人才是策略的第一个步骤

1、.：.；人才是战略的第一个步骤最近，前通用电气公司执行长杰克韦尔奇，接受台湾中文版专访，分享其半世纪的胜利智慧，以下为专访摘要。1.培育人才 问：大家对于他能成为一位传奇性胜利的执行长非常猎奇，能否用最简单的话来论述他的管理理念？ 韦尔奇答以下简称答：有两个共通的简单原那么。第一：管理者要关怀人；第二，奖励最好的员工。好好培育员工，他们就会把事情做好，在此同时，表现最糟的，不宜久留。一切主管跟我报告，我都一定会问：“他有没有奖励表现好的人？那些表现最差的，有没有赶快让他们走？管理者照顾员工不须一视同仁，而是要把重心放在最优秀的人才身上。这两个原那么，放诸四海皆然。 问：其实有很多华人公司，运营

2、者并非不知道他刚刚所提的原那么，他们之所以做不到，是由于这些公司还没到达很好的获利情况，没有足够资源去投资人才。他以为呢？ 答：这点我不赞同。他不能只“雇用人，而不“培育built人才。 假设，他是一个在运营大公司的人，他所要管理的，绝对不是产品、价钱、设计等，不要忘了，他的管理义务是“人：他要如何让最好的人才有最好的舞台，在众多人里面找到对的人来管理人。他最重要的义务是建立团队！建立管理团队，需求设立一种常轨的系统。第一，一切人都要知道，他们绩效表现的位置在哪？第二，他们跟公司其他人的表现，比较起来又是如何？ 问：根据他过去的阅历，他以为一个执行长要如何分配时间？例如，他花多少时间在训练属下

3、呢？ 答：开掘、考核、培育人才时间加总起来，至少是我一切时间的6070%。要想有好的人才质量，至少要花这样的时间，这是赢的关键。这件事我对上百万个人讲过，有些人听进去了，有些人不感兴趣，但这是我的信心，我置信这样确实有效。现实证明我曾经有很多好的人才。像家得宝Home Depot前执行长纳德利、汉威结合Honeywell执行长戴维寇特都是我带着过的。天啊！这么多好人才都曾经和我共事。 改动人就能让公司生长，这是我的信心。一个人对任务的期许如何，是非常重要的一件事。假设他的任务只是任务，他得不到生长与回馈，那他只会把任务做完就算了，反正多做也无益。 问：有一篇文章提到，执行长最重要的任务应该是人

4、资长Chief of Human Resources，领军找好人才，他赞同吗？ 答：完全赞同。很多公司都把人资部门当作是发奖金、公布公司内部信息以及举行同乐会picnic managers的部门，大家都没认识到，人力资源最重要的任务是开展组织内部的指点者。我曾在墨西哥有一场演讲，会中有五千名人资主管，我问他们：“他们中间有多少人被公司认定，他和财务长是一样或更重要的？举手的只需50个人！但假设他问GE公司任何一个人资主管，他一定都会以为本人和财务长一样，甚至更重要。 问：而他以为，本人也是人资长吗？答：绝对是！韦尔奇张大眼睛猛点头我再举一个例子，“假设他是足球队的老板，他会花很多时间跟足球队的

5、会计在一同吗？还是他会把很多时间花在那位管理球员的教练身上？答案可想而知，由于他想要有好的球员嘛，那才是他赢的关键。问：这也是为什么他总是花许多时间在寻觅对的人、当他的人资主管，几乎把它视为第一要务吗？ 答：是的。我会找那些在组织里有好声誉的人，他们有能够曾是其它部门的主管例如业务、规划主管，而不一定是做人资的。但他们有好的判别力、人们信任他们，而且他们有坚强的意志，这时就可以把他们引进人资部门。问：他如何知道他们有好的判别力？答：他可以看到他们在其他位置上的表现。看他们如何雇用人、解雇人。例如他们是工厂的规划经理，他就可以察看他们如何带工厂的人、如何管理工厂。更重要的是，他们在原来的部门表现

6、非常优良，但他却将他们调入人力资源部门，一切人会说：“天啊！这么优秀的人怎样能放在这里？但几次之后，他们就会知道，由于他很看重这个部门，由于这里很重要，所以把最好的人才放在这里。问：确实许多公司把人力资源视为第二级的部门。答：连在大学也是一样啊大笑。假设他今天去哈佛、麻省理工学院，他看教战略的教师高高在上比手势在头附近，但教组织人力的教师是在这比手势在地上，皱着眉头。问：他在书中提到，他刚上任当个年轻执行长时，他找对人的胜利概率是50%，后来是75%。这中间的添加是为何？答：是由于阅历。我以为他要问我：“为什么我做不到100%！？显露惋惜对方没有问出具有挑战性问题的表情问：为什么？答：由于即使

