内控控制实施细则-工程项目

1、.：.； 吉林成大弘晟能源内部控制实施细那么工程工程不完好版试点流程仅作了一个子流程立项一、适用范围本方法所称工程工程，企业自行或者委托其他单位进展的建造、安装活动。适用于弘晟公司相关业务，主要规范包括公司工程工程立项、工程工程初设、工程招招标、工程建立、工程工程开工验收。二、控制目的1、工程立项过程谨慎、科学，防止决策失误呵斥投资损失。2、初步设计需经过多方案比对和设计会审，防止设计方案出现较大疏漏；设计深度缺乏，呵斥施工组织不 HYPERLINK baike.esnai/view.aspx?w=缜密 o 会计百科:缜密 t _blank 缜密、工程质量存在隐患、投资失控以及投产后运转 HY

2、PERLINK baike.esnai/view.aspx?w=本钱 o 会计百科:本钱 t _blank 本钱过高。3、施工图及施工图概算需经专业部门审核，发生设计变卦应按规定程序执行审批流程，防止投资失控。4、建立健全本单位的招招标管理制度，明确该当进展招标的工程工程范围、招标方式、招标程序，以及招标、开标、评标、定标等各环节的管理要求。5、对工程施工过程中的质量、进度、投资、平安进展综合控制，协调好四者的关系，保证工程顺利达产。6、确保建立单位、监理单位和承包单位共同参与验收，确保经过验收的工程工程均能到达规划设计要求以及建筑施工和设备安装质量要求。7、坚持工程后评价部门的独立性，总结阅

3、历教训，为未来的科学决策提供珍贵阅历。三、控制职责3.1企管部/工程组1、担任组织编制工程建议书，并组织专家或技术人员会审工程建议书，并对会审过程进展记录，构成完好文档档案。2、担任建造地块的比选，构成地块调研报告，报决策机构决策。3、担任聘请勘察设计院对选定地块进展勘察，并组织相关人员对勘察报告进展审核。4、担任组织编制可行性研讨报告，并组织专家或技术人员会审可行性研讨报告，并对会审过程进展记录，构成完好文档档案。3.2公司决策机构1、根据经会审的工程建议书，对工程出具初步意见，授权能否进展下一步任务。2、担任对地块调研报告进展批，选定适宜的工程地块。3、担任对勘察报告进展审批，授权能否进展

4、下一步任务。4、担任对可行性研讨报告进展审批，决议进展工程立项。 四、工程工程流程及关键控制矩阵关键控制矩阵工程工程关键控制编号二级子流程控制目的关键控制描画责任部门控制方法控制频率实施证据实施流程图K1-1工程工程立项工程管理方法对工程进展适当分类，实行不同的管理方式，使管理本钱与效益相配比1.工程工程管理方法中，应对工程工程按照工程规模或性质进展分类，明确艰苦工程工程类别，并对艰苦工程工程与非艰苦工程工程进展分类管理； 2.对艰苦工程工程和非艰苦工程工程可以采取差别的立项流程，以便节约管理本钱； 3.艰苦的工程工程可以由企管部牵头在工程前期就成立工程组，工程组成员可以由企管部选定，也可以由

5、指点委派。但必需保证工程组成员技术、财务、造价、土建、设备等多个专业、具有相关的阅历且具有相应的胜任才干。4.非艰苦的工程工程可以由企管部履行相应的职能，防止管理本钱的添加。非艰苦工程工程可以不编制工程建议书，直接进展地块调研、勘测及可行性研讨报告的编制过程。5.任何工程工程均必需编制可行性研讨报告。必需按照工程工程流程的顺序安排任务，上一步任务未完成之前，不得进展下一步任务，防止出现“三边工程。企管部手工每年工程工程管理方法15.01 工程工程立项K1-2工程工程立项确保评审工程建议书及可行性研讨报告的专家具有品德和专业素质，并对评审结果担任1.参与编制工程建议书或可行性研讨报告的人员不得进

6、展工程建议书或可行性研讨报告的评审，工程组/企管部必需在事前关注专家的独立性问题。 2.工程组/企管部担任组织专家对工程建议书及可行性研讨报告进展评审，需对专家的品德、资质、专业胜任才干、声誉、相关阅历等进展评价，并与相关专家签署诚信与严密协议，确保专家对所发表的意见担任，并对所知晓的商业负有严密义务； 3.工程组/企管部担任对专家评审会进展全程文档记录，假设有需求可以进展影像记录，必需事前与各专家沟通，以免产生误解或法律纠纷。但不能以影像记录替代文档记录。一切文档记录内容必需真实、完好，会后离场前需求各专家签字确认后存档永久保管。 工程组/企管部手工业务发生时诚信与严密协议评审会文档记录15.01 工程工程立项K1-3工程工程立项工程决策科学、符合企业实践及开展战略1.决策前，工程组/企管部应对各专家的意见向决策人员进展汇报，使其充分了解情况。防止出现由于情况不明，导致决策失误；2.根据工程的规模划分管理权限，执行不同的审批流程；决策过程必需有完好的书面记录，并实行决策责任清查制度； 3.艰苦的工程工程的立项决策必需经董事会审批，董事会按