减少10大管理损失就是增加利润

1、.：.；减少10大管理损失就是添加利润每一个 HYPERLINK javascript:; t _self 企业都会存在一定程度的 HYPERLINK javascript:; t _self 管理损失，不成认那么另当别论。我把那些因管理不善而呵斥的直接和间接的金钱损失称不“管理损失。言下之意是，假设企业努力进展管理改善，那么这方面的损失就必然相应减少。现实中的许多企业之所以业绩不佳，并不完全是正常的市场价钱竞争过于残酷而导致的必然结果，很大程度上也是由于管理损失过大所致。但是，几乎没有一个企业情愿将运营过程中出现的“管理损失作为一个单独的本钱工程来对待，实践上在财务处置时也很难做到(主要是不

2、情愿这么做)。企业通常会把“不正常的管理损失划归并到一些“正常的本钱工程之中，或将之分摊到其它正常的本钱工程之列，比如把采购方面的管理损失划归到制造本钱之列，把 HYPERLINK javascript:; t _self 销售过程中出现的管理损失划归到销售费用之列(盲目采取低价销售导致的损失那么往往不计算在本钱之列)。除销售过程中的错误定价(低价销售)导致的管理损失外，管理损失是企业本钱的一个组成部分，但它是“非正常的本钱，是管理行为不当呵斥的本钱，因此有必要同正常的本钱区分开来。这种区分的三个直接益处：一是，警示类似的管理损失不再发生;二是，企业努力降低管理损失的过程，将是企业的管理不断改

3、善的过程;三是，降低管理损失能够添加当期利润和企业在未来的竞争才干。企业中能够存在的管理损失大约可以分为10个方面：决策损失;构造性损失;采购损失;质量损失;事项浪费;人员浪费;低价销售损失;应收款和坏帐损失;退换货损失;物流损失。企业针对这10个方面的任何一个方面在管理上进展有针对性和目的的改善，企业的本钱都会有所降低，利润就会相应添加。决策损失我之所以将决策损失排在10大管理损失之首，是由于决策损失往往是企业中最严重的管理损失，艰苦的决策损失有时会使一个本身有良好出路的企业毁于一旦。以下“春都的 HYPERLINK javascript:; t _self 故事其真实许多企业曾经发生和正在

4、发生，只是没有春都那样被引起关注而已。实例：春都的故事上个世纪80年代末90年代初，有一个很有名的企业叫“春都。春都是我国第一家消费西式火腿肠的企业，它的产品曾以“会跳舞的火腿肠( HYPERLINK javascript:; t _self 广告用语)红遍大半个 HYPERLINK javascript:; t _self 中国，市场占有率最高时达70%，企业资产一度达29亿人民币。然而，不久这家当时的明星企业迅速跌入低谷。到2002年，上百条消费线全线停产，亏损6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。春都公司由盛转衰主要是决策损失呵斥的。春都的前身是方案 HYPERLINK javascr

5、ipt:; t _self 经济体时期的一个国营“肉联厂。80年代的经济体改革对这个国有企业构成了直接冲击。1986年，春都的高层管理者经过对国内外的肉制品市场进展调查分析后，决议改动原来单纯的生猪屠宰及贮藏业务的运营情况，对猪肉进展深加工， HYPERLINK javascript:; t _self 开展高温熟肉制品消费加工业务，在大陆首家上马了西式火腿肠消费线。春都推出西式火腿肠后，产品迅速走俏市场，销售收入和利润连年成倍数增长。到90年代初，春都便生长为一个年销售收入超越10亿元，年利润超越1亿元的国内著名的大型肉制品制造企业。然而，由于 HYPERLINK javascript:;

6、t _self 胜利的太过容易，春都的决策层的头脑开场膨胀发热，当地的政府(春都的股东)也要求春都“尽快做大做强。于是春都在短时间内投入巨额资金添加了医药、茶饮料、 HYPERLINK javascript:; t _self 房地产等多个运营工程，并且跨地域、跨 HYPERLINK javascript:; t _self 行业收买了17家没有希望扭亏为盈的不相关联的企业，使其运营范围涉及生猪屠宰、熟肉制品、茶饮料、医药、酒店、房地产、木材加工、商业等十多个关联度低的产业。1993年，春都实行股份制改造，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金2亿元。资金多了，用对了是好事，用错了就

