东风ERP项目实施建议

1、. ：.； 以信息化推进东风汽车股份管理改造暨ERP系统实施工程建议东浦信息技术SAP中国提交日期：2002年1日拷贝份数：1文档控制文档更新记录日期更新人版本备注文档审核记录日期审核人职务备注文档去向记录拷贝份数接受人职务备注前言随着Internet技术的开展与广泛运用，人类社会已从“产品导向的工业经济时代进入到以“客户导向的“电子商务时代，大规模消费Mass Production方式将被迫转向以快速呼应客户个性化需求的大规模定制Mass Customization方式转变。在工业经济时代，“质量和“本钱是企业获得竞争优势的主要手段，但在当前“电子商务时代，“继续创新那么是企业获得竞争优势的

2、主要手段，“客户称心度那么是企业管理最重要的绩效目的；另一方面，中国曾经在二零零一年十二月十日正式成为世界贸易组织成员，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生宏大变化，企业将不得不面对以“客户、“竞争和“变化为特征的时代背景。这就意味着中国汽车工业将真正意义上面临国际汽车业巨头的挑战。而这种挑战将在未来五年内逐渐成为现实。汽车工业作为全球工业的龙头行业，一直对全球经济产生着艰苦影响。前不久，汽车行业的合并与重组浪潮阐明了当今汽车行业面临着新的更严峻的挑战：全球化的市场与全球化的制造、受客户需求直接驱动的产品、消费、销售与效力的全过程等。如何在猛烈的竞争中站稳脚跟，博得竞争优势？汽车行

3、业这个从工业经济时代的老牌行业需求积极面对和顺应新的电子商务时代。作为东风汽车集团四大块之一，东风汽车股份以下简称东风股份主要从事汽车及其零部件、汽车发动机和铸件的开发、设计和销售。公司制定了明确的战略方针和战略目的，虽然在1999年7月才胜利上市，但在2000年曾经获得了超越34亿人民币销售额、利润3亿多的好成果。股份公司的产品在品牌、技术知名度、产品的综合性能方面与国内竞争对手有相对的优势。面临竞争猛烈的轻型车市场以及入世对汽车行业能够呵斥的冲击和变化，如何提高质量和降低本钱，同时更重要的是如何快速呼应市场的变化、实现继续创新，如何呼应客户个性化需求、实施客户关怀并提高客户称心度，是摆在股

4、份公司管理者面前的问题。i ERP系统、CRM系统与供应链管理i.i 市场竞争呼唤供应链管理 随着全球经济一体化进程的加快，IT技术开展特别是Internet技术的出现与广泛运用，使人类社会从过去的工业经济时代进入到电子商务时代有人称之为知识经济时代，也有人称之为新经济时代。 工业经济时代是消费才干缺乏和商品短缺的时代。在这种时代背景下，企业以产品消费为导向，产品的本钱和质量是企业最重要的竞争手段。于是企业基于劳动分工原理建立本人的消费线，并追求大规模和规范化产品消费以期获得市场竞争中的本钱优势和利润最大化。 而电子商务时代那么是社会消费才干与商品过剩的时代，客户存在极大的商品选择空间和余地，

5、而且表现出个性化需求特征。在这种时代背景下，企业只能以客户为导向，按多种类小批量组织消费。产品的继续创新是企业最重要的竞争手段，客户称心度那么是企业开展的最重要目的。企业能否快速呼应客户的个性化需求变化，决议了企业在猛烈竞争的市场中能否生存和开展。 在电子商务时代，企业要实现对客户个性化需求的快速呼应，对企业内部资源进展有效的组织和方案是必要的，但仅靠本人企业的资源依然难以参与市场竞争，这就需求企业必需把运营过程中的各有关方面如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个严密的供应链中，才干有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进展消费运营的需求，以期进一步提高效率

6、和在市场上获得竞争优势。因此，过去单一企业间的竞争已转变为企业供应链间的竞争，供应链管理已成为企业管理最重要的内容。企业资源方案ERP系统的开发与运用，就是为了满足企业供应链管理的这种需求的。 i.ii 供应链管理推进ERP系统向前开展 ERP系统的推出及其广泛运用本来是为了协助 企业实现供应链管理，但由于遭到IT技术开展的限制，ERP系统运用难以突破不同企业之间的组织边境，即企业与企业之间仍难以经过信息的有效沟通，协同对市场作出快速反映。即使是在跨地域运营的企业内部运用也往往由于系统运转本钱过高而难以建立企业一体化运用。因此，ERP系统实践上难以真正实现供应链管理的目的。最后，ERP系统不得

7、不退居为一个企业内部管理系统，协助 企业内部实现资金流、物流与信息流的一体化管理。 近几年来，随着Internet技术的不断开展与广泛运用，在Internet平台上基于Web技术的ERP系统及其最新开展为企业跨越组织边境、跨越地域限制、降低信息系统总体拥有本钱，从而为企业真正实现供应链管理提供了能够。 ERP系统的这种最新开展主要分为两个方向： 一是基于Internet网络的采购iProcurement管理，实现企业与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上采购、竞购等。 二是客户关系管理CRM系统。ERP系统定位于企业内部资金流与物流的全程一体化管理，即实现从原资料采购到产废品完成整个过程的各