7、他有再丰富的阅历，都还是会犯错。也因此，我常跟人说：“他看，连我都只能做到75%的胜利率，他们有什么好担忧的呢？有的人怕丢脸，所以找错人也不愿成认，即使那个人表现并不好，但是却伪装说没关系，而他留下了这个人的缘由，只是由于不要丧失颜面。有些人会跟着组织生长，可是有些人就是没方法。2.建立团队 问：他识人的胜利率从50%提升到75%是由于阅历，真的只需阅历吗？还是有其它独特的要素？由于有很多企业指点人也都很有阅历，但他们觉得找人依然很困难。 答：他必需设法找出正确的方式，假设他反复检视，他一定会找到一个有效的开掘人才方式。而这些应该要变成他的自然反响。想要将人才培育深化组织文化，确实是个困难的过

8、程，这就是为什么在中国，有些人会以为我的方法太超乎想象了，或者说“我不喜欢这样或是“我是老板，我知道该怎样做。他们可以有他们的做法，我并没有不赞同他们，我只是陈说我本人想要怎样做。我置信管理方式没有独一一套圣经Bible，有的只是方法method， 他可以采取我的方法，但是需求变通、还是要参与他本人的方法，没有人有绝对的答案。 问：他有这么多热情去开掘人才，这是天性与天赋，但并不是一切的管理者都能像他一样？ 答：但这就是他的义务啊！加重语气就是他的义务！他就是要为公司各阶层找到好的指点者，假设他知道找到对的人才就可以改动公司，他干嘛还要把时间浪费到别的地方去？我以为这曾经变成我的一种生活方式。

9、我想要看到最好的球员组成最好的队伍，并且博得胜利。这在商业上也一样。他必需求想每天上班都是和最好的团队任务。当他置信这些，他就会觉得整天这样做是好的。 我常见到年轻管理者的错误，就是他们从学生时代就不断争取本人的表现，等到他们进入职场，也不断争出头，然后由于表现好被提升为管理阶级，但他们却没有了解中间的转变。由于当他变成管理者，他必需能认知：一个好的指点者，不再是要争出头，而是由于属下的好，才让我变好。因此，做为一个管理者，要乐于看到他人比本人更好，要乐于看到属下被提升：“看到他鸿图大展，我觉得很好。这就对了。 问：但是当找到一群好的人，结果公司环境却是次一等的，如何留住人才？能否应该要先建好

10、一个组织系统，再找好的人进来？答：人才是最优先重要的，人对了，组织就会对。只跟着书本中的战略、组织走，终究是无用的。人才是战略的第一个重要步骤。问：问题是要如何塑造一个梦，让好的人情愿跟随？答：他给他们最好的任务、好的薪资、通知他们做什么，给他们自在，让他们拥有全世界。他的任务就像撒下种子，他要给他们好的营养、水分，就能长出好的花朵，给不好就长出不好的花了。人才就像种子。问：但许多中小型公司并没有这么多资源，他们应该放多少比例在人力资源这上面？答：他们或许没有好的训练中心，但是他们可以有一个关怀他们的指点者，他们会觉得到。他们会知道他们的指点者不只希望生意生长，也希望他们生长。别觉得我说的好似

11、是好好先生的样子微皱眉头、用手摸耳朵。我讲的是一个希望建立一个最棒团队的指点者。他会把资源放在他们身上。别以为这是一个关怀、暖和、像兄弟般的指点者，不！这不是我谈的。我讲的是想要人们生长、胜利的指点者。我们希望的是公司与人能变胜利！问：除了培育人才之外，管理者还有什么重要的任务？ 答：客户！他们得出去，接触、觉得、闻闻看内部与外部客户。他必需求出去跟基层员工说话，了解“对我说的话，他觉得如何？他必需确保，在他美丽办公室里讲的每一句话，基层员工都能感遭到。假设总裁讲的话，在报纸上刊出来，但当他去上班的时候，没有人感遭到他所说的，这是个灾难。一个执行长必需确保，他建立了清楚的使命mission，公