7、会是一场灾难。而春都就是一个用错钱的企业。它先后拿出1000多万元参股运营8家企业，后又投资1.5亿元控股运营16家企业。1994年9月，春都与 HYPERLINK javascript:; t _self 美国宝星 HYPERLINK javascript:; t _self 投资公司等5家国外企业合资，吸引国外资本折合人民币2.9亿元。外方公司后来发现春都存在许多问题，于是寻觅理由撤走了资金，按照事前的协议，本息加红利，春都一次损失1亿多元。1998年12月，曾经亏损累累的春都公司“造出了一个名为春都食品股份的上市子公司(实践上只是一套人马)，以期募集社会资本挽回败局。三个月以后，春都从这

8、个上市的子公司抽调1.9亿元用于归还其它债务，以后又陆续从这个上市公司“有偿占用3.3亿元，占上市公司募集资金的80%，从而呵斥上市公司对公众的承诺成为一纸空文，使春都的中心主业熟肉食品加工也从此失去了开展时机。企业中的许多管理损失都可以与决策挂钩，但我更情愿把诸如对外投资、企业并购、艰苦工程协作、 HYPERLINK javascript:; t _self 战略性采购、消费规模营建、产品决策等战略性行为呵斥的损失视为决策损失。“春都故事中的不同的片断每天都在不同的公司上演，并且估计永无谢幕之日。除了企业决策者本身加强综合素质的修炼外，不会有“外人能协助 企业防止这种管理损失，充其量只能在外

9、界的提示下(比如说我如今的提示)，引起手握大权的决策者留意，而这种留意在经过许多过程后，能够使这类损失减少。呵斥决策损失的缘由很多，而且每一个企业和每一个企业的每一次的决策损失也会不一样。但有一点那么是共同的，即都是决策者犯的错。构造性损失构造性损失是指由企业组织构造设计、任务(管理)流程设计等内部分工与分权方面存在缺陷，导致的企业资源内耗。企业的组织是由一条横向的管理跨度、一条纵向的管理层次和一条职能辅助线构成的。这三条线相交是企业构造性管理控制的普通情境。构造在这里是分工协作的代名词，它的奥妙是要构成一种机制，能使任务以合理的本钱及时完成。构造存在的必要性主要表如今四个方面，一是它可以提高

10、任务效率，二是可以提高运转结果的质量，三是基于效率和质量的本钱降低，四是可以添加企业的“平安系数。前面三种价值较好了解，后者比如将会计和出纳分开、不同的人分别掌握某一中心技术的不同部分、将采购者和运用者分开、将资金流和物流分别交由财务部门和销售部门掌管等。然而，虽然分工协作是组织构造存在的理由，但任何事情走过了就违反了它的初衷(到达了它的反面)。构造性损失由此而产生。以下是在这方面做得不好的两个实例。为了不给它们呵斥费事，我在此特别隐去也它们的真实名字。实例1：FD公司的部门主义FD公司与其他许多企业一样，每一个职能部门的业绩都是根据其在价值链中所处的位置来评价的：采购部门的业绩是根据其所采购

11、资料的单位价钱来考核的，消费部门的业绩那么是根据单位消费本钱考核的，销售和运输部门的业绩那么是根据准时向 HYPERLINK javascript:; t _self 客户提供产品来考核的。对于采购部门来说，怎样才干最大限制地控制采购本钱呢?当然是经过大批量购进原资料。因此，采购部就充分利用“量大折扣大这一优势尽量从供应商那里多进货，最后导致了高库存。过量库存很符合消费部门的胃口，由于它能够使消费上规模，单位产品的本钱也因此降了下来，其结果毫无疑问是仓库里堆满了各类废品。这样销售和运输部门的人也很开心，由于这么大的库存使他们有把握准时将货送到客户手中。这些部门谁也没有看到本人在损害公司的利润而

12、不是在为公司发明利润。由于库存不断添加，如何将这些库存销售出去变成现钱就成了一大难题。每个销售季节末，大量的库存等待着清算，然而市场对FD的产品需求量却有限。因此，公司不得已只好每次以低价向外大量零售或处置存货。批量销售的价钱较低，并可享用数量折扣，这是销售活动中处置清仓产品的一种方式，其目的就是要完成销售目的和防止库存时间过出息一步呵斥损失。不幸的是，由于产品的大幅降价，这类销售方法不能为公司发明利润。现实上，FD的这一做法严重地损害了企业的利润。之所以这么说是基于两方面的缘由：第一，由于各部门在消费的各个不同环节所产生的库存(原资料、在制品和制废品)使资产不断扩展，而资产率却不断降低，这就