8、种资源方案与控制，主要目的仍是以产品消费为导向的本钱控制。而CRM那么定位于产废品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后效力三大环节的管理。 iProcurement、ERP与CRM集成一体化运转便可以协助 企业实现对整个供应链的管理。i.iii ERP系统向前开展实现企业商务电子化 基于Internet技术，企业在运用ERP系统实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的根底上，借助CRM和iProcurement系统集成运用，不仅实现了企业对供应链的管理，而且同时实现了本人的商务电子化，如下图。 企业实现商务的电子化，一方面将借助iProcurement系统运用，在增大供应商选择空

9、间的同时显著降低采购本钱；另一方面将借助CRM系统运用扩展商品营销才干，实现对众多零售商的直接买卖，即经过建立B to B或B to B/C的营销方式，消除营销体系中的中间环节，从而缩短买卖时间，降低买卖本钱。 本报告主要就东风汽车股份经过ERP/CRM系统运用实现供应链管理以及管理方式/业务流程重组等方面提出建议。一、东风股份管理现状分析1.1 资源配置效率分析根据2000年年度报告，现将东风股份各业财务目的分析结果列在下表中：营业收入万元营业毛利万元营业收入构造比营业毛利构造比毛利率发动机196，15758，30857.9%90.5%29.7%轻型车140，3876，86840.7%10.

10、7%4.89%铸件8，087-7572.3%-1.2%-9.36%股份公司合并344，63164，419100%100%25.23%发动机轻型车铸造厂营业收入万元营业毛利万元毛利率营业收入万元营业毛利万元毛利率营业收入万元营业毛利万元毛利率1999年126，20544，67635.4%179，3513，1091.73%2，997-704-23%2000年196，15758，30829.7%140，3876，8684.89%8，087-757-9.36%增长率55.4%30.5%-16.1%-21.7%120.9%182.7%169.8%-7.5%98.6%人员配置及产出表2000年统计数据在岗

11、人员营业收入万元人均销售额万元人员占股份公司比例柴发厂0196，157145.3029.4%轻型车厂含销售公司和专营部2003140，38770.0943.6%铸造厂11128，0877.2724.2%机关125-2.8%股份公司合计4590344，63175.08100%从上表分析结果中我们可以看出：柴油发动机厂和轻型车厂发明了股份公司97.6%的销售额和全部营业利润。柴油发动机厂以29.4%的人员资产数据不详发明了公司90.5%的营业毛利，决议了目前股份公司的中心竞争力。轻型车系统以43.6%的人员发明了10.7%毛利，毛利率为4.89%，赢利才干有待进一步提高。铸造厂毛利率高达-9.36

12、%，可见在没有改动的情况下，加大铸造厂消费规模，会带来更多的损失。1999年股份公司销售收入比2000年销售收入增长11.7%，但轻型车销售收入2000年比1999年下降21.8%；同时发动机销售毛利率呈下降趋势。1.2 市场竞争力分析根据整个股份公司1999年年报表数据计算出股份公司各项经济目的，并将其与国际先进程度进展比较，其结果如下：工程报表数备注：分析/评价利息36，097.55相对于6.2亿的借款，此费用数额偏低，利率为5.8%目的称号股份公司合计国际程度分析/评价一切者权益收益率(=税后净利润/期末一切者权益总额)12.8%14%-19%略低总资产收益率(=息税前利润/总资产)11

13、.3%12%-14%略低毛利率(=息税前利润/销售收入)15.3%9%-11%阐明公司的产品具有恰当的赢利才干(这集中表达在发动机上，其他产品根本上不赢利)百元固定资产销售收入(=销售收入/固定资产原值年末数)*100233.8元300-350低于先进程度人均销售额67.2万元无对比数字人均税后利润额7.04万元无对比数字人均占有固定资产净值28.7万元无对比数字资产周转次数(=销售收入/总资产)0.851.3-1.5倍资产周转次数低，影响了企业赢利才干，阐明企业的资产构造和资金运用有问题营运资金/销售收入17.2%8%-11%阐明营运资金未得到有效利用有待进一步提高利息倍数(=息税前利润/利

14、息)11.46.3-6.9倍阐明公司负债较少，利息偿付才干强负债/一切者权益比率43.5%40%负债适中从以上对比分析中我们可以发现整个股份公司资金周转率总资产周转率偏低，影响了盈利才干。低下缘由之一在于存在较多的库存积压且继续速增长2000年库存积压比1999年增长37.5%，2001年中期财务报表库存为5.39亿，比2001年末增长27%。从目前掌握的资料和上述分析，股份公司要提高赢利才干，需求思索：充分运用发动机行业的高毛利率和盈利才干；应大力提高轻型车的赢利才干，这一点比较关键；基于这一点思索，我们建议ERP推行可先以轻型车为重点控制铸造厂的合理规模。 1.3 业务流程分析根据我们与东

15、风股份管理层人员的交流及访谈主要基于2000年进展的访谈结合公司2001年业务的变化，很多问题在2001年并未得到本质性的处理，对其中存在的一些问题简述如下：1.3.1 销售流程一个完好的销售流程应包括市场研讨、销售方案、市场推行、渠道建立、销售定单处置、客户效力、售后效力等一系列环节。然而东风股份公司的销售流程缺乏完好性，从而导致销售业务处置效率低下，销售本钱过高销售本钱2000年比1999年增长7.12%，2000年轻型车销售收入较1999年下降21.8%。如：销售体系不一致，资源、渠道不能共享，效率降低。订单处置流程不畅，交货经常不及时，紧急订单、客户个性化需求订单不能快速呼应流程涉及销

