， 采购仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念 ；或是单纯认为采购管理只是节约成本的一种手段，研究降低采购过程成本的方法， 忽视了采购管理对企业整体战略的影响和供应链的风险。总而言之，许多企业对 采购仍然没有足够的认识和重视，近年来，随着市场竞争的进一步发展，一部分企业也开始注意到采购的重要性，但却难以从系统的角度对采购管理进行改革。一些企业在应用了 MRP、ERP和精益生产之后，在业务处理方面得到了一定的改善，但也只是对其业务过程在一定程度上进行了管理，并未上升到对其关系进 行

17、战略管理的高度。1.3本文的主要工作与内容第二章电子制造业供应链概述供应链基本描述现代供应链的概念和特点供应链(Supply Chain)是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品， 并且将成品销售到用户的功能网链。它是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资 金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把 产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个 整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的 节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过 程直到最终用户。供应链不仅是一条联结供应商到

18、用户的物料链、信息链、资金 链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价 值，给相关企业带来收益。20世纪90年代以来，由于科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不 断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，导致需求日 益多样化，使得需求的不确定性大大增强。市场需求不确定性也是促进企业不断提 高自身竞争能力的外在压力。在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且 无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对市场剧变的响应能力越来越迟缓， 为了摆脱困境，企业采取了许多先进的制造技术和管理方法，但最后人们终于意识 到问题不在于具体的制造技术和管理方

19、法本身，而是在于它仍局限于传统生产与经 营模式的框框之内。在传统模式下，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或 零部件的其它企业采取投资自建、投资控股或兼并的方式，这种方式即为 纵向一 体化(Vertical Integration )管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关 系。这种模式随着科技迅 速发展暴露出了各种缺陷，如增加其投资负担、承担丧 失市场时机的风险、迫使企业从事不 擅长的业务活动、在每个业务领域都直接面 临众多竞争对手、增大企业的行业风险等等。从80年代后期，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式而采用横向一体化(Horizontal Integrati

20、on )模式，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企 业只抓最核心的东西：产 品方向和市场。这种模式避免了自己投资带来的基建周 期长等问题，赢得了产品在低成本、高质量、早上市等方面的竞争优势。横向一体化”形成了一条从供应商再到分销商的贯穿 所有企业的 链”。由于相邻节点企业 表现出一种需求与供应的关系，当把所有企业依次连接起来，便形成了供应链，由此把这种管理方式称为供应链管理(Supply Chain Management, SCM)。实践证 明，通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新渠道、改善售 后服务水平、提高用户满意度、降低库存、降低后勤成本、提高工作效率等方面获 得

21、满意效果。现代供应链管理模式关于供应链管理的内容，国内外学者的看法不一。本文认为，根据供应链管理 活动的重要性和相互关系，可以将供应链管理的内容分成三个层次：(1)运作层。这是实施供应链管理的基础，主要包括各种供应链管理方法和 技术，如信息技术、采购与物流技术、生产运作技术、库存管理方法等。运作层是整个 供应链的基础，要想提高企业的供应链管理水平，首先必须建立和完善各种供应 链管理方法和技术，形成规范、高效的运作层管理。只有完善运作层的管理和操 作，才能保障业务层和战略层的顺利实 施。(2)业务层。这是实施供应链管理的关键，主要指企业运用供应链管理的思 想完善内部的价值链，并以供应链战略为指导

22、，通过将非核心业务外包，集中发展自己 的核心业务，提高企业的核心竞争力。业务层的活动着重从企业内部提高本企业 的竞争力，使企业在市场 竞争中保持优势。业务层是对战略层的执行，并指导运 作层的操作，起到承上启下的作用， 因此是供应链管理中的关键部分。(3)战略层。这是实施供应链管理的核心，主要从战略的高度，通过业务流 程重组和选择合作伙伴，设计和构建供应链，结成战略联盟，协调供应链成员间的利益 关系，最终达 到 共赢”的目的。战略层的活动着重从企业外部提高企业的竞争 力，通过与供应链中企业 的合作，共同提高整个供应链的竞争力，使供应链中的 各企业共同发展、分享利益。战略层 的管理真正体现了供应链

23、管理思想的实质， 是供应链管理的核心部分。.2供应链管理下的采购管理采购与供应，是企业进行生产和日常运行的前提条件。没有采购与供应，企业 的生产就不可能进行。采购管理的优化本质是指供应链管理思想在企业中的实际应用，采购的优化依赖于采购方式从传统采购向供应链采购的转变. 2. 1采购及采购管理采购是指通过商品交换和物流手段从资源市场取得的资源的过程。采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理尽管产品的交货周期以及资源的质量也是活动

