跟大师领悟学习型组织

1、.：.； 跟巨匠领悟学习型组织 在家里有这样一个妇女，她不断疑心她的老公有外遇，每次当她老公回家的时候，她都会去找老公各种各样的蛛丝马迹，有的时候她从她老公的衣服里面找到一根长头发就哇哇大叫，她就说他看我这么辛劳，他在外面乱搞.她看到一根短头发，她也大叫说他在外面花天酒地 。 这样老公以后就每次回去都很留意，要弄得没有痕迹才行，有一次她检查老公一点痕迹都没有，没有一根头发，老公想这下他没有理由再说我了吧？没想到他老婆哭得更厉害了，她哭得上气不接下气，老公就问她：“一根头发都没有他哭什么？老婆抽搐着说：“我没有想到，他连没头发的女人都会喜欢！这个故事大家听了以后有什么想法呢？ 其真实企业里面很多

2、都是用这样的方式在沟通，都在猜测，却以为本人了解的就是真相。我们说企业最大的本钱，可以说不是运营的本钱，也不是市场的本钱，更多是沟通的本钱。 一个目的也好、会议也好、精神也好，能够花了很长的时间进展沟通都没有到达很好的效果，可以说如今我们的企业曾经全面进入市场经济的时代了，那过去的企业最多的资源能够是物质的资源，而如今的企业要想在市场上有一个不败之地，可以永续运营是比较难的，中国比较难过五年关，统计报道国内的企业可以真正从创建到开展有五年以上的，80%以上被淘汰了。 我们听过狗熊掰棒的故事，很多企业在运转的过程当中也是在掰棒子，开场在做品牌推行，发现产品研发有问题，就去做产品研发，发现人事有变

3、动，又处置人事的问题，这样做往往拆东墙、补西墙，效果往往不佳。 我们可以想是什么东西决议企业的绩效呢？其实是企业的人，我们来看一下企业的“企字，“企怎样写的呢？ 一个人，下面一个止。 企业没有人了，那公司就停顿了，没有方法往下走了，企业应该关注人的生长，关注企业人员的素质，企业人的培训培育应该怎样做呢？ 先认识下企业组织的一些学习智障。所谓学习智障，我们可以看到团队里面每个人的智商能够是100到120左右，高的甚至到达130以上，那么整个团队加起来智商应该更高才对是吧？ 但是本质加起来的平均智商不到60，高智商的人走在一同，他们的智商反而更低了，这是为什么？这里有七个缘由 。 第一个缘由是大家

4、都去维持一个外表的调和，就像我们开会，比如说在跟下属开会，说今年我们这个企业的目的是要销售额到达5000万，能够下面很多的部门经理或者是员工觉得这个目的是不能够的，但是外表上会不会说呢？大部分都不会讲，他会说可以，或者说这个目的不错，他能够心里有一些话讲，不能够的或者是有问题的，他就没有讲， 企业既定目的没有实现的时候，通常我们都是一团和气，在开会的时候不会触及到中心的问题，大家都好似是和和气气的，是和气生财，但是真正的问题是没有处理的，这种沟通是停留在外表的，没有处理中心的问题。 第二个问题是属于归罪于外，什么是归罪于外呢？就是当事情发生了，把责任放在外面去怪罪环境，假设说我担任江苏的市场，

5、但是没有到达预期目的，我能够会讲什么呢？我能够会讲江苏的市场曾经满了，市场曾经饱和了，或者是竞争对手做了很多不规范的动作，会找很多的理由，我会把这个责任推在哪里呢？通常是推在外面，同样在一个组织里面或者是一个部门里面，当有一件事情发生了，能够指点者通常会清查责任，而通常我们的部属会做一件事情，做什么呢？都在为本人做分辩，都在找各种各样的理由说我是没有问题的，那有问题的是谁呢？老板有问题，由于企业是老板的，问题也是他的！ 第三个智障是局限思索，所谓的局限思索是我们只看到事情的一部分，而看不到事情的全部，就像“盲人摸象摸到这一部分就是企业管理的问题，摸到那一部分是人员招聘的问题，摸到另外一部分是产

6、品战略的问题。通常我们大部分人都觉得本人了解的是现实跟真相，大部分的人都说我看到的是对的，我看到的是真相，现实上我们看到的只是一部分，就好似我们走到街上，忽然我们发现有一个人，他看了我一眼，这个时候不同的人他有不同的反响方式，有的人会说好似我哪儿不太对劲，有的人会觉得他看着我，好似在蔑视我，也有的人觉得刚刚的这个女孩子能够爱上我了。其实每个人看到的都只是本人想看到的部分，而在我们的企业里面最常发生的就是各个部门都站在各个部门的角度去看问题， 就好似产品研发部门就说市场部门完全不思索我们的研发才干，这些要求在技术完全达不到，他们总是提出一些不合理的要求，而行政部门也在埋怨市场部门经常是用了很多的