16、售、技术、消费、财务等部门。经销链上的库存包括公司产废品库存和经销商库存并未得到实时掌握和很好控制，导致本钱加大并存在潜在的运营风险。客户信息、客户档案包括维修档案不完善，缺乏相关管理手段。售后效力体系不一致，资源不能共享。备品备件不能及时呼应需求。销售/效力体系根本上未能实现四位一体化。1.3.2 采购和库存管理流程国内企业采购方式开展过程普通分为四个阶段：方案采购、竞争采购、优化采购和战略采购。股份公司采购方式上根本上仍停留在方案采购阶段，存在较多的关联采购和单一供应商采购；总体来看供应商包括经过载重车公司的采购存在质量、效力、本钱等方面的问题。当然这一块也涉及到东风汽车集团的体制问题。缺

17、乏完善的供应商管理体系包括供应商认证、产质量量跟踪评价等。采购方案与消费方案不能很好配合，经常出现短缺件景象。库存管理在库存构造、动态性、时效性和准确性方面存在一定的问题，而且对于物料清单BOM的维护也不具有即时性和一致性，从而有关各方不能即时准确地掌握库存变动和采购信息，有碍于消费的有效组织和即时交付，并由此而影响到销售的实现，这种影响还在进一步加大。原资料库存数量的有效控制尚有很大空间。1.3.3 消费流程难以顺应个性化消费方式，不能实现对市场的快速反响。随着我们从过去“消费导向型时代进入到“客户导向型时代，商品短缺时代以规模化组织消费以降低消费本钱并获得竞争优势的消费方式已一去不复返了，

18、取而代之的是根据客户需求组织个性化消费。在这种情况下，没有计算机管理系统支撑的消费组织便不能实现对市场的快速反响，表达出对混合制造方式的不顺应性。产品/工艺根底数据一致性、准确性、实效性等存在较大的问题，对消费、采购、销售以及效力带来较大的影响。消费方案制定及消费组织缺乏相关信息支持，难以高效进展。车间作业调度任务频繁，消费才干难以有效平衡。物流不畅，存在较多的在制品和半废品库存，使消费本钱加大。顺应性产品开发流程不畅。产品设计周期长，缺乏面向市场及本钱设计思想。产质量量有待进一步提升。1.3.4 财务管理流程由于我国长时间实行的是方案体制，企业根本没有自主运营权，企业只关怀消费，不关怀盈利。

19、表达在财务会计上，只需求把已发生的业务核算清楚即可，而对预算、控制等要求不高。市场经济体制改革以来，随着财务会计与国际逐渐接轨，我国企业普遍引进了西方先进的财务管理思想，但实践运用情况远远落后于理念。纵观国内大部分企业的财务管理现状，根本还停留在业务核算层次，即财务部的员工大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。财务部门仅仅起到事后核算的作用。这在股份公司也不能例外。一些其他国内企业财务管理经常存在的问题，在股份公司也得到了表达，如财务管理内容缺乏，缺乏动态性；如财务管理与消费、采购、销售脱节；如财务信息不准确，财务数据时效性较差，从而使运营风险无法有效控制等。值得一提的是虽然轻型车厂、柴发厂

20、、铸造厂财务人员一致归口财务部管理，但并未在岗位设置的层次上实现集中，各厂和销售公司依然分别设置独立的财务岗位。可以想象，假照实施严厉意义上的财务集中管理，可以有效减少反复劳动、提高整体任务效率、改善财务预算和分析才干并提高财务控制的有效性。总而言之，股份公司财务管理存在的问题是流程、方式和详细管理手段方面的问题，要处理这些问题，就要思索提升财务管理理念，优化财务管理流程，建立整合集中的财务管理方式，并配合以具有先进财务管理思想的信息系统。1.3.5 其他业务流程研发环节包括顺应性产品开发中国汽车行业的竞争并不仅仅是停留在价钱本钱方面的竞争，“继续创新能够是企业获得竞争优势另外一个重要的手段。

21、如何加从设计文件向制造文件转化，加快顺应性产品的开发，建立市场及本钱驱动的研发体系，以快速呼应客户的个性化需求，如何缩短新产品研发周期，及时顺应市场的变化，降低消费组织及交付的难度，是股份公司需求重点思索的两个问题。公司缺乏完好的绩效目的监控体系公司缺乏完好的绩效目的、评价与监控体系。完好的目的体系，不仅包括财务目的，还要包括非财务目的，不光包括静态目的，还要能反映出公司未来开展趋势、利于控制潜在风险的动态目的。科学的目的体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率不断提高效力。相对的本钱优势经过访谈掌握的初步资料我们可以发现，公司在与国内竞争对手比较时，本钱居于一定的优势。从基于活动的本钱理念来

22、看，公司降低本钱的要素包括多方面，如控制物料与消费本钱、控制产品研发本钱、控制销售与效力的本钱、控制质量本钱，以及控制一些其他的间接本钱等。公司存在经济规模固定投资较大问题，但并不仅仅只是这些。从股份公司2000年财务报告中，存货总额高达4.22亿元包括原资料库存0.262亿元、半废品库存0.964亿元、在产品0.59亿元、产废品2.09亿元。这里的存货尚未包括公司经销商废品库存。按照统计数据，实践的存货本钱包括利息损失、仓储费用、库存损坏、跌价、时机损失本钱等往往高达存货价值的25%。可以想象，这里存在的宏大改良空间和改良时机。1.4 决策信息分析在信息的完好性、有效性与即时性方面，东风股份

