人力资源盘点的步骤

1、.：.；人力资源清点的步骤 一成立人力资源清点任务小组 人力资源清点任务小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。在进展人力资源清点任务之前，经过对全体员任务充分的发动，阐明人力资源清点任务的意义和重要性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。 二制定人力资源清点方案 人力资源清点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理任务的根底，也是一项比较耗时的任务，所以必需做好进度方案，保证人力资源清点任务及时、顺利地进展。要树立预算管理认识，做好人力资源清点预算，在保证任务质量的前提下，低本钱高效率地完成人力资源清点任务

2、。 三搜集、整理资料信息 在进展正式的人力资源清点前，必需全面搜集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以经过查阅现有的档案资料、发放调查询卷、访谈等途径获得。 四统计分析相关资料 人力资源部担任对搜集的资料进展分析，并且将以上获取的数据整理为数据、图表或其它电子数据库方式，直观、明晰地描画组织人力资源情况。 五撰写分析报告 在搜集、整理终了一切资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进展统计分析，制造，由公司人力资源部审核小组完成报告的审核任务，并报请公司总裁审核同意。 作为人力资源供应、需求预测的根底，应该根据需求分别采用表格数据、趋势线数据、数据构造图、分类数据

3、等方式辅助阐明，同时要对相关的数据资料或图表进展解释。 人力资源清点的内容 为全面掌握企业人力资源现状，根据清点任务偏重点的不同，可以将人力资源清点分为人事信息清点、人力资源才干清点、人力资源政策清点、人力资源心思形状清点。 人事信息清点 人事信息清点是人力资源清点的根底任务。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、任务年限等要素进展统计，制造、部门年龄维度、职位年龄维度、部门数量维度、职位数量维度、等，并用图表的方式表示出来。 进展人事信息清点不仅仅是对这些变量进展白描式的记录，还要进一步探求它们与提升、离任率等之间的关系。比如，调查员工在不同年龄阶段业绩和离任率的分布特征，受教育

4、程度与离任率之间的关系等，为组织进展科学的人力资源规划提供参考。一方面，可以自创国内外组织行为学以及心思学领域相关的研讨成果；另一方面，组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特殊要素，进展相关的统计分析。例如，统计分析特定类型员工群体的离任和提升数据，统计分析各层管理人员提升与离任的情况等。 人力资源才干清点 人事信息清点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的构造，但是并不能完全反映企业人力资源现状。才干是衡量企业人力资源实力的一个具有压服力的目的。因此，业务才干分析、人际关系才干分析、成就才干分析等反映人力资源现实性和开展性的才干清点比单纯学

5、历、职称清点更重要。 要找出企业目前拥有以及未来需求的关键技术与关键才干，并建立追踪员工才干现状及其开展性的管理系统，制造部门专业维度、职位专业维度，并将技术与才干清点与招募、培训、提升等人力资源系统结合。需求留意的是技术与才干清点不是一次即可的处理方案，而是继续的过程，才干清点要及时更新，才干符合企业开展的需求。 人力资源政策清点 只需处理了政策和机制问题，人力资源清点才会为人力资源管理奠定坚实的根底。对公司现有人力资源管理政策进展梳理，判他人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策能否有助于现有人力资源的保管和开发，能否可以支持组织战略目的的实现。根据组织开展战略，对现有人力资源政策进

6、展梳理和修正。 人力资源心思形状清点 一些企业在进展人力资源清点时，往往只关注员工人事信息以及技艺信息系统的建立，而忽略了更根本的员工心思形状的记录与分析。实践上，个性测试、心思检验是人力资源清点的一项重要内容。对员工的行为进展预测，不但有利于做好人力资源规划任务，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐渐建立员工心思档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况例如，对员工进展职业人格类型检验、职业才干倾向检验等并记录分析，经过察看和研讨员工个性与离任率以及其他管理要素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员工行为导

