专项项目管理全新体系的组成

1、1项目管理体系的构成项目管理体系是指构成项目管理功能的各要素的集合，项目管理体系可以从多种视角和多种 角度来划分其内容，例如项目管理系统涉及七个部分，人的因素、文化、措施、组织、控制、筹 划、信息等。但是从应用层面，站在公司管理者的角度来看，笔者觉得，一种较为完整的项目管理体系要 涉及如下5个方面的内容：1、项目管理的体制：即定义出从高层到执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、 物的支撑部门，在项目管理活动中的任务和职能。2、项目管理的规范：即立项和启动、项目筹划、项目执行与监控、项目评估的流程、制度、 规定等等。3、项目考核与绩效考核的关系：考核范畴、考核形式、考核成果运用。4、项目管

2、理平台建设：目的和作用。5、项目管理改善路线：近期目的和长远目的。唯有定义清晰这五部分的内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有“落地”实现的 也许。2项目管理体制2.1什么是体制？体制这个词汇，重要用于国家机关和事业单位，特指国家机关，企事业单位的机构设立，从 属关系和权利划分等方面的具体体系和组织制度的总称。如经济体制则是指具体的组织，管理和 调节国民经济运营的制度，方式，措施的总称。将这个词套用在项目管理体系中，反映了项目管理组织的角色划分以及相应的职责和职能。 从上至下，管理项目的基本方式和措施。具体来说，项目管理体制应当能体现项目管理的方针政策、人员的组织及其职责、人员培养 机制

3、等。公司一般会有一份文献来阐明其项目管理体制，是公司实行项目管理的总则，这份文献也许 叫项目管理措施，项目管理方针政策等等。2.2不同的项目管理体制体制的核心是组织形式，项目管理组织，正如已经被总结出的三种项目组织：职能式、矩阵 式、和项目式，笔者曾经在多家公司工作过，经历了这三种所有不同的体制，深有体会。1、职能式：所谓职能式在我看来，就是没有明确的项目经理。所有的工作，无论是项目的，还是非项目的工作，都在一种部门完毕。如果有项 目，部门经理、甚至更高档的领导才真正对项目负责。但是由于她们不会只负责一种项目，因此 事实上项目管理是很弱的。我曾在一家公司应聘PMO总监，老板的目的是但愿变革项目

4、管理的 体制。由于很故意思，这家公司规模虽然不大，项目管理却处在“自治”的模式，每个业务部门 的项目流程、人员构成方式、考核方式均不同。名义上有项目经理，但是事实上这些项目经理主 线就管不了什么事，一切都是“部门主任”说了算，而公司层面并没有专职的项目管理人员，说 是老板在管，而老板管从某种限度上来说就等于无人管。项目做得是乱七八糟，因此老板受不了 了。但是，职能式最大的好处就是员工归属感强，由于有无项目，项目做得好不好，似乎都不影 响员工的收益和地位。2、矩阵式：有的公司，专业分工很细致，一种部门负责一种项目全生命周期中某一阶段的 工作。项目必得通过多种部门的传递才干完毕。例如一种信息化产品

5、和服务项目，从合同签订开 始到实行结束，要通过征询调研、软件设计、软件开发、质量测试、现场实行等部门。这是个组 织架构稍显“极端”的公司，但目前诸多公司里，项目工作都需要跨部门合伙完毕，因此，其项 目管理组织大多是矩阵式的，只是根据项目经理的权限，会产生强、弱、平衡矩阵而已。矩阵式管理的标志是“项目成员有来自部门经理和项目经理的两个领导”。相比职能式，有 了很明确的项目经理和项目团队。但凡事有利有弊，矩阵式凭空增添了诸多协调性的工作，搞不 好真是会焦头烂额。前面说过，有的公司，一种部门负责一种项目全生命周期中某一阶段的工作。笔者就曾在这 样的一家公司组建项目管理部，将项目经理所有集中到这个部门

6、，并且拥有了对所有项目的考核 权，建立起典型的强矩阵项目管理组织。的确加强和改善了项目管理，但同步，项目管理和部门管理之间的矛盾和 冲突也凸显了起来。无数的问题和事务被堆积到项目管理部，例如：项目和部门工作孰轻孰重？ 员工应当由谁来考核？如何辨别项目和非项目工作？3、项目式：课本上有诸多简介，但很少见到实例，我所经历过的一家征询公司应当算是吧？征询公司都是由能力较强的顾问构成，顾问不坐班，底薪很低，老板将征询顾问都放在所谓 的“资源池”中，平时管理很松散。有项目来了，先拟定项目经理，然后项目经理到“资源池” 中挑选团队成员。项目经理的顶头上司就是老板，公司纯以项目形式运作，没有项目，再牛的征

7、询顾问也拿不到多少钱。项目的成本得到了控制，也的确比起前两种管理组织运转高效诸多。可是，这样一来，又有新的问题产生，员工的归属感很差，人员流动率超高。笔者觉得，无论哪种项目管理体制，只要能与公司目前的运营体制相辅相成，保证项目的成 功，就是好的体制。项目管理日勺规范，可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项 目必须要遵守日勺规则。3.1制定项目管理规范勺要点项目管理勺规范可以说是多种多样，每家公司均有自己勺一套规章和制度， 但作为项目管理勺规范，无论哪种体制框架下，项目勺“头、尾、中间勺执行和 变更”都应当是制定项目管理规范勺要点。要上项目，必然要动用资源，批准了一种项目就犹如批准了

8、一项投资。从公 司治理机制和公司财务管理日勺角度来说，投资都是需要通过论证、审批日勺，不同 日勺投资规模需要不同权限日勺管理者日勺批准。这就是立项日勺本质。不夸张得说，在建立项目管理体系中，有许许多多勺管理思想和规定，都会 在立项过程中集中体现出来。因此，制定一项立项规范是非常重要勺，同步，也 也许是非常复杂勺。既然是“投资”，就会有诸多种投资法，盼望勺回报也各不 相似。反映到项目管理中，就会将项目提成诸多类型，有按照层级划分勺，如公 司级项目、部门级项目等；有按照产品划分勺，如生产管理、质量管理、财务 管理等；有按照特性来分勺，如预研、开发、实行等等。这些都应当在立项规范 中定义出来。此外，对任何一种申请立项勺项目进行可行性分析是必不可少勺，笔者觉得 最重要勺是对项目勺风险分析和项目经济效益测算。诸多公司不注重立项和启动过程，立项时马马虎虎，不界定清晰项目范畴， 对项目勺投资回报也稀里糊涂。却指望在背面勺执行中减少成本，获得好勺收益， 但这种不现实勺愿望我却屡屡在公司高层中见到。项目勺启动也许只是一种形式，但却是必须勺形式。一般都会有个“Kick off meeting ，项目日勺启动规范里一定