23、存在不少问题。管理决策者缺乏相关实施统计信息，以辅助正确的决策。企业管理改造总体思绪在对东风股份公司所存在的问题进展归纳，可以发现东风股份在管理方式、业务流程以及管理手段上存在不少问题。这些问题主要是在面对以客户Customer、竞争Competition和变化Change为特征的时代时所出现的问题：即客户需求呈个性化开展，市场竞争日趋猛烈和市场变化速度日益加快。不改动原有管理方式，在新的时代背景下，问题不仅难以处理而且还会进一步呈恶化趋势。只需变革管理方式、更新管理手段才是公司未来的开展之路。要处理这些问题，首先要树立流程管理的思想并建立完善、优化、面向顾客、协调顺畅、快速反响的业务流程体系

24、。这是从面向职能管理过渡到面向流程管理。从面向职能管理过渡到面向流程管理是一次大的转变，这将引发对传统“科层制管理方式突破的要求，未来的管理方式将根据新的流程管理建立“扁平化的新型组织。同时必需思索到计算机信息技术尤其是Internet技术的充分运用，必需认识到信息技术对业务流程和管理方式所能够带来的变化。从另一个角度来看，优化的业务流程体系和管理方式也离不开信息系统的支撑。针对东风汽车股份的业务情况，我们建议经过对汽车行业供应链的增值分析，对物流、财务、消费、方案等企业运营活动中的主要信息资源作深层次的处置、分析，为东风汽车股份公司指点对消费运营的协调、控制、反响修正提供及时、准确的信息支持

25、，经过一系列现代化管理及决策条件的建立，为企业信息的传送提供最正确的通道，并最终经过运用最先进的企业资源方案系统降低内部本钱，即以供应链管理系统(SCM)提高上下游整个供应网络的效率，经过运用客户关系管理系统(CRM)拓展市场并稳定客户忠实度，使企业的信息可以共享，为东风汽车股份的指点者提供决策信息，从而坚持在市场上的竞争优势，并使管理行为由事后处置提高到事前预测、事中监控的管理程度，减少运营风险。2.1“科层制管理的产生与开展自从亚当斯密在即中初次提出劳动分工的原理以来，这套商业规那么指点企业的运转与开展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开辟者亨利福特Henry Ford一世将劳动分工的概

26、念运用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车消费流水线，大规模消费Mass Production从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的根底上将劳动分工实际再次向前推进一步，斯隆实践上树起了劳动分工实际开展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配任务，把它拆成一系列毫不复杂的义务，使每个工人的任务都简单易学。然而，人员协调和工人任务成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此根底上，将劳动分工的实际运用到管理部门的专业人员之中，建立了面向“职能分工的管理，并使之与工人

27、的劳动分工呈平行开展之势。有了这样完好的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模消费。以后，现代科学管理之父泰勒进一步将职能分工管文科学地进展细化，建立了按职能管理层层分解和准确细化的管理方式，即在整个工业经济时代主宰整个西方的“科层制管理方式。即按“管理职能进展管理人员分工，建立“层层分解不断细化的“金字塔式组织构造。“科层制管理方式的建立，主宰了整个工业经济时代两个多世纪之久。2.2“科层制管理的两种方式“科层制管理主要有二种管理方式：一是“直线式管理方式；二是“矩阵式管理方式。2.2.1“直线式管理方式“直线式管理方式，可以用图2.1描画如下：总经理副总经理副总经理副总经理副

28、总经理子公司N子公司1分公司N分公司1部门1部门N科室1科室N科室N科室1图2.1 “直线式管理方式表示图“直线式管理具有很强的控制力，但在“直线型管理方式中，由于直线指点，各分子公司之间缺乏协调，集团不具有整体性。2.2.2“矩阵式管理方式由于“直线型管理存在的问题非常明显，集团管理通常选择第二种管理方式，即“矩阵式管理。集团总部设置各职能部门，各分子公司也设置相应的职能部门，各分子公司的职能部门直接受本公司管理，与此同时，分子公司的各职能部门还要受集团对应职能部门的业务指点，以加强横向协调，从而构成条条块块的“矩阵式管理方式。如以下图所示：集团总部纯管理中心信息人事采购制造营销财务分子公司

29、1分子公司2.分公司N图2.2 “矩阵式管理方式表示图集团“矩阵式管理虽然在整体协调方面有所改良，并使管理更趋规范化，但“矩阵式管理确存在着一个致命的缺陷：集团随规模增大边沿收益递减。这就是当前全球一切大型集团企业利润率极低几乎在0利润率上下动摇的一个主要缘由。简化分析如下：假设一个规范规模公司的收入为1，本钱费用为0.8，那么利润率为20%。在一个企业开展并成立第二家同样规模的公司时，建立矩阵式管理，此时，每个规范规模公司的收入仍为1，但由于设立了纯管理性质的集团总部，单个公司的管理费用上升同时集团纯管理费用分摊到二个公司头上，会使每个公司的本钱与费用上升到0.81，每个公司或集团整体的利润