7、费用，但是没有很好的一个效果，市场部门又能够在埋怨行政部门、后勤部门没有很好的支持，我们在前面去不断为公司打拼，他们却在后面拖我们的后腿。所以很少有站在企业的全部，一个整体、一个系统思索问题， 另外一个情况是当一件事情发生的时候，我们只看到一件事情，并没有看到这个事情背后的脉络，能够从当初的时候都曾经有一些事情、有一些迹象，显示了这个事情开展的脉络，但是我们只看到这件事情， 比如说这个员工打把客户得罪了，客户打来赞扬，于是我们能够会觉得一切的问题都跟效力没做好有关，然后把一切的精神都放在提升客户效力质量上。 假设知道本人局限于本人看到的只是一部分曾经在开场提高了，这个时候他会开场试着了解更多的

8、信息，但是大部分的企业人会以为我本人看到的才是真实的、才是真相，他们看到的不是真的。 第四个我们叫做自我防卫的方式或者是习惯性自我防卫，所谓自我防卫是当一件事情发生之后，我们首先想到的是维护本人，不让本人背上责任，所以当开会的时候，我们说这个目的或者是今天这个市场有一点问题，通常下面的部属或者是同仁、各个部门的经理，通常都在说这个部门究竟是怎样做的，其实背后是说我没有问题，通常指点跟下属说话的时候，指点偏重于清查询题，他为什么把这个事情搞砸了，部属呢，他会不断用很多例子、很多缘由去解释，我是没有问题的。 通常这样沟通的话，我们是没方法在过去发生的不理想的事情去学习的，其实我们可以在这样的事情当

9、中，每件事情发生了，我们可以去看，有哪些我们可以学习， 防止以后在做的过程当中不犯错误，可以做得更好，通常我们不会这样做，通常我们看到开会，除了最高指点在那里发表他的意见之外，其它的部门都是在各自在推诿指摘。 第五个是从阅历学习，其实我们的体验式课程是讲究体验式学习、阅历学习，阅历学习也有它的局限性，假设以阅历来说，我们如今看到的很多事物在过去的阅历是没有的，比如说，假设回到一千年前，我们看到一两个人拿一个盒子这样的东西在那里自言自语，当时的人就会说这两个人神经病了， 所以我们如今处在一个急剧变化的时代里面，过去的阅历很多时候是不论用的，所以我们如今中国的MBA也好、中国的管理学也好，我们从西

10、方的管理里面学习他们的阅历有他的益处，益处是他们比较系统，毕竟有好几十年的研讨，弊端是美国的国情、美国的企业、美国的民风文化跟中国不一样，譬如说，美国人倾向于直接沟通，心里不温馨直接讲出来。中国人呢？中国人喜欢绕弯子，比较含蓄。 比如说我对某人有意见，但是我不会说出来，我会他挺好的。但是不说出来怎样能进展好的沟通呢？这就是一个很大的智障，很大的妨碍，我们不能光从阅历学习。 第六个是煮青蛙的启示，当一个青蛙放到煮沸的水里会怎样样？它会一下子跳出来， 但是假设把青蛙放到凉水里面渐渐加温，那么青蛙觉得不到，当它觉得到烫了，要跳起来的时候曾经被煮死了。对于企业来讲也有很多这样的问题，企业在刚开场开展的

11、时候，我们往往看不到问题的迹象，由于它的变化都是很渐进的，很不明显的，很细微的。而当我们看到问题的时候，往往那个问题曾经没方法再挽救了 第七个是缺乏整体思索的积极自动，如今企业都提倡要积极、要向上，但是假设没有站在整体的角度去思索就开场行动的话，效果往往是适得其反的，我们看到公司的员工流失很严重，那么我们不经过思索立刻就用头痛医头、脚痛医脚的方式招聘一大批人过来，行动是很积极，但是能不能处理问题呢？不一定，我们在这里面讲中国的很多企业都是拍脑门的决议，脑袋一热就要占领市场，但是忽略整个系统里面是怎样样的情况，长期而言它会起到什么样的效果， 所以我们往往只关注到短期的效益，就好似我们这个企业、这

