甲方ERP实施总结报告

1、.：.；甲方ERP实施总结报告(一字未修正)ERP一期任务总结近十年来，我厂坚持“精细化管理，稳定开展的战略，加快产业构造调整，曾经由单一的阀门电动安装制造转变成为覆盖核电、化工、船舶、电力、机械多行业的消费制造企业，消费运营实现了跨越式开展，信息化建立伴随着我厂开展也获得了长足的提高。尤其是2006年以来，为顺应战略调整后企业内外部信息由分散到整合、由滞后传送到快速反映的需求，厂部决议实施ERP系统，从信息化根底层、信息化平台层和信息化运用层建立三个层面上，不断推进信息技术的运用，获得了较大的提高和较好的效果。一、精心预备：有关资料统计阐明，目前已实施ERP系统的单位中，胜利率约为5%，ER

2、P失败的声音不绝于耳。多数企业还在为能否上ERP系统进展争论，我厂此时决议实施ERP系统，面临着宏大的风险和严峻的挑战。为胜利实施ERP，我们的做法是：1.全面调查，总结实施的阅历和教训，制定躲避风险的措施。2006年，我们先后对国内外实施ERP的情况进展了对比分析，并参与南京软件博览会了解软件动态。对实施胜利和失败的要素进展了全面仔细地分析，对实施风险要素如厂部决心、软件选型、实施范围、实施战略、实施队伍、根底管理、人员素质、工程投资等进展评价，并制定了相应的躲避风险的措施。2.慎重选型，扬长避短，化解风险。从2006年8月到11月最终签署实施ERP系统合同，历时4个多月的时间，在此期间，我

3、们进展了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、工程投资等进展综合评价并最终选择了秋葵ERP系统。选择该软件，主要从企业实践出发，采用通用商品软件，符合社会专业分工协作的规律，具有起点高、见效快、效力好、维护方便、易晋级等明显优点，获得胜利者较多。选择该软件，不仅看中的是软件本身具有完好性、集成性、开放性、扩展性、灵敏性、适用性、针对性等功能特点，更重要的是由于双方将该工程作为国内离散型制造企业一个典型的示范工程来实施，从而构成了一种战略协作同伴关系，进一步降低了实施风险。3.立足企业实践，确定真实可行的实施战略。实施ERP系统不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改

4、良业务流程的重要决策。总体规划如何定位、流程再造如何进展、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必需从我厂实践情况出发，充分思索本身的各种资源和条件，有方案、有目的、有步骤、有重点地进展。全面开花、一蹴而就，其结果能够会因各种条件的限制而导致失败。二、确定范围：1.工程实施范围。确定了包括销售、消费、物料、客户关系管理、供应部门业务所涵盖的内容。任务范围涵盖了全厂各车间，各公司及所属的科室等。2.先上ERP系统，再进展流程改良。在ERP系统启动时，原那么上不思索流程再造。减少实施前的困难和压力，逐渐构成共识。实施后再按照流程化、规范化、规范化的要求，对现有的业务流程进展了梳理、整合和规范.3.力

5、争实现包括消费管理在内的多模块一次同时上线运转。以往实施的ERP系统多数未上消费模块。咨询顾问也曾建议采用分步上线的方法较为可靠稳妥，主要思索到同时上线风险较大。而同时上线，却可以更好地检验ERP系统的集成运用情况。在没有现成的胜利阅历可参考的情况下，我们仔细研讨并制定了详细的上线操作方案和应急预案.由于时时急迫，在系统压力测试不充分的情况下，按方案于2006年12月25日，各模块同时模拟上线运转。为2007年1月4日实现包括消费管理在内的各模块一次同时上线运转，提供了根底。三、落实方法和组织机构：1.确定实施战略：总体规划、分步实施、重点突破、继续改良。厂部于2006年11月22日专门召开实

6、施发动大会，全体厂指点和各部门主要担任人参与，为整体推进作好了思想和组织预备。对信息化任务进展了的总体规划，制定了信息化建立的目的，确定了分二期实施的详细方案，突出了实施销售、消费、采购、仓储等业务流程范围。工程分二期四个阶段进展，第一阶段保证到2007年1月4日系统正式上线运转；第二阶段,2007年1月4日到3月31日ERP根底物料充实填补，使库存实物准确；第三阶段2007年4到6月，规范数据；第四阶段(二期)与第三阶段并行进展目前正在筹备中，即将启动完成个性查询和适宜我厂的报表。2.厂级管理层的参于和支持是胜利的保证。厂部给予工程足够的注重，厂指点亲身参于并指点工程的实施和流程的制定，在多