30、率那么下降到19%。同样缘由，在集团开展成立第三家规范规模的公司时，每个公司的本钱与管理费用会上升至0.82，此时集团整体合并的利润率是18%。依此类推，集团企业随其规模的不断增大，边沿利润率不断下降。虽然这种边沿收益递减的景象并不一定在集团开展前期成立数家公司的情况下发生，但却一定在具有一定数量公司的规模开展情况下出现，这即是经济学中所谓的“规模经济转机点。人们通常所说的“事业部制管理本质上依然是一种“矩阵式管理，即在集团下设多个事业部，每个事业部再下设职能部门，对口指点各分子公司相应的职能部门。2.3“科层制管理面临的挑战虽然“科层制管理方式易于集中专门领域管理专家的力量，获得按职能分工管

31、理的效率；易于关注专门领域管理，促进专门领域的最正确运作；易于企业组织管理者在手工管理方式下实现对组织运转的控制，也是工业经济时代企业在手工管理方式下管理方式的必然选择。时至本世纪九十年代，人类社会开展到工业经济时代末期，企业竞争环境发生了宏大变化，主要表现为：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争地域空间日益加大、竞争领域日益细分、竞争猛烈程度日益加剧，这些构成了影响现代企业生存与开展的三股力量：顾客Customer、竞争Competition和变化Change简称“3C。企业不能顺应客户“个性化需求、不能在猛烈竞争的市场中坚持继续“竞争优势，不能快速呼应市场变化

32、，企业便不能生存与开展。而传统的“科层制管理方式中却存在如下难以抑制的缺陷性：“科层制管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且组织以上一级“老板为导向，难以实现以“客户为导向；“科层制组织层次过多引起沟通本钱剧增。随着企业规模扩展而延伸信息沟通渠道、添加信息传送时间，不仅能够导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反响；“科层制组织中任务环节和无效力动增多，组织运转效率低下，不利于对市场作出快速反响；“科层制组织横向流程没有一致控制，缺乏协调，不可防止会构成管理真空地带，不利于快速反响客户需求，也不利于提高客户称心度；“科层制管理易产生利益“本位主义和利益“分散主义，不利于提高企业

33、整体的市场竞争力。等等。随着企业规模的不断增大，其组织层次不断添加，组织机构日渐庞大，组织的运转效率日益下降并构成日益失去控制的强大组织惯性，而且企业规模愈大，“科层制管理方式暴显露的问题也就愈多，并已演化为企业开展的无形妨碍。众多规模化大企业在新的竞争环境下效益不断下降并日渐丧失市场竞争力，“科层制管理对以“顾客、竞争和变化为特征的竞争环境的不顺应性日渐显露，且矛盾冲突不断加剧，最终在九十年代引发了一场以“业务流程重组Business Process Reengineering，简称BPR为中心并风靡全球的管理方式革命。2.4“业务流程重组革命BPR是在1990年最先由美国前MIT教授Mic

34、hael Hammer在“重组任务：不要自动化改造，而是彻底根除一文中提出；后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了。以后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。根据Hammer与Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程Process进展根本性Fundamental再思索和彻底性Radical再设计，从而获得在本钱、质量、效力和速度等方面业绩的戏剧性的Dramatic改善。在这个定义中，“根本性、“彻底性、“戏剧性和“流程是BPR的四个中心内容，其中心思想就是要对企业长

35、期习惯的任务内容与任务方式进展根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处置流程，最终实现企业运营突破“科层制官僚组织体系的束缚。BPR的中心思想和主要原那么包括：要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反响速度。BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽能够实现最大化增值，尽能够减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优而不是部分最优的目的，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；BPR要求建立企业内部“供应链以及企业与外部之间的“供应链流程，而且要求业务流程之间

36、尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的称心度；BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化的新型组织，尽量消除纯粹的中层“指点，这不仅降低了管理费用和本钱，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反响速度。在新的扁平化组织中，管理权益下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处置流程上的人员素质整体提高并富有团队协作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；BPR要求在建立新型“扁平化组织运转方式时，需求注重现代计算机信息技术的运用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。经过业务流程重组后建立的“扁平化组织管理方式可用以下图表示如下：最高管理层流程1 流程2

37、流程N岗位M岗位1流程经理1流程经理1岗位1岗位M岗位1流程经理1岗位M图 “扁平化管理表示图2.5“整合集中化管理方式企业的运转可以分为：运营、管理与决策三个层次：运营增值性/收入增长/本钱控制决策方向性/资源配置管理效率性/费用控制财务核算与管理人力资源管理计算机信息管理行政后勤管理企 业 战 略、规划与方案/产品创新/市场采购 仓储 方案 调度 车间 质检 废品 分销 配送 效力在手工管理方式下，由于遭到人的管理才干局限性约束，普通必需采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。普通来说企业高层管理者都是企业得以开展的源动力，借助IT技术特别是最新开

38、展的Internet技术可以加强者的管理才干，在信息集中化管理的根底上，实现集中一致决策。多事业部/多产业管理情况下，可以将管理视同为运营提供“效力，我们可以将管理人员在一个集团内进展整合，将集团内各企业为“运营提供“效力“的人员在整个集团内进展专业化分工，不仅为某单一企业提供运营效力，如财务核算、人事管理、信息系统维护等，而是为集团一切企业提供“内部社会化效力，从而提高专业化效力分工的效益。人力是企业开展的资源，同样管理人员也是企业开展的资源，对集团内部管理人员进展人力资源的整合与重新配置，经过“管理分工提供集团内部“专业化效力，便可以到达“管理类人力资源的有效配置，达成整合分业管理如以下图