24、中的需要参考的环节，但是目前的采购管理思想影响下，以上的各种问题都不是关键影响采购人员选择供 应商的决定性因素。企业常规采购做法是重视较低的交易价格，从较多的比价 中选择较低的一方作为某一次业务的合作方。较低的交易价格是成为合格供应 商的首选条件。相对而言，询价活动属于采购管理思想下长期并且频繁的的日 常业务。2. 2. 2传统模式下的采购管理的不足传统的采购模式的主要特点和不足表现在如下几个方面。(1传统采购具有典型信息不透明的特点。从众多的报价中确定一个较低的成本来做为公司合格供应商是我们传统采购工作，也是我们日常大多数企业 常规的做法。一方面市场众多参与报价的企业，迫切的需要知道参与报价

25、的整 体价格水平，以便于自己的报价具有竞争优势，以及可能情况下的更多的利 润。另一方面，参与询价的业务人员会选择性的隐藏一部分信息，目的就是为了 让手里拥有更多可能的谈价力量。从这个意义上来说，传统的采购活动具有信息不透明的特点。(2传统的采购只是商流的过程，即是一个物流的过程。采购的基本作用， 就 是资源从资源市场的供应者手里转移到需求者的手里的一个过程。(3供应与需求的关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。因为两者合作的基础是最低的价格，因此可能会出现因为由于缺乏团队协作的诚意，故在出现问题

26、后，双方会回避自己的责任和问题， 来解决各类可能出现的争端。(4传统采购的流程简单。采购业务流程主要是指接受采购任务，制定采购计划，联系选择供应商，与供应商洽谈和签订合同，运输进货和进货控制，到货验收、入库，支付材料款，善后处理的一个过程。相对供应链的思想，传统的采购模式缺乏合作的诚意，没有共赢和长期发展基础。(5对最终用户的反应时间迟缓。由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有的订货合同，以及限于传统采购模式的影响，采购业务人员需要重新开始一轮的寻找合适的资源，开始新一轮的比价谈判的过程。因此，采购的准备过程是漫长的，对

27、于各户的反应速度就很难得到进一步提高。2. 2. 3供应链思想下的采购的特点采购的方式方法一旦放在供应链思想体系下来执行，采购手段和目的就有了质的变化，这些管理的具体变化的内容如下。(1采购手段从单一化向全局物流和商流管理方式转变正如以上论述的，传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作， 缺乏柔性和对需求快速响应的能力。传统采购的手段和目的也比较单一，管理相对粗放，想到以没有全局的思想，业务人员在处理采购业务时，也仅仅是考虑了本企业的需求，不会或者很少考虑合作方的利益需求。将资源的提供者关系多少定位为 恩赐”的状态。JIT管理出现后，物流的及时有效的反应外部客户的需求以及企业内部生产的

28、需要，逐步时物流为之服务的资源可以得到有效及时的流动，相应采购的思想和方法都需要得到革新。因为，在传统的采购模式中，单一的简单的采购手段，资源不能快速有效的从提供者流向需求方。而供应链管理思想下，采购体现的不仅仅购买”的目的，更是有效管理和掌握资源信息，及时得到资源的新特点。JIT思想是供应链管理中一个体现，要求我们的采购方法体现出全局化学握和控制资源的能力。现代的供应链管理体现出物流管理的系统性、供应商和需求者之间协调性、资源管理的同一。按照现代企业供应链管理的发展方向来看，上下游资源的有效整合，达到优化资源，减少物流的复杂性，规模效应的目的。(2为供应而采购到为需求而采购的变化在旧的管理思

29、想下，采购的目的很简单，就是为了供应而采购，是 购买”的 过程，采购驱动力是库存水平，当库存降到一定水平时，就可能产生采购的任务。采购的驱动力也可能是客户的订单，客户的订单下发到生产部转为制造订单，制造订单转为需求计划成为采购的计划。本质上采购活动是为生产而产生的购买活动。因此采购活动是被动的活动，缺乏主动性，等客户的需求转变为采购执行下去，时间上会耽误很久。原则上可以降低库存，实质上在利益的对比而市场竞争上来看，这种拉动式的采购活动无法适应企业全球化竞争的需 要，无法满足短时间的交货的目的。实际上得不偿失。而供应链的新型合作关 系将供给双方在采购活动开始之初，就紧密联系到一起来，在客户需求之