7、次会议上宣传表态，并示范和带头运用，为胜利实施奠定了根底。各部门主管直接参与，对工程的胜利也具有非常重要的作用，促进了各部门之间的相互协作，加速了系统实施进度。3.明确实施的指点思想：A、贯彻落实厂部精细化管理的目的；B、全面核清实物资产；C、为现场管理提供方便，及时动态反响运营消费活动。D、在不改动大的流程的前提下，探求物资管理的新方法和提高物资管理运用效能，开放物资数据，加强监视，合理贮藏；E、明确职责，探求管理新思绪，提高管理效率，并进而提高企业经济效率。4.制定实施的原那么：一是整体性原那么。产、供、销模块同时上线，消费运营活动全面反映。二是有效性原那么。设计的流程是可执行、有用的。职

8、责、操作、控制都是简单可行的；管理目的是明确的。三是简化原那么。整个流程体系尽能够简化，并突出重点，表达变革。突出流程的目的性，贯彻组织服从流程的原那么。四是关键控制的原那么。流程设计要思索到分层的控制，为各部门有效管理效力。各部门管理也要确保流程的有效运转。流程应有担任单位，有控制点，控制得到落实。五是规范性原那么。流程和流程依托的根底任务、根底文件、根底信息要规范，不产生歧义。5.分段实施，以点带面：以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的效果。我厂缺乏具备ERP软件知识、具有IT行业知识和企业管理阅历、知晓ERP系统的实施规律和工程管理人才，短少可以指点我厂在胜利实施ERP的同

9、时实现企业管理转变的人才，只能边实施边探求。6.明确管理的改良是实施任务的中心，由高层管理人员亲身指点，日常任务也要由最高管理层的代表指点，IT部门在工程组中只起提供技术支持和软件维护的作用。7.指定实施部门，担任实施过程中艰苦问题的决策、担任工程、实施过程的详细组织、监视和检查：四、正式实施：厂部确定物管中心担任组织落实这次任务，23日正式签署实施合同，秋葵公司实施顾问到达现场，24日组织柯楠、江珊珊、吴江、吕新生等四名大学生等进展现场培训，并开场录入初始数据。我们从以下几方面开展任务：制定实施方案，总体需求调查，总体处理方案和详细处理方案设计。软件功能模拟运转，用户化，实战性模拟运转，演示

10、、评议、修订、审批；制定新系统用的任务准那么与任务规程；总结评议，不断改良。对不同层次人员进展延续、反复的培训。经过沟通和交流，让咨询顾问对我厂消费工艺和详细业务流程有了根本了解，促进了软件和我厂实践情况的结合，使软件改良更好的效力于我厂。对中层以上管理人员、工程实施人员、最终用户等，经过集中培训、资料宣传、网上发布等多种方式，进展了不同层面的ERP知识的引见，ERP系统知识和系统操作的培训。开展业务方案分析。由于我厂业务流程复杂，个别业务流程不规范，加上一部分人员的电脑操作程度和规范化管理认识较弱，在根底数据的整理、业务流程规范化等方面反复讨论研讨，制定较为简单易行的方案，便于实施。进度管理

11、。虽然多次调整实施方案，但工程总体的实施进度和质量到达预期目的。抑制困难。在系统上线前，实施人员延续录入员工资料1000多条，物品资料18000多条，客户资料2700多条，其他各种数据10万余条；上线初期，各种矛盾和问题交错在一同，集中暴显露来，延续几个月的加班加点任务，大部分实施人员身心疲惫，此时，稍有松懈，就会出现问题，也会使整个工程功亏一篑。为此进展了组织发动，鼓励大家坚决信心，振奋士气，闯过了最困难的阶段，保证了一次上线胜利。五、实施大事记：06年11月22日，厂部召开实施发动大会。06年11月23日，咨询顾问正式进场。06年11月24日，开场实施。06年12月25日，系统模拟运转。0

12、7年1月4日,系统正式上线。07年3月31日，各管理模块开场收缩，3月份库存管理准确控制到95%以上;07年4月，配合系统的控控制度根本建立，从价钱体系、超量管理、领、退、补料、外协管理、单据、报表管理等等;07年5月，制定二期实施规划和目的。六、实施ERP的阅历：1、厂部指点的有力支持。ERP之所以被称为“一把手工程，是由于ERP的实施必然要面临很多的困难，需求指点层出面把员工调动起来。指点层的强力推进和职工的亲密配合，ERP系统的实施就有了保证。对于企业来说，流程改动意味着相关人员任务方式的调整。假设流程进的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还能够产生抵触心情。因此，假设没有厂

13、“一把手和内部各部门的“一把手的大力支持，实施ERP就不会获得胜利。2.工程定位准确。实施ERP，必需和我厂的开展战略目的严密结合。ERP软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业开展战略的阶段性目的结合起来，定位要准确。我厂实施ERP在厂部的指点下，能站在企业长期开展战略的高度，去把握ERP系统的功能和先进技术。3.尽能够躲避实施风险。实施ERP的风险多个方面，有外部的，如软件本身、咨询队伍；也有企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理情况和ERP实施过程控制等，哪个环节思索不周，都有能够使工程堕入姿态，甚至失败。4.注重培训。 一要培训指点，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新