12、个产品的销售上有了问题，我们立刻放更多的广告，或者会做更多的促销，但本质上能够市场萎缩是由于质量没有跟上，交货期一再延伸，做更多的广告和促销短期内是可以产生很好的效果，可是真正的问题并没有得到处理 我们没有站在整体的立场做事情的时候，这样的一种决议往往起到的效果并不是特别的好。 我们再来看一看学习型组织，一个组织的学习其实要从个人开场的，看一个学习型组织，它是不是一个学习型组织，我们可以讲二十世纪的管理巨匠德鲁克说过，他说未来的企业独一的竞争力是比竞争对手学的更快， 看一个企业是不是学习型组织，可以从企业的个人去看，企业的个人是不是一个学习型的个人，企业里的成员是不是都在学习，这是很关键的。所

13、以如今我们来看一下企业人的心智圈套，所谓圈套是如今虚化的一个词，就是企业人经常犯的一个问题， 第一个是缺乏情商，情商这个问题曾经提到日程上了，各个企业都在做这样的训练，但是对心情我们却很少有正确的认识，通常来讲我们以为心情大约有四种根本心情，喜、怒、哀、惧。 喜是开心、喜悦、高兴，怒是愤怒、生气，哀是哀伤、焦虑、心痛，惧是恐惧、害怕，那么我们对这四种心情有个什么区分呢？我们以为第一个是正面心情， 后面三个我们称之为负面心情，我们以为每天都是喜悦的、开心的，就是情商比较高，假设整天都是负面心情，那是情商比较低， 假设正面心情比较高的话一定是情商比较高的人，由于他能带动，给他人比较好的正面影响。

14、大部分企业也是这么看，实践上在心情上有这个一个景象，就是心情的钟摆效应，我们都看过钟摆，摆过去再摆过来，那么我们可以说摆过去是正面心情，摆过来是负面心情， 其真实心情里面，正面和负面心情都是一个能量的两个方向，假设完全不让本人有负面心情的话，他的正面心情也很弱，会变成好似没有什么埋怨，但看起来也没有什么活力，好似挺麻木的，其实每个心情都有它的价值，所谓高情商的人不是他们完全没有心情，而是不论什么心情都可以用到适当的地方去提高本人。 第二个圈套是不擅长管理压力，我想如今每个在企业里的人除了机关和国营单位能够面临的压力都非常大，每天都有很多的任务要做，那通常来讲我们面对压力有这样的几种反响，第一种

15、是要降服本人的压力，这个反响在任务狂，每天有三分之二的时间在任务，他用压力去战胜压力，这样的情况下久而久之身体就成问题，另外家庭跟生活、任务的调和也有问题，假设一个人一天十二小时在任务，怎样去兼顾家庭呢？能够就后院起火了， 另外一些应对压力的方式，女孩子通常压力非常大时干什么呢？ 很多女孩子会大吃一顿，逛商场买衣服，或者是找人聊天发泄压力。那么男人用什么样的方式缓解压力呢？ 抽烟、喝酒，或者是玩网络游戏，比较严重的甚至吸毒，或者是痴迷于电视剧，其实这样的话压力好似不见了，但是实践上并没有消逝，它会不断跟着我们，不时地跳出来捣乱。引导压力也有很多的方法，比如说静坐，做有氧呼吸，做运动等等都是很好

16、的引导压力的方法， 或者是如今的瑜珈，或者是把本人的压力用一种书写的方式，用日记的方式写在纸上，当他把压力写在纸上的时候就会有轻松的觉得，好似压力曾经停留在纸上了。 企业的第三个圈套是过度的关注过程，通常当我们在企业开会说一个新的目的时，能够宣布目的只需一分钟、两分钟，接下来就是讨论怎样到达目的，讨论的过程当中，更多的时候我们会怎样样呢？我们会去争论彼此的方法究竟哪个最适宜的，最后我们甚至会忘记本人的目的是什么了 . 另外的例子，像经理找下属说话，今天这个业绩没有完成或者这个客户又流失了，我们很少去关注结果，而是更多的关注过程，他在过程当中说了什么话，他做了什么事，他哪里不到位， 这个过程当中

17、假设非常关注过程的话，目的的影响力就会减弱， 我们设定的既然是目的，一定会现实有差距，因此在这个追求目的的过程当中，我们往往把焦点转移，开场时是盯着目的走，但是当我们被妨碍转移了留意力，譬如说开场目的是提升市场占有率，在过程当中遇到竞争对手的竞争， 遇到市场的变化，遇到客户的埋怨，能够最后我们会把处理客户埋怨变成目的了，其实那只是我们想要处理的妨碍，过了一段时间我们会发现：我们的目的去哪里了？ 圈套的第四个就是恐惧变化，如今的企业人是新世纪的恐龙，以前地球上主宰的生物是恐龙，为什么恐龙会灭亡呢？是不能顺应环境的变化，而如今的很多企业都像是恐龙一样，由于企业里面很多的人都曾经没有方法顺应变化了；