39、：我们还可进一步将运营人员及运营活动在一个集团内部进展整合，将集团内各企业从事运营活动的人员在整个集团内进展专业化分工，不仅为某单一企业从事运营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为集团一切企业从事“内部社会化运营活动，从而提高专业化运营分工的效益，进一步达成整合集中管理如以下图：我们知道企业经过运营活动过程实现价值增值，从而为企业带来差额利润。进一步可以对企业价值链进展分析，分析每一个活动所带来的价值增值以及相应的本钱和费用，强化企业价值链管理VCM，以扩展收入并提升效益； 在价值链分析的根底上，可以利用计算机信息系统，建立企业绩效监控系统，监控企业的运转并有效辅助决策。2.6东风股份管理

40、改造总体思绪为理处理“科层制管理存在的问题，建立快速灵敏反响的企业组织，东风股份有必要实施管理方式重组。我们将根据“业务流程重组的原那么，思索“分业整合与“整合集中的思想，并基于以下八项原那么设计目的管理方式并重塑新的组织机构：实现从面向“职能管理到面向“流程管理的转变；建立“扁平化的组织架构，以确保流程的通畅与高效率运转；明晰股份公司管理的三个层次。运营层一定要表达“流水线的效率；业务管理与业务处置融为一体流程；管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线全程；决策层：战略开展、投资、方案、监控等主要以活动为主体；从股份公司整体出发重新配置企业资源，实现完全“专业化的效力与管理，以获

41、得“专业化分工的效率与效益；从“流程出发设置面向单一流程管理的子组织机构，“流程与“流程之间尽量实现单点结触；明晰股份公司核算的三个层次：本钱中心、利润中心和管理中心；明晰股份公司控制的三个层次：事先方案、事中监控和事后分析；在价值链分析根底上，设计企业绩效监控体系，实现价值链管理。本次东风汽车股份的管理改造工程总体思绪可以用以下图表示：部门/职责管理方式岗位/职责/评价专项业务管理体系组织体系会计核算价值体系流程体系效益效率业务活动业务流程重组与管理白皮书的制定业务流程重组的中心思想就是要对企业长期习惯的业务处置方式进展根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处置流程，最终突破“科

42、层制官僚组织体系的运转惯性，实现企业对市场的快速反响。BPR的中心思想和主要原那么包括：要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反响速度。BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽能够实现最大化增值，尽能够减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优而不是部分最优的目的，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；BPR要求建立企业内部“供应链以及企业与外部之间的“供应链流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的称心度；BPR要

43、求先设计流程，而后依流程建立“扁平化的新型组织，尽量消除纯粹的中层“指点，这不仅降低了管理费用和本钱，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反响速度。在新的扁平化组织中，管理权益下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处置流程上的人员素质整体提高并富有团队协作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；BPR要求在建立新型“扁平化组织运转方式时，需求注重现代计算机信息技术的运用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。流程重组有两个重要的目的：一是优化流程，二是规范根底管理。在优化企业业务流程同时，明确岗位职责和部门设置、建立相应的绩效考核目的和测评监控体系，制定。新的业务流程管理体系应

44、保证企业运营管理业务处置通畅地进展，具有高效率、低本钱并对市场客户需求变化可以作出快速反响。业务流程重组可以划分为如下几个阶段：3.1. 重组预备业务流程重组是公司的一次管理变革，要获得重组胜利，需求股份公司高层指点一向承诺与支持，管理层的积极参与和配合。经过理念的培训，勾画公司的愿景，以获得公司普遍了解与支持。建议股份公司成立工程指点小组和详细任务组。在实施前，将完成对工程任务组的培训，以便共同开展任务。制定完好的工程详细实施方案，本建议书中列出的实施进度仅做参考。制定IT开展方案与总体技术方案。3.2. 业务流程描画现有流程的识别是业务流程重组的根底，流程识别包括对现有流程的描画、流程重要

45、性排序及中心流程确实定、现有岗位的界定与岗位职责的描画、流程现存问题等等。东浦公司工程组将提供东风股份工程任务组有关流程描画与识别方法、技术和工具方面的培训，以便共同开展任务。流程识别需求区分公司的战略流程、运营流程和保证流程。3.3. 业务流程优化设计本阶段的关键是全面理顺一切流程，并重新设计关键流程。在实施ERP系统的过程中确定和完善人机合一的业务流程。对于关键流程，要弄清流程的主要问题是什么问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与运营流程能否协调一致?。重新设计常用的一些战略包括纵向紧缩、横向集成、单点接触顾客、过程多样化、减少控制环节、并行工程、减少控制环节等。非常重要的一点，流

46、程的设计中，要思索到IT技术的运用，重点是结合要上的ERP系统。一个好的ERP软件好比一辆奢华跑车，在一条弯弯曲曲的牛路上即使是一流的赛车手也无法开快，在笔直的铁轨上定然磕磕碰碰。业务流程重组的一部分目的也就是为未来的ERP系统建筑一条适宜的直达快车道。设计的最后，要结合ERP系统详细功能和其内在流程，实现人机合一。东浦公司工程组将提供东风股份工程任务组有关流思索程分析和优化设计方法、技术等方面的培训，以便共同开展任务，同时实现知识转移。3.4. 重构组织本阶段将按新流程设计新的组织方式、按新流程设计岗位和任务职责、审核新流程对人员的要求、定义新角色、制定基于流程的绩效考核目的。主要目的有两个

47、：一是进展股份公司组织机构调整，完成管理方式设计报告；二是完成对公司根底管理的规范，制定企业管理白皮书。新的组织机构的特征包括：1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程管理的“扁平化组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保证流程3、岗位应明晰：运营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：本钱中心、利润中心的管理中心5、控制应明晰：事先方案、事中控制和事后分析企业管理白皮书的内容包括明晰的“业务处置流程描画、明晰的“业务岗位与“岗位职责描画、体系化的“绩效考核目的描画、规范化的“管理制度体系描画。本阶段将对东风股份工程任务组进展有关岗位职责、绩效目的设计方法等方面的培训，以便开展任务。3.5.