30、前， 就会有充足的资源等待物流的过程。采购具有零反应时间，短时间交付的可能 和优势。双方建立充分信任的基础上，很可能省却了询价比价的过程和时间(3采购关系内涵从短期购买关系向长期合作关系变化第三点是采购关系的内涵从短期的购买关系向长期的合作关系的变化。在旧的采购思想下，资源提供者和资源的需求者是短期的合作的关系，互相是以利用”为主，资源提供者在中标得到合格供应商资格后，可能会以低价格的为借口，产生质量，交货时间上的种种问题。甚至没有这种问题，供应 商在报价上也会虚高，即使得标的供应商报价也会有一定的水分。水分来自于 供应商对购买方的不肯定，打着做一单赚一单的思想来合作的。供应链思想下 的采购活

31、动更具有战略意义，打消了采购员的短期行为和短视现象，避免涸泽 而鱼行为。因为从眼前看，短期看利于企业，长期看却极大损伤了企业的竞争 力。供应链的采购方式可以有效解决以下的几个传统采购手段无法解决问题 首先，解决问题的能力得到加强。旧的采购关系使得双方缺乏互信的基础， 遇到问题发生，就意味着供应商额外成本的付出。就算得到供应商解决的承诺， 也是在采购人员努力付出，多次与供应商沟通谈判取得就结果。但是供应链下双方是协作互助关系，同样遇到问题时，也许一个电话，用很小的成本既可己圆满解决问题。这就是新型的供应链采购关系第一个优势。其次，短期的采购方式是需要时间的，而新型的供应链采购关系，我们充分的信仟

32、自己的合作方，节约了寻找新资源的时间。供应商充分信任我们的再 次采购的承诺，提前预备一定的库存，节省我们了等待客户需求的而生成采购任务的时间，现实出准时化采购，JIT交付的便利优势。再次是解决了企业高库存的现象。在旧的的采购方式下，采购的拉动是依靠制造订单的，因为市场竞争的需要，为了达到降低产品交付客户的时间，首先就是节约采购资源的时间，传统的做法就是，保持一定量的库存，为资源的再寻找，为生产的连续性提供缓冲时间。这样而言，企业的库存就比较高。但 是新型的供应链采购关系，使得企业与供应商之间充分信任，互相协作，共同 发展。因此，在这种背景，供应商在充分得到企业的信息后，会保有一定量的库存，分批

33、交付，不但企业可以保持连续性的生产，也达到了零库存”的目标。这样做，不但降低的物资的保有成本，以及节约企业更多的现金流，可以用更少的资金买更多的材料。最后，采购成本得到了降低。双方是建立在长期发展，互相合作的基础上的。因此，传统的采购每一次询价基本上可以免去，因为是长期合作，企业得到的是一个比零售价格更优惠的批发价格。因为双方重视承诺的兑现，因此供应商可以提前生产或者准备资源，JIT的实现，也让企业得到了零库存”的目标。这样做，不但降低的物资的保有成本，以及节约企业更多的现金流。未来企业的竞争的重点必将从价格，质量转移到品牌上来，品牌就是依靠供应链能力的竞争打造的金字品牌。2. 3供应链管理环

34、境下的物流管理物流是采购的承载手段，采购是对物体的购买，需要由物流转移使用权和所有权的转移。采购和物流构成供应链采购管理和核心意义。因此研究供应链 的物流管理是提升供应链采购管理水平的关键点。物流贯穿整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。供应链管理赋予物流与采购管理新的意义和作用，如何有效地管理供应链 的物流过程，使供应链将物流、信息流、资金流有效集成并保持高效运作，是 供应链管理要解决的一个重要问题.物流管理有狭义与广义两个方面的含义。狭义的物流管理是指物资的采购、 运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，即现

35、在人们通常所说的供应链管理，所以 国外有人认为供应链管理实际就是物流管理的延伸和扩展。现代供应链的物流管理是从配送管理、物料管理、后勤管理等概念延伸出来的。(1物流管理战略的意义物流为企业产品打入市场架桥铺路，为生产源源不断地输送原材料。没有通畅而敏捷的物流系统，企业就无法在市场竞争中站住脚跟。在传统的物流管理中，由于物流被看作是企业的经营活动中辅助的内容，因此许多企业没有物流战略，缺乏战略性的物流规划和运筹。有的企业虽然生 产管理搞得很好，产品研究开发也很有水平，但是产品就是销不出去，原因是 多方面的，其中之一可能就是物流渠道不通畅导致产品分销受阻，影响了产品 的进一步生产与开发。有的企业由

36、于原材料的供应问题没有解决好，没有建立 良好的原材料供应渠道，影响了产品的生产，也同样制约了企业经营战略的实 现。有的企业在售后服务方面，缺乏用户服务的观念，没有建立通畅的用户信 息反馈机制，使企业的经营战略没能跟上用户的需求，由于企业没有捕捉市场信息的敏捷性，最终也落得失去用户的悲惨结局。供应链管理的战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞 争优势；就是要使企业从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高竞 争优势，加快企业产品进入市场的速度。这种战略思想的实现需要供应链物流 系统从企业战略的高度去规划与运筹，