7、向符合组织期望的行为方向。 人力资源清点方法 根据人力资源清点内容的需求，可以采用文献查阅法、问卷调查法、访谈法、察看法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法。 文献查阅法 人力资源部担任查阅公司整体战略规划数据、企业组织构造数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员担任整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出一切与人力资源规划和清点有关的数据信息，并整理编报。 问卷调查法 人力资源部根据公司运营战略方案和目的要求以及人力资源清点任务进度方案，下发相关调查表，在限定任务日内由各部门填写后收回。 在人力资源清

8、点任务进展期间，各部门应该根据业务需求和实践情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据。人力资源部任务人员应该仔细吸收接纳各部门传送的信息。 潜能测评法 潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和才干特征，而个性和才干是影响个人业绩的重要要素，也是影响企业中心才干能否耐久并不断创新的根底要素。进展潜能测评的主要工具有：构造化面谈、心思检验和情景检验等。 业绩调查法 经过业绩调查，除了分析关键人才的综合才干与表现外，还可以发现业绩不佳背后的根源，为改良人力资源政策提供一手的资料。进展业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进展深度访谈。此外，为了更准确地把握员工才干，还可以运用度反

9、响技术，咨询同事或客户的反响，获得大量有价值的信息。 人力资源清点不是一劳永逸的任务，要根据组织战略开展定期进展。这就要求有完善的人力资源管理制度作保证。例如，任务日志制度、完善的档案管理制度员工绩效考核档案、培训档案、人力资源流动统计档案等。作为人力资源管理系统的重要组成部分，人力资源清点要与其他人力资源管理模块相结合，比如适宜企业战略、流程的职位分析以及在此根底上构成的职位阐明书以及职务规范，就是进展有效的人力资源清点的根底。此外，还要思索外部要素以及内部要素的影响，对国内外政治经济社会环境的开展趋势、人口构造的变化、科学技术的提高、同业竞争情况等进展科学的分析与判别。 人力资源清点实务本

10、人曾到一家建筑公司做人力清点的顾问任务，这是一家国营的工程建筑公司己有三十多年历史。在人力评价访谈过程中我发现一些有趣的景象，往往公司依现有人力情况承包下适当任务量的公共工程，但不是无法如期完成，就是工程实践人工本钱费用超出原订预算金额许多。问题出在钢骨焊接工人的任务上，在编制上有三十名焊接工，实践上也有三十名焊接工，但每次实践在现场任务的焊接工不到十五人，其他的焊接工都在做品检及报表填写的任务或监视外包厂商的施工焊接任务等。有时为赶工程进度，施工单位必需从公司外雇用大批暂时有专业执照的焊接工人来协助赶工进度。最后工程款的结算总是高出预算许多。从工程进展过程中我们很明显的看到焊接工的人力，并未

11、充份的利用到。在深究其缘由我发现关键在于焊接工的年龄，据焊接单位主管的阐明是，焊接工在四十岁以后做焊接任务时手容易抖动，这能够与视力退化及手握电焊枪的定力有关，假设焊接时手抖动会呵斥焊接点起气泡，使焊接质量产生问题。了解焊接任务需求的体能与任务质量有关，体能又与年龄有关，当然每个人的体能并不一定与年龄同步变化，但施工单位主管必需找出一个可以掌握的规范做为人力调配的根据，目的在降低问题质量的发生率。从该公司焊接工人的年龄分布来看，确实有一半以上的焊接工年龄超越四十岁。或许这就是问题所在，也就是公司必需面对需求处理的问题。另外一家传统食品加工业的老板，近几年来觉得生意愈来愈难做，因此想转投资高科技

12、的光电产业，他希望能从原来的食品加工厂中找出目前已过剩的人员，希望将他们能转到新成立的光电制造工厂，一方面减少原食品工厂的人事本钱，另一方面挑选一些熟习公司企业文化及忠实度高的员工进驻新公司的筹建。那些人员可以转任？那些人员无法转任？这位老板面临他传统食品加工厂的人力清点问题。由此看来现有人力不一定等于现有有效人力，现有有效人力也并不一定等于未来有效人力，所以人力清点应协助公司在人力规划上早做应变措施。许多人力资源管理从业人员常误以为“人力清点是纯粹人力资源部的业务工程之一。这是不对的，“人力清点往往是公司在面临艰苦决策时(如扩厂、迁厂、投入新产品、退出市场、裁员或关厂等)，针对公司整体资源进