48、 变革管理按新的业务流程与组织机构实施管理改造。变革后的管理，高层管理者应不再忙碌、中层指点担负起流程经理的角色、而不再是纯粹的“指点，“管理白皮书成为一切员工指南，组织运转流程畅通。理想的目的是到达“没有管理的管理境界。ERP系统实施与绩效监控体系的建立4.1 ERP系统构造美国杂志统计的500强企业中，70%以上都运用了ERP。实施ERP可使制造企业获得明显的直接经济效益和间接社会效益。当然，最直接、最显著的是有效控制库存及降低本钱。ERP系统主要关注企业内部物流、资金流和信息流的一体化管理，它经过营销方案、消费方案、车间作业方案、采购方案等一系列手段，有效地进展产品本钱控制与质量管理。E

49、RP系统的功能及其构造流程如下：总帐应付帐款应收帐款采购原料库消费废品库销售本钱固定资产人力资源财务分析绩效监控系统战略管理与商业智能资金流物流 4.2 ERP在汽车行业运用的经济效益有关资料对ERP系统在国外汽车行业运用所产生的经济效益进展了统计分析，现将有关结论摘要如下：4.2.1 ERP系统在物料管理方面的效益加强企业物料管理是ERP系统获得效益的重要方面，据国外实施的阅历，库存和在制品可减少20% 一 30左右，从而减少了资金占用，其机理如下：系统经过库存管理和车间管理功能对一切物料进展了多层次的准确的物料动态管理，这样可以使各级管理人员准确及时地掌握库存和在制品数据。物料管理有极强的

50、方案性，经过物料需求方案MRP将物料供应方案和消费方案严密衔接，使采购部门和制造部门对应该做什么、做多少、什么时候做都非常明确，从而减少了盲目采购和消费。在车间执行级，经过MRP/JIT的混合制造方式，在执行消费作业方案时采用JIT的拉动机制，使前序消费或供货严厉按照后序的“拉动信息执行，真正实现准时供货。据统计，在制造业企业中，真正对物料的有效加工时间仅占物料整个停滞时间的百分之几，而大部分时间大于90物料都处在无效的停滞形状，从而占用了大量的消费资金，经过MRP物料需求方案，使企业由传统的按台套管理转变为按零件提早期管理，从而大大减少了车间在制品的积压。4.2.2 ERP系统在提高装配程度

51、的效益系统可迅速、准确地显示出汽车零部件或原资料的成套和缺件动态明细表，使企业存储物料的长线、短线一目了然；从而可预先进展监视和控制，保证在降低库存的条件下无缺件消费。由于零部件能准时交付，装配车间的劳动消费率可提高20%-40。据统计，运用ERP系统可使企业准时交付率平均提高55%，误期率平均降低35%。由于消除了缺件，保证了平衡消费，节约了加班费用，并保证了产品的质量。4.2.3 ERP系统在方案管理方面的效益ERP系统圆满地完成了产品方案、零部件方案。工序级方案之间的无缝衔接，在编制方案中尽量紧缩无效时间和提早期，使产品的制造周期缩短将近一半。4.2.4 ERP系统在本钱控制方面的效益E

52、RP系统加强了对资金的控制，严厉地控制了企业各项费用。系统制定构成一切产品构造物料的定额规范本钱，根据零件的工艺道路制定各工序的工序价钱，然后经过实践本钱和定额规范本钱的差别分析来监控各本钱要素的变动，从而控制有关部门消费活动的效益，及时发现和处理问题，实施ERP胜利的企业证明可降低制造本钱5%一12%。4.2.5 ERP系统对产品档案的管理ERP系统对出厂的汽车，逐一建立完好的档案，从消费过程开场即对其质量进展跟踪，大大加强了质量问题的可追溯性。4.2.6 ERP系统对任务效率的提升ERP系统可大幅度提高各业务部门的任务效率，以下是一些统计数字：产品方案编制和才干平衡提高200倍厂级月零件方

53、案编制提高3080倍物资供应方案编制提高300倍销售合同管理提高12倍库存管理提高6倍本钱核算提高10倍消费统计提高4-6倍4.3 股份公司公司ERP系统处理方案面对不断新的竞争环境，东风汽车股份迫切需求实施集成的ERP系统，从而支持其业务的不断开展并提高企业中心竞争才干。我们建议运用SAP MySAP来构建股份公司的的ERP系统，以满足企业运营、管理和决策的各种需求。我们给出东风汽车股份ERP系统总体处理方案如下：ERP总体处理方案设计产品研发管理战略财务管理企业战略管理决策支持/商业智能战略层人力资源管理消费方案/质量监控财务会计管理绩效监控/预警管理管理层销售/分销管理制造/质量管理采购