13、是所谓的资产过剩景象。这样一来企业支出的资产费用高了许多，而盈利才干却大大减少，从而导致每个季度都在损害企业利润。第二，由于每季度末低价向市场推出库存积压品，使得税后利润降低，企业的盈利才干因此进一步降低。实例2：GR公司的印刷类宣传品制造与发放管理流程GR公司是一个大型家电制造企业，它的管理一向被以为非常正规，它的决策层也常为本人的管理正规而骄傲。但下面引见的情况至少可以阐明GR公司在其产品的宣传品制造和发放管理方面是糟糕的。在2001年前，GR公司在其印刷类宣传品制造与发放管理流程是比较简约的，如以下图所示。这个流程只需五个环节：第一步，当经销商需求宣传资料时，他们就会向GR公司市场部提出

14、恳求;第二步，市场部定期汇总和过滤经销商的恳求，并向公司分管 HYPERLINK javascript:; t _self 营销的副总经理申报宣传品印刷方案;第三步，市场部根据分管营销的副总经理核准的方案，联络事前确定的印刷厂制造宣传资料;第四步，印刷厂印制完成的宣传资料送GR公司废品仓库，经市场部人员和废品库人员一同检验入库;第五步，废品库根据市场部开具的发放清单，随产品一道发往各地市场。整个过程终了仅需10到15天时间。这是一个相对说来比较矫捷的管理流程。不过GR作为一个大企业，2001年以前不断采用这个管理流程是有一个缘由的，这就是当时GR公司分管营销的副总经理比较“厉害，公司与营销相关

15、的任务是独立于企业整体管理体系之外的，她一个人可以说了算，公司的其它管理部门不敢干涉销售部门的任何事情，而除了销售任务以外，该公司的其它各领域的任务都较为“正规，比如在采购方面有着严厉的流程体系。2002年中期，GR公司总经理升任董事长，那位原营销副总经理升任总经理。于是不久，该公司的印刷类宣传品制造与发放管理流程便构成了以下图所描画的情形。在如今的流程中，从经销商提出恳求宣传资料到宣传资料发放至经销商手中，一共要经过13个主要的程序，正常情况下需求35天45天(比原来的时间延伸了一倍还多)。第1道程序：经销商向GR公司市场部提出恳求。第2道程序：市场部汇总和过滤各地经销商的恳求，并向运营部部

16、长(担任销售的部门，虽然在GR公司的行政架构中，市场部和运营部是两个平行的部门)打报告。第3道程序：报告假设可以顺利获得运营部部长的同意(运营部部长是一个非常细致的女性，她通常要问许多“为什么，比如某经销商为什么要这么多资料，假设市场部经办人拿不出根据，报告就要重新做。这样做，可以充分显示她存在的价值，有许多企业的中层管理者同她一样是“擅长制造任务的人)，市场部便将报告交供应部对外联络采购制造。第4道程序：供应部在接到市场部的报告后，向科技部恳求或核对采购这批资料的编码(该公司的各项物资都实行了严厉的编码管理制度，事前没有恳求编码的物资得不到成认，因此事后不能及时结算。)第5道程序：供应部通知

17、在GR公司供货商名册中的多家印刷厂就该批印刷品报价和多次竞价。第6道程序：供应部将印刷厂的报价结果报本钱管理办公室(GR公司为控制本钱而专门设立的一个管理的部门)审核。第7道程序：供应部获得本钱办的审核结果后，让确定印刷该批资料的印刷厂输出打样，并将打样稿分送至GR挑选分厂(一个专门担任检验外协外购物资质量的车间)、供应部备案(送至挑选分厂的封样为验收货物的根据，送至供应部的封样便于结算该批货款时运用)。第8道程序：印刷厂将印刷完成的资料送挑选分厂进展质量检查。第9道程序：挑选分厂检验经过以后，印刷厂将资料拖运至GR物资库(一个专门担任对全公司一切外购物品进展数量验收、保管和分发的部门)作数量