18、 第五个圈套就是自我设限，自我设限是本人给本人在心里设定了一个限制，这个心思限制让他的才干发扬不能到达100%，能够只能到达60%，甚至更低！第一个限制是我不够资历，简称“我不配，第二个没有才干，就是“我不能，这对企业人是很大的限制。 那我想这主要的五个圈套就是这五个了，所以在创建学习型组织的时候，要留意处置好创建学习型组织的几个智障和几个圈套，那么怎样样可以创建很好的学习型组织呢？ 可以讲这不是一朝一夕的工程，今天有很多企业家能够抱着一种“速效的态度，今天创建学习型组织了，明天就要有很好的结果，而结果能会令本人很绝望了，创建学习型组织是一个系统的工程，需求两年三年甚至是十年的时间，不是一两天

19、或者一两个月就能达成的。 那么第一个创建学习型组织的步骤是要从最高层的指点开场，假设最高层的指点可以做到身先士卒、身膂力行，把本人作为一个学习型的个人，碰到问题坚持学习的态度、开放的态度、探寻的态度，而员工看到指点经过学习之后的不断改动，就会遭到影响而开场对学习产生兴趣了， 我们说起学习型组织，以为我们企业天天做培训、天天搞教育就是学习型组织了，其实不是这样的，学习型组织有几个特点，第一个它有一个共同的愿景， 很多企业指点以为我把本人的愿景跟员工说完了员工照办，就是建立共同愿景了，其实这不是企业的愿景，真正的企业愿景是企业一切人都抱持一个共同的愿望，这样才能够谈到团队的学习， 所以第一步是企业

20、的指点要先做自我的修炼，要改善他的心智方式，要身先士卒做一个学习型的指点，第二步是要在企业里面去建立他们的共同愿景，这个共同愿景不是说高层指点商量完了往下面一宣布就好了，这跟布置义务没有什么区别，共同愿景是高层的指点要跟本人的这些下属分享他以为他心中的个人愿景， 然后引发一个开放的环境，使得其他人也情愿分享本人的愿景，那么在过程当中就会发现这些个人的愿景有一些部分是类似的，能够对于这个组织的使命，能够都有一些共同的部分，把它提炼出来，然后提升到大家都情愿跟随的愿景，这才是共同的愿景。 就是说这个学习型组织当中，不光是老总，包括下面的下属相互沟通，看有没有共同的愿景？要彼此沟通本人心中个人的愿景

21、，对他而言本人心中的愿景是什么，这样才干产生共同的愿景，第三步建立共同愿景是需求花时间的，假设企业开展很大才开场做这个事情，能够需求借助外力，比如说专业的顾问公司，让他们协助去做，有句话说得好：外来的和尚好念经，况且这也是个需求专业技艺的任务 假设是指点本人说员工能够会觉得他又在搞什么鬼，外面的人主持的话能够员工比较接受，员工也比较开放，建立企业愿景之后，要倡导改善企业员工心智方式的学习，也就是第三个步骤就是团队学习了，建立共同愿景之后，还要很多的自我修炼的方式， 就是像改善心智方式、自我超越，专注在愿景跟现状之间，坚持发明性张力，通常我们设定一个愿景、一个目的的时候，我们都会被现状把本人拖在

22、原地，这个时候如何坚持目的，更多的关注目的跟愿景，同时关注现状， 这样就会产生更强的动力，去实现这个愿望。那么第四个步骤是要在企业里面构成学习型的这样一个组织。 这样的一个组织是在企业里面出来一些人，能够不是指点，但他会担任组织企业一切的人进展团体学习，他可以没有任何别的职务，当然在里面他所主持这样组织的学习，也是需求一定的技巧跟修为的，比如说读书会，每个月某个星期五下午，某个部门员工或者是全体员工就某本书的某个章节对于本人的感想和心得做分享，这个是一个方面， 或者可以定期进展自我检讨，其实可以叫做自我的反思，我本人在任务过程当中发现什么样的问题以及倾听他人的反响，我对他的意见是怎样样，我看到他情况是怎样样， 往后对他有什么建议，我想要做什么样的调整和改良，类似于这样的一些活动，这个活动假设做得好的话，员工会在企业里面建立同伴的关系，会在彼此之间建立浓重、深层的信任，同时对企业的共同愿景有更深的认同，其实团队学习假设做得好的话比个人学习效果更好，个人学习有他的局限性，本人学习完了容易忘，而且个人也有个人的惰性，而假设团队学习共同分享，一同互动，就很容易进