绩效管理体系管理制度

1、绩效管理体系KPI管理制度第一章总则1、为科学有效地组织海大 KPI （关键绩效指标：Key Performance Indicator）体 系运作，保证KPI的导向性、准确性与及时性，并保证其有效实施和执行， 特制定本制度。2、 KPI是反映海大整体运作状况的测评体系，它反映的是组织运作绩效，是海 大发展战略和经营目标落地的管理工具，KPI基于海大战略设定，从财务、客 户、内部业务、学习与发展等维度进行设计，并按照指标的责任主体关系自 上而下进行分解。3、海大通过KPI体系对公司经营进行监控，评价优劣，发现管理的短木板和瓶 颈环节，提升公司的经营管理水平。4、海大各职能部门KPI体系的运行实

2、行业务部门归口负责的原则，负责协助公 司KPI体系管理工作。5、海大总裁经营管理团队（管理工程部）对公司整体经营目标的达成负责，各中心/子公司负责人对各中心/子公司级指标的达成负责；总裁经营管理团队 负责海大整体经营目标、各中心/子公司指标的制订和考核，人力资源中心负 责对公司总体经营目标、各中心/子公司KPI进行收集、整理和分析，各中心 /子公司有责任在所管辖领域对其指标进行更基层、更精细的分解；各指标责任主体对指标的真实性、有效性负责，审计部有权力对指标情况进行审计。第二章 KPI体系设计原则1、基于海大经营规划、发展战略进行设计，自上而下进行分解，关注重点领域的改进2、根据职位不同，有区

3、别地设置基于职位的KPI,对于中高层管理者，重在结果导向，因此，其KPI必须全面反映本中心/子公司的主要业务工作，强调完 成的结果；对于基层员工，强调结果、关注过程，因此，中心 /子公司负责人 在设置本领域员工工作要求和指标时，要充分与员工进行沟通，设定相应的 考核指标，指标既要反应绩效，又要反应员工的团队协作、任职能力等方面 的内容。3、KPI值的确定应体现各时期的工作重点， 并根据不同时期的中心任务进行动态 修正和调整；指标值的确定由指标承担责任人与其直接上级基于公司目标，在双向沟通的基础上予以确定；4、强调责任主体的职责和权利，KPI可分解，但遵循不随意分摊指标责任、不随 意升级指标的责

4、任层面的原则，同时严格控制指标的数量。KPI是由指标责任主体，基于海大发展战略、经营目标、中心/子公司职责，由上而下进行设置， 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现，是在充分沟通基础 之上的正式承诺。5、KPI所具备的特点，决定了 KPI在组织中举足轻重的意义。作为海大战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各中 心、各子公司得以执行；KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保 各层各类人员努力方向的一致性；KPI为绩效管理提供了公平、公正、公开、客观、可衡量的基础；作为关键经营活动

5、的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理 对海大战略有最大驱动力的关键业务领域；通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中 的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。第三章 KPI的管理1、人力资源中心设立绩效管理专员，负责绩效考核数据整理和分析，重点分析 绩效达成因素和管理上存在的问题，并以分析报告和改进计划形式提交公司总 裁经营管理团队；各部门指定 KPI接口人，各部门KPI接口人负责对本部门指 标的完成情况进行整理和分析，各中心 /子公司负责人对数据的真实性和有效 性负责。2、各中心/子公司统计数据发出后，如发现错误，必须立即订正。人力资源中 心发

6、现数据错误时，应立即通知中心/子公司负责人予以订正，相关负责人不 得推诿或拖延。3、各中心/子公司内部报表发生数字错误，以至影响到中心 /子公司级KPI的计 算时，可根据不同情况按下列办法订正：(1)当发生一般差错时，应立即用电话查询订正，并在当日传送的有关信 息中加以说明。(2)重大差错必须以书面报告形式订正，相关部门应立即予以更正，以防 误用，并将书面报告留存备查。第四章统计纪律1、所有从事数据汇总工作人员必须严格按照公司的规定提供统计资料，不准虚报、瞒报、迟报。2、属于保密性质的统计资料，必须严格保密，传递时应按公司保密制度规定执 行。第五章 KPI与薪酬接口及应用1、KPI主要反映组织

