管理天地：八十亿元买来ERP教训

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2、RP的讨论与实际不断没有停顿过。很想从中找出走出姿态的出路。但结果有点惨烈：种种ERP的实际，可以说“无一胜利。20年来，我国系统地运用ERP的企业达2600多家，约占国有及规模以上非国有工业企业总数的1.6%；从单项计算机运用开场到ERP系统实施终了，平均运用周期为8-10年；多数企业运用ERP后，其管理程度以及反映企业综合才干和管理情况的相关目的没有发生明显的改良、提高和创新；直到上个世纪末，ERP的名词曾经活泼在各种行业报纸、杂志上的时候，中国依然找不到ERP完全胜利的范例。以致，在一次行业会议上，有人竟然得出结论说“中国ERP，在过去20年，80亿元的投入，打了水漂。这话在让人心寒之余

3、，不能不引人沉思。ERP的实施是一场高风险的管理革命。据统计，ERP系统实施工程中，普通只需15%左右能按期、按预算本钱进展工程实施和系统集成；约一半左右的工程会在实施中流产或失败。因此，必需加强风险认识，在看到ERP实施的宏大利益之时，清醒地预见和防备ERP在实施过程中的风险。风险之一：指点思想错位从多年的实际看，在ERP的实施过程中能够遇到的风险，最主要的是指点思想错位风险。这种风险有两个突出表现：其一为企业在ERP工程的实施中，放弃指点，处于从属的位置。企业是实施ERP工程的主体。必需在工程实施过程中处于自动的态势和主导的位置。并发扬决议性的指点作用。软件商派驻的实施人员只能起一个顾问、

4、指点和安装实施的作用，真正发扬指点、组织、调度、指挥作用的应该是运用企业。可是，相当一部分运用企业，大权旁落，听之任之，只去签字掏钱者。以致“工程方案无审定，工程进度无要求，工程延期不过问，工程超支无考评。使ERP管理工程工程变成了“稀松工程、“马拉松工程。其二是把ERP工程看作普通的计算机工程。我们相当的一部分企业把ERP工程主要交给本企业的计算机技术人员去组织实施，这种做法本质上是把一个现代管理工程工程，当作了一个普通的计算机工程。同样放松了或放弃了对这样一个事观大局、事关整体、事关战略的大型系统工程的指点。这样就不能站在竞争的高度、宏观的高度、战略的高度去审视和把握工程实施中的问题，及时

5、地根据工程的需求，调度和调整人力和规划，适时地对相关机构和部门进展顺应性调整。特别是：应该按照过程管理的思想和方法，对ERP工程实行全程的、全面的过程监控和过程管理。风险之二：管理重组诸多的ERP失败案例，根本的缘由在于企业旧有组织方式，未能随着企业信息化的进展、业务流程的改动而变革。ERP系统所带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只需深化了解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实践情况加以运用，调动起全员的积极性、坚持全程的参与和继续的改良，才干充分发扬ERP系统带来的效益。风险之三：资源整合ERP工程实施的过程是企业信息化的过程，也是多种企业资源整合、多种管理职

6、能整合的过程。是企业的信息输入和输出及传送的快速反响过程。因此，在ERP工程的建立过程中，一定要防止信息传输中的“肠梗阻景象。处理好需求信息的部门不能获得应有信息的不对称景象，使上端信息和下端信息相互一致，内部信息和外部信息进展对接，并在这一过程中，进展新的市场开辟和客户资源的智能管理。这将是ERP工程实施中的一个重要义务。风险之四：本钱隐性扩张实际通知我们ERP工程的实施本钱，能够是软件价钱的三到五倍。聘用咨询顾问以及为此所花的本钱，能够会到达整个ERP实施预算的30%。不断地对该软件进展修正和许多意想不到的变动，还会使ERP工程添加许多意想不到的开支。因此，这种工程实施中本钱的隐性扩张，将

7、使工程本钱无法控制，构成一种无限膨胀的“无底洞。拖得企业无法接受。在对63家跨国公司进展的调查中，人们发现，当实践的本钱(例如软件、安装、咨询和硬件)被全部包括进来时，运用ERP系统的全部本钱的平均额高达1500万美圆。这一数字是惊人的。这样的大型工程本钱不受控是绝对不行的。风险五：运转期ERP工程在运转中，依然存在着较大的风险。这期间的风险主要表如今以下三方面：ERP工程的安装时间，平均超出估计时间的178%。一个ERP系统建立起来，进入稳定的运作期，大约需求31个月。这之后，还需求8个月的稳定期，企业才干逐渐开场看到收益。德勤(Deloitte)在对“财富500强中的64家公司的调查中发现：四分之一企业的运营业绩，在ERP系统运转后，曾阅历了一个下滑期。以上三方面的问题阐明：ERP进入运转期，并不是工程风险的化解，而是工程风险的重点转移和延续。由于ERP在传统企业中毕竟是一个新颖而又陌生的概念，原有的企业业务流程和业务习惯由计算机技术进展整合后，传统观念很难迅即认同。矛盾和冲突不可防止。观念的碰撞，是一种柔性碰撞。碰撞之后，是困难的磨合。新旧观念之间的