13、展清点评价中的重要一环。当然也有公司将人力清点与人力规划当做经常继续性的任务，或许随时配合公司运营目的的建立及修正，年度每季做一次人力规划报告。通常在公司的运营战略方向未确立前，资源如何分配对公司如今与未来的开展最有利，一切与公司运营有关的内外资源均应列入考量及检验。“人力清点及“技艺清点是属于人力资源部的资源清点的任务之一。因此“人力清点扮演着提供决策者制定战略的重要参考资料角色，另一方面在公司运营战略确立后，接着新的人力及技术需求自然会出现，因此“人力清点及“技艺清点便能协助 人力资源部门做有效的公司整体人力规划政策。“人力清点及“技艺清点应该合并来做，主要是先要确定公司营运上如今及未来所

14、需求那些技艺？现有人力能否具备这些技艺？假设目前人力没有足够的技艺或现有人力的技艺未来不再需求，该怎样办？人力资源部应按公司营运需求的急迫性、优先级，制定有效的人力规划政策，当然一方面要符合公司营运需求提供公司足够的、有效的及低本钱的人力资源，另一方面要照顾现有员工的权益及开展。公司在做人力规划及预测时，要思索以下要素：1、外界的挑战：国内外政经社会环境的开展趋势、科技提高的程度、同业竞争的情况。2、公司运营决策：运营目的及战略(如销售、产品及消费等战略)的方向确立，订定各项营运功能对人力需求的顺序时间表。3、人力变动要素：年度员工流动率、缺勤率，退休、开除、辞职、死亡、每位员工每月平均加班小

15、时数等等要素列入考量。近三年的人力异动平均比率。4、人力来源及人力本钱:掌握最便利、最适宜及本钱最低的人力资源，评价各项招募管道的可行性及本钱分析。5、技术技艺需求：任务分析、技艺类别性质、技艺等级规范、技艺训练、技艺评鉴考核、技艺证照等。6、任务量分析：从公司预定的年产量或营业额或销售量去推算需求的直接人力，再以竞争者的模范标竿做为计算间接人力的参考，加上人力变动要素的考量求出实践公司运作需求的人力。7、任务重新设计或安排:升迁、调动、改组、训练或外包等。“人力清点应根据上面要素来设计人力清点的实施内容，首先要设计员工个别的人力清点调查表，表中除员工个人、所属任务单位及目前担任任务内容等根本

16、资料外，应包含员工的专业知识及专长技术类别、在参与公司前的任务阅历及在参与公司期间的职务变动阅历与任务阅历、与公司任务相关的技艺及任务年资、专业证照、教育程度及训练纪录、任务绩效考核成果及主管面谈纪录、个人事业生涯规划、个人艰苦伤病纪录、性向检验报告、主管对于员工个人企图心及创意才干表现的评语及语文学习才干等等资料。表中填写的年龄及年资常做为公司考量人力交换的根据，年龄较大或年资较长的员工，假设无法再运用其技术专长或再教育训练，公司能够鼓励这些员工提早退休。假设学历低或无法再教育训练的员工，公司能够思索资遣。当搜集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术专长分类，多少人己达技艺规范等级？各技艺

17、等级还缺多少人？多少人可用内训来补足人力缺口？多少人需求从公司外雇用？什么时候需求雇用那些技艺等级的人？从何处寻觅这类具有适宜公司需求的技术等级人才？多少是需求有足够阅历可立刻上线任务的人？多少是需求有些阅历的人雇进公司再训练？公司现有此类技术的人员流动率如何？能否有员工短期内将要退休？经过计算机依决策者需求输出分析资料，一方面提供公司高层主管做进一步决策参考，另一方面人力资源部依公司营运需求制定有效的人力资源规划及执行方向。由人力资源部在企业网络上设计人力清点调查表，分成三个部份：1、个人根本资料、学阅历及员工个人掌握的个人信息例如个人考上某计算机软件执照或本人在外接受技艺训练获得证照或个人事业生涯规划等属于个人才知道的信息，由员工个人担任填写输入。2