7、绩效，各部门负责人对组织绩效负责，因此KPI在反映绩效战略和实现情况的同时，也用于对主要责任主体的考核，海大的年度KPI完成情况和责任主体的激励和奖惩挂钩。2、各中心/子公司负责人KPI责任人实施年薪激励制度。年薪中设置风险年薪与KPI绩效管理制度紧密挂钩，风险年薪根据KPI完成情况相应获得，上不封顶， 下不保底，以此促进业绩提升、任职能力提升，通过激励机制实现组织和干 部、员工的共同进步。3、评定方法：每个KPI均设置挑战值、目标值、底线值。被考核者根据KPI的完成情况进行考核，被考核者对应挑战值、目标值、底线值的要求，年终 KPI 得分对应表如下：(备注：其中1.21.5指奖励系数，由考核

8、者确定)述职项分项权重低于底线值时的KPI分项得分低于挑战值高于底线值时的KPI分项得分恰好达成目标值时的KPI分项得分达成挑战值及以上时的KPI分项得分财务指标分项1N1%0N1*实际完 成值/目标值N1N1*实际完成值/挑战值* (1.21.5)分项2N2%0N1*实际完 成值/目标值N2N2*实际完成值/挑战值* (1.21.5)分项3N3%0N1*实际完 成值/目标值N3N3*实际完成值/挑战值* (1.21.5)客户同理上内部管理同理上组织学习与成长同理上基本要求作为筛选项未达成时 直接扣 分合计100%年终KP得分M =各KP分项实际得分的总和第六章KPI体系管理流程KPI设计阶段

9、KPI管理阶段KPI优化阶段确定公司级/各中心/子公司KPI001总裁经营管理团队年底确定各部门KPI002中心/子公司负责人年底下发收集指标执行情况的通知003总裁经营管理团队季度末提交KPI指标执行情况报告004各中心/子公司指标接口人二个工作日*汇总、提交各部门执行情况报告005人力资源中心一个工作日JKPI执行情况分析006总裁经营团队分析指标执行瓶颈并提出改I井意见007总裁经营团队执行改讲意见008各业务部门KPI应用阶段操作流程说明：【KPI设计阶段】中高层干部述职009总裁经营团队半年：改进意见 年度：述职结果j韭核、评宗、激励010总裁经营团队、人力资源中心考核结果应用011

10、总裁经营团队、人力资源中心001 确定公司级、中心、子公司级 KPI每年年底（11月中旬），董事会制定并决策海大年度发展战略，海大总裁 经营团队充分理解、接受董事会要求，通过总裁经营团队KPI分析会议的形式将 董事会要求分解成为公司级、中心、子公司级KPI。002确定各部门KPI,纳入例行管理总裁经营团队按照公司战略完成公司级、中心、子公司KPI承诺书（见附件一）。并通过和各中心、子公司负责人沟通，尤其是对公司战略的充分理解，指 导各中心、子公司负责人进行 KPI分解，确定各部门KPI并形成各部门KPI承 诺书，纳入例行管理。（确定时间）【KPI管理阶段】003下发收集通知在每季度末，总裁管理

11、团队对各部门KPI接口人下发KPI完成情况收集 通知。004提交部门指标情况报告各部门KPI接口人负责收集本部门指标完成情况，并以指标完成情况报告的形式提交人力资源中心，完成时间为二个工作日。005汇总并提交公司指标执行情况报告人力资源中心进行汇总分析，形成各部门指标完成情况汇总分析，提交 公司总裁经营管理团队。完成时间为一个工作日。【KPI优化阶段】006总裁经营团队评审指标执行情况总裁经营团队根据KPI的完成情况，召开指标评审会议审视指标执行情况。会议召集人为总裁。007分析指标执行瓶颈并提出改进意见总裁经营团队针对弱项指标的情况进行分析，对指标的责任主体提出改进意见和建议。008执行改进

12、意见各中心/子公司负责人根据总裁经营团队的改进要求， 组织部门员工（或 项目组成员）完成对弱项指标的改进工作，跨部门指标的改进可形成跨部门 团队或跨部门项目组进行改进，完成改进后对指标新的完成情况进行总结， 并提交报告。【KPI应用阶段】009 中高层述职中高层干部述职半年进行一次，半年述职的结果分为通过和未通过，述 职内容包括过去阶段的不足与成绩、业务环境与业界标准、核心竞争力提升 的策略与措施、KPI完成情况、客户满意度改进、组织学习与成长、意见反 馈。010考核评定，激励总裁经营团队针对公司级指标和中心/子公司级指标的完成情况，对各 责任主体进行考核评定，并将评定结果应用于薪酬、任职、奖金分配等激励 中。011考核结果