37、并把供应链管理战略通过物流战略的贯 彻实施得以落实。由此可见，物流管理战略对于供应链管理来说是非常重要的，重视物流战略问题是供应链管理区别于传统物流管理的一个重要标志。(2物流管理战略的框架物流管理战略内容分以下层次1全局性的战略物流管理的最终目标是满足用户需求（把企业的产品和服务以最快的方式、最低的成本交付用户，因此用户服务应该成为物流管理的最终目标，即全局 性的战略性目标。通过良好的用户服务，可以提高企业的信誉，获得第一手市 场信息和用户需求信息，增加企业和用户的亲和力并留住顾客，使企业获得更大 的利润。要实现用户服务的战略目标，必须建立用户服务的评价指标体系，如平均响应时间、订货满足率、

38、平均缺货时间、供应率等。虽然目前对于用户服务的 指标还没有一个统一的规范，对用户服务的定义也不同，但企业可以根据自己 的实际情况建立提高用户满意度的管理体系，通过实施用户满意工程，全面提 高用户服务水平。2功能性的战略功能性的战略，包括物料管理、仓库管理、运输管理等三个方面。内容主要有：第一，运输工具的使用与调度；第二，采购与供应、库存控制的方法与策略；第三，仓库的作业管理等。物料管理与运输管理是物流管理的主要内容，必须 不断地改进管理方法，使物流管理向零库存这个极限目标努力，降低库存成本和运输费用，优化运输路线，保证准时交货，实现物流过程的适时、适量、适地的高效运作。第三章南京爱立信熊猫通信

39、有限公司供应链采购管理现状南京爱立信熊猫通信有限公司介绍南京爱立信熊猫通信有限公司成立于 1992年9月，主要设计、生产、销售和 安装GSM/CDMA数字移动通信系统和程控电话交换系统。2000年荣获全国500 家最大外商投资企业、全国百家高新技术企业的称号，已成为爱立信亚太地区 的系统供应中心。合资三方为南京熊猫电子股份有限公司、瑞典爱立信公司和香港永兴企业公 司。爱立信公司爱立信公司(Telefonaktiebolaget L.M.Ericsson) 1876年成立于北欧的瑞典，迄 今已有129年的历史。从早期生产电话机、电话交换机，发展到今天，爱立信已成 为全球领先的提供端到端的全面通信

40、解决方案的供应商。爱立信的业务遍布全球 140多个国家，为运营商用户提供全套通信系统设备解决方案、专业通信服务，向 业内进行技术授权，为企业用户提供企业解决方案。2001年10月，爱立信与索尼公司成立了索尼爱立信移动通信公司，双方各拥有50%的股份，向市场提供2.5代和3代终端设备。爱立信是世界最大的移动通信网络供应商，全球40%的移动呼叫通过爱立信的系统进行。爱立信是全球唯一能够提供所有国际上主要的第二代和第三代移动通 信标准设备的厂商。爱立信拥有全球 30%的移动系统市场份额；40%的 GSM/WCDMA市场份额；近一半的GPRS (2.5代通信)商用合同；爱立信支持 固定网络平滑向下一代

41、网络过渡的 ENGINE软交换解决方案已运行在34个全球运 营商的商用网络上，同时率先支持固定移动融合的3GPP IMS体系架构在固定网络中的商业应用。在3G这场新一轮的市场竞争中，爱立信同时面向WCDMA、CDMA2000和EDGE标准为运营商提供演进支持。目前，爱立信在全球获得60多个EDGE的合同，在EDGE市场占有40%以上的份额，在全球48个投入商用的EDGE网络 中，爱立信为29个网络提供设备；爱立信拥有全球 WCDMA市场40%以上的份 额，在全球106个WCDMA （3G通信）合同中，爱立信拥有 56个；在全球60个 商用WCDMA网络中，爱立信为36个网络提供设备（到2005年1月），是无可 置疑的领导者。爱立信在 CDMA2000市场中的份额也在快速增长，也是 CDMA网 络的主要提供商，在过去3年中爱立信在赢得新增CDMA合同数方面位居第二。爱立信作为良好的企业公民，以更广泛的理念贯彻可持续发展和一丝不苟地奉 行公司的社会责任。2001年11月，爱立信被评为道琼斯全球可持续发展指数（DJSI ）通信技术领域内可持续发展的领头羊；2001年12月，爱立信因其出色的 环