18、验收并入库，假设物资库的任务人员告知印刷厂送货司机和业务人员，仓库暂无存放空间(宣传资料通常一次印刷量较大)，印刷厂司机就必需在那里长时间等待，直至仓库有存放的空间，或者前往改日再来。第10道程序：市场部根据印刷品入库信息，开具分发至各地经销商的发放清单并送至运营部(运营部有一项任务是担任产品调拨，将宣传资料发放清单交运营部便于同发货单一同交废品库)。第11道程序：运营部将宣传资料发货清单和产品发货单一同交废品仓库。第12道程序：废品库按市场部开具的发货清单数量，从物资库领出资料(废品库在销售旺季一天任务三班倒，而物资库夜间不任务，所以废品库通常无法按市场部的要求及时将宣传资料发到经销商手中)

19、。第13道程序：废品库将资料同产品一道装车发往各区域市场经销商手中。任何企业完全防止构造性损失是不现实的，但是可以经过组织分析和管理改善来使这种损失降低到一个不让人痛心的程度。这里的一个关键性问题是对人性的把握。采购损失采购损失是指，企业在采购过程中由于战略、战略、 HYPERLINK javascript:; t _self 技巧不到位或存在人的无私行为，导致的各种损失。做得好的企业这方面不存在太多的空间，但不是自以为不存在空间的企业都一定是在这方面控制得好的企业。每一个企业都存在采购。采购对象不仅限于产品的原料和部件，固定消费设备、设备和办公设备与耗费品，广义地讲，还包括资金、信息、技术和

20、劳动力等。大多数企业每年为采购所付出的资金是其销售收入的60%以上。这意味着在此方面一定有文章可做，不信试着分析一下，哪个公司的 HYPERLINK javascript:; t _self 老板可以拍着本人的胸脯当着公众说：我们公司绝对不存在任何采购方面的损失。质量损失任何产品、效力和任务的缺陷都将给企业的利益呵斥相应的损失。所以，假设有企业成认本人在产品、效力和任务的任何方面存在缺陷，他就等于成认了质量损失在他们企业是存在的，因此他们就应该努力降低这种损失。以为本人的企业不存在的任何质量问题的企业几乎是没有的，而容忍质量问题的老总却是大有人在。他们通常有一个冠冕堂皇的理由，就是“哪个企业都

21、存在一定程度的质量问题，我们的企业比我们的许多同行在这方面做得都好。我曾认识一个食品公司的女老总，她管理的公司的产品因质量问题而导致的退货率年均5%，我指出她应该努力提高产质量量，降低退货率。她却反驳说做食品的都这样。而我所知道的，越是好的企业的、大的企业、产质量量高的企业越是注重质量问题。GE的产质量量曾经非常之高了，但他们还在追求“6西格玛精神。事项浪费这里所说的事项，是指企业中的各种详细的资源、任务、财富等。如水、电、煤、汽、油、时间、车辆、机器、空间、工具、设备、纸张、用品等等。这些看起来是一件件的“小事情，但假设管理不善，累计起来对企业来说就是大的损失。不过，普通的企业都以为本人在这

22、些方面曾经做得不错，由于他们关注本钱管理，主要就是从这些事项入手的。但是不是真的都做得不无可挑剔了，还需求打个问号。 人员浪费人员损失包括四个方面：一是用错了人的损失。这是许多国内企业普遍存在但不被成认存在或成认存在却容忍其存在这种情况。二是用多人的损失。许多企业都养着一定数量的“闲人、“半闲人，以及一些人的任务虽然是满负荷的，但其任务本身不能为企业发明价值。三是人的潜力浪费的损失。即由于各种各样的缘由， HYPERLINK javascript:; t _self 员工的任务热情、效率和忠实没有到达可以到达的高度。以上三个方面，一说出来大家都能知道所指，而且企业也在努力防止这些方面的损失，所

23、以不赘言。要多说一点的是第四个方面：员工行为损失。论及企业运用 HYPERLINK javascript:; t _self 人力资源的代价时，特别将“员工行为损失作为企业运用人力资源的代价之一。现实中的每一个企业都能够出现员工行为不当给企业呵斥的损失。员工行为损失包括两大方面：任务失误和能够存在无私行为。任务失误给企业呵斥的损失如，发生车祸、火灾、被盗给企业呵斥的损失，错误操作导致机器、工具损坏，缺乏责任心导致的水、电、煤、汽、油和办公用品方面的浪费，技术不熟练制成残次品，谈判方式不当导致的低价出卖或高价购进等等。无私行为给企业呵斥的损失如，盗窃企业财富，蓄意损坏企业物品或利益，收受贿赂给企业呵斥的损失，为个人或小集团利益而损害企