54、管理产品设计管理运营层电子商务4.3.2 战略层业务流程处理方案制定及模拟企业运营方案企业运营方案差别分析竞争对手分析市场占有率分析价钱政策分析企业战略管理处置股份公司帐务合并管理股份公司股东关系投资工程管理获利才干分析战略财务管理产品构造管理与CAD集成处置设计变卦管理版本管理文档管理物料清单管理消费线的根本设计产品研发管理企业综合信息绩效监控目的变动趋势研讨与开发信息财务信息人力资源信息采购信息消费信息销售信息客户效力信息决策支持/商业智能4.3.3 管理层业务流程处理方案企业分类信息绩效监控目的变动趋势预算差别分析目的管理/异常管理预警管理绩效监控/预警管理总帐/应收帐/应付帐/费用管理

55、固定资产核算管理/工资核算预算管理/工程管理/本钱核算管理现金管理合并报表处置买卖预警财务分析资产负债表/损益表/现金流量表财务会计管理主消费方案消费方案方案执行情况消费方案统计质量目的体系消费方案/质量监控工资/奖金/社会福利组织机构管理/人事管理工时与考勤管理人员招聘/培训/考核/晋级差旅费与支出管理人力资源管理产品数据管理工程设计工程管理产品配置管理消费线设计目的本钱计算4.3.4 运营层业务流程处理方案产品设计管理供应商选择与评价采购零件目录采购方案/采购恳求/采购订单管理采购同意合同/定价管理采购交付/收货处置/入库与库存管理发票校验与结算采购管理产品配置管理按订单装配管理/看板、拉

56、式管理物料需求方案MRP/替代品管理MRP模拟与运转车间作业方案WIP高级方案与排程/负荷平衡产品本钱计算质量跟踪管理制造/质量管理客户/渠道管理销售方案管理销售与交付管理分销方案/运输管理保证契约管理/信誉额度管理仓库管理保修/维修/保养管理备品配件运营与管理发票/结算处置销售/分销管理4.4 SAP 汽车行业处理方案引见SAP MYSAP是一个开放的、基于客户构造的系统。它不仅完全覆盖东风的功能需求，而且在开放的系统环境和client-server环境上提供了灵敏、可选择性强、性能价钱比优秀的计算机运用技术。MySAP 系统是一个集团范围的软件，可以满足各种业务流程涉及到的信息需求： 财务

57、、 本钱、 采购、 库存管理、销售和分销、售后效力管理、 消费方案、变式配置、质量管理、工厂管理、工程变卦管理、客户关系管理、人力资源、与CAD的接口、文档管理等。MySAP系统的优点是它能将东风一切的业务作业集成为一个完好的信息系统。MySAP具有完好的汽车行业处理方案如以下图：SAP MySAP中包含一整套曾经产品化的模块。这些模块既可以单独运用也可以与其它处理方案一同运用 。针对东风股份的潜在需求，建议实施模块包括如下表：模块称号运用FI财务管理总帐系统应收帐款管理应付帐款管理资产管理(AM)现金管理TR资金管理报表合并财务分析CO管理睬计普通费用会计本钱中心会计产品本钱控制利润分析企业

58、控制ECMM物料管理供应商管理需求方案采购管理库存管理供应商管理库存SD销售管理客户管理分销管理定单管理信誉管理发运管理销售分析利润分析SM效力管理 效力管理效力记录CRM客户关系管理客户管理市场管理、Call Center销售管理佣金管理效力管理客户关系管理PLM产品生命周期管理消费预备产品数据管理产品工艺及设计工程管理集成产品与工艺PP消费管理消费主数据消费方案消费预备才干方案才干评价才干平衡物料需求方案MRP需求管理消费订单现场管理QM质量管理与消费、采购、库存、销售、研发等集成PM工厂维护设备管理工厂维护BW业务信息仓库KPI绩效监控信息仓库战略管理多维分析知识管理ITS动态网站 产品

59、工艺信息化总体思绪目前拟议中的产品工艺信息化管理系统能否具有良好的集成性以及扩展性如与ERP系统的集成，如与集团未来PDM/CPC平台的集成，是一个非常重要的问题，需求具有一定的前瞻性，以防止信息孤岛的出现。我们建议采用SAP产品生命周期管理处理方案，主要包括iPPE集成产品及工艺和PP 消费制造两个模块。工艺卡管理建议集成第三方产品。SAP支持集中式的处理方案，支持轻型车、发动机、铸造厂三部分产品/工艺管理的集中式管理；SAP 产品生命周期管理模块与SAP ERP产品模块无缝集成，支持在目前先完成产品/工艺信息化根底上，经过未来SAP ERP系统的实施，有效与销售、消费、采购、库存以及财务包

60、括本钱核算等集成，建立股份公司包括销售、研发/设计、消费、采购/库存以及财务等的集成管理信息系统，以有效支持公司实现“大规模定制的运营方式。SAP系统具有一系列的内置开放性接口，经过简单的客户化开发，即可与东风公司PDCS系统集成，实现数据的实时导入。经过简单的客户化开发，即可与第三方的工艺卡管理系统集成。SAP与集团目前正着手推行的产品协同研发平台PDM/CPC产品IBM Enovia或PTC Windchill都有认证的双向集成接口，一旦集团PDM/CPC产品建立完成，即可方便地从PDCS接口切换到与新PDM/CPC平台集成。SAP系统经过规范接口及内置接口工具及内置开发平台，可以方便地与