14、的神经系统，故厂指点班子首先要经过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，一致意见。二要培训骨干，学习阅历，增长才干。由于ERP系一致经运转就不可停顿，系统的稳定性、平安性、可靠性和先进性就显得非常重要。三要培训员工，一致认识，掌握技艺。任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来详细操作。因此，在实施ERP前和实施中，可以以多种方式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，一致认识，自觉学习，构成积极投身信息化工程的气氛。培训时力求做到通俗易懂。培训时要求手把手教导，简单易懂可操作，这样更能协助 相关人员掌握有关内容。七、实施阶段性效果有形的收益可总结为：1.提高企业综合竞争才干

15、。系统贯穿了工厂的整个运营过程，使我厂系统化,信息化，为决策层提供了重要的参考信息和协助 ，提高了企业应变和竞争才干。2.提高了任务效率,简化了部门关系。各部门间信息传送更加便利、准确、及时，各种单据、凭证录入由多次改为1次，加强了审核、监视过程，降低了出错机率和频率，节省人力和任务强度，提高了任务效率。以前，如需求一份报表，要搜集许多资料，再用Excel等工具制造报表，破费时间较长。ERP系统提供各种实时的相关报表，提高了任务和决策效率。用规范化的流程进展了任务规范，使各部门业务相互联络、相互制约、相互监视，有问题很容易发现和处理。3.有利于效益分析，产品本钱、部件本钱准确性得到较大程度的提

16、高，处理了以前只知道总体赢利，而不知道是哪个产品上赢利的问题，有利于目的本钱控制。4.数据明晰化。一致由软件系统自动生成的收、发和入库单据，规范明晰，任何人都看得懂，实现内部数据共享。各部门之间在本部门的电脑上就可以进展相关数据的查询，规范及时。5.强大的查询功能,为企业的决策层提供原始数据作为有力的参考根据。信息化完成了前期调研、运用培训、业务流程规范、根底资料整理等一系列艰苦细致的任务，实现了采购、消费、库存、销售等业务系统的有机集成，实现了物流、资金流、信息流的三流合一，实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目的。6.处理了传统的手工记录数据的笔误和低效率的手工记录。处理了长期

17、以来业务处置的随意性，由于业务处置是从原始单据做起，由计算机自动构成单据，自动登记相关账簿，只需原始凭证是正确的，由此而生成的记录就是正确的。而无形的收益可总结为：1.管理知识的提高。透过一系列的培训，管理人员认识到简单的强权、点头独断并非良策，从培训中认识到过去错误的管理手法导致的不良后果，从培训中吸收了新知识，不单提高基层人员的管理认识，更加提高了管理人员的管理素质，能让他们从不同角度去思索问题，及思索每项决策所带来的后果。2业务流程的改良。建立一个规范系统时，在处置实践任务细节上会牺牲一些弹性，软件系统的原理同样如此。许多人以为安装一个电脑系统，一切事情就能处理，其实事情才刚刚开场，需求

18、调整任务流程和方式，让这个电脑系统所提供的资料能协助 管理人员做出更好的决策。所以必需重新评价本部门业务流程，以决议最正确的业务方式。3.更完美的决策。由于ERP系统所能提供的资料往往是手工系统所能提供的几倍甚至是十几倍(我所指的是数量和速度)，管理人员可以获取更多时间去预备，收到更快更准确的资料去评价当前情势，做出一个更佳的决策，采取相应的对策。当然也带来一个新问题，太多资料信息让管理人员无从落手，对决策人员的素质要求也提高了。八、主要教训：1、时间过于急促。在短短的1个多月就上线，许多任务没有到位，呵斥人为要素过多，培训缺乏，职工一时难以顺应。2、根底资料缺乏。建立我厂的根底数据是提高管理

19、的重要措施，新系统的实施是建立在完善的根底数据之上的。在初始阶段很多数据不详或不够规范或根本没有，添加了实施难度，影响实施进度和质量。3、核算根底薄弱。数据的一致性和准确性至关重要。系统的有效运用依赖于原始输入数据的准确性。要注重原始数据。4、个别部门管理职责不清，管理手段和技艺落后。5、员工培训缺乏。九、几点建议：1.进一步一致和强化几个思想。业务管理流程化的思想；职责单一、责任明确的思想；面向市场、快速呼应顾客的思想组织架构扁平化的思想；2.按照流程管理的思想，推进组织管理的创新。根据组织扁平化、业务流程化的总体要求，按照“简捷规范、集中一致、权责明确、适用高效的原那么，对管理业务进展适当的改良。经过对管理业务流程进展重组、规范，消除了部门职能交叉、多头管理的问题。3.努力建立一个实时、共享、集成的信息系统平台，努力实现“物流、资金流、信息流三流一致、集成、共享，提高任务效率。经过系统平台，决策层可以随时掌握物资采购、产品销售、消费方案、物资库存、产品本钱等各种供、产、销及本钱和财务信息，消除信息孤岛，提高任务和决策效率。图号编码应重新调整，采用部件化编号，便于各部门识别和运用，如DZW1.001.01.01的方式，DZW1为产品大