12、司要往哪里走。所以每个员工都能了解“这就是我们要做的。3.鼓励改动问：有些成熟的大公司过去追求规模生长，去中国大陆设厂，获得低本钱，但毛利越来越低，他们如何在规模生长遇到姿态时，添加他们的价值生长、添加企业价值呢？答：他们要把奖励创新放入文化里。当有人开展出创新的想法时，要像英雄一样奖励他。他想改动文化，但他必需将奖励制度调整得跟他所希望企业开展的方向一致。问：要鼓励创新，能否也等于要容忍失败？答：是的。这是文化的一部分，过去当人们失败的时候，我们甚至举行庆贺会，由于他们尝试了。人的习惯是防止风险，所以他对情愿改动的人必需求“过度反响over-react，办个party，让他们上报纸嘛！他必需

13、求“过度反响，来奖励任何接受风险的尝试。问：这听起来像是执行长的战略性任务？答：他不能奖励一切的活动，而没有一个目的。讲一个例子吧，一家企业每年第四季都需求冲业绩，于是就通知业务员：“他们每卖出一件，奖励双倍。结果到年底的时候，业绩达成了。但是大老板就问了：“那获利呢？主管说：“但他没有要求获利啊，他只需求业绩。就是这么简单，假设他奖励的是旧行为，那么就是旧的行为留下来；假设他奖励的是新的行为，出来的就是新的行为。就这么简单。问：他刚刚提到了要容忍失败，甚至庆贺失败，他的容忍程度到哪里？可以忍受多少失败率？答：我们以前曾经试过推出省电灯泡，在市场能接受这种产品前，GE就推出了。当时大家都说需求

14、这种省电灯泡，但是却不情愿掏腰包多付钱去买。所以这个方案就失败了。但我们还是庆贺这件事。我以为一个指点者的任务之一，就是要去带着改动。而他想要有改动，就要去夸张“变化这件事情to exaggerate the change。由于指点者是组织变化的引擎，他一定要做很多事情来夸张变化。由于这是指点者必需做的事情，这就是执行长。举例来说，当我们在实施六规范差Six Sigma时，假设我以为质量quality是非常重要的，我通知大家：“让我们一同来改善质量！他以为质量会改善吗？此时韦尔奇学小孩子用嘴巴放屁祝他好运！由于什么事都不会发生。除非我说：“每个人都要变成黑带black belt！两年以内公司要

15、变成黑带，否那么大家都没有股票选择权。这比单单跟员工说：“假设能改善质量那就更好了。来的有效。问：但是，夸张改动会不会带来另一个缺陷，比如说呵斥员工恐慌？变成了过度改动over change？答：绝对不会。问：人们总是会抗拒改动。所以不用担忧这种抗拒？答：他不用担忧不对的事情。you dont worry about wrong thing,man.语气加重 问：有一些公司，某些部门是高获利的成熟部门，某些是低获利部门，但是非常有潜力。当资源分配时，高获利的部门总是得到较多的资源，甚至指点者为了公司的平安，也会放较多的资源在既有的高获利成熟部门。他怎样看？答：近期美国Business Week

16、也有讨论到这类历史悠久公司的问题，这种老字号的公司以为，“我赚了钱，我想要用赚来的钱转投资。但他们却对于全力投入新的事业踌躇却步。假设是要开场一个新的事业，要让这个新事业胜利，就必需用力去做，不能只是小打小闹。他必需求“夸张改动。这些都会招来抗拒。但假设指点者只是想要维护既有的事业，那什么事情都不会改动。所以他说的没错，他们不情愿去改动，不愿把资源分配到低获利、但有潜力的部门，所以新的大事业老是出不来。假设指点者本身不情愿去改动，那什么都不用说了。改动不是从下而上bottom-up的，改动是从上而下change occurs top-down的。问：所以改动要从指点者的志愿开场。答：我再给他一

17、个更好的例子。有次，我去伦敦的一家保险公司开会，他们的执行长不在，非常钟后他才出现。我问他：“他跑到哪里去了？他说：“我刚刚跟我的师父在一同。我很讶异的说：“他是执行长，谁会是他的师父？他回答：“是一个23岁的年轻女孩，她每天早上7点到9点教我两个小时关于网络的东西。我以为这是我听过最好的主意大笑，由于关于网络的知识，是和年纪成反比的。他的年纪越长，他所知道的越少，是和在组织里的职位成反比的。所以一个执行长对网络的知识是远远少于一个23岁的女孩子。我在分开了那个会议后，四天内，我要求GE的前五百大位阶员工，都要跟25岁以下的年轻人学习网络知识。这是一个新想法，但是由我来让它实现的。这就是我所以

18、为的完美例子。问：效果如何？答：效果宏大enormous，这个方案让GE数字化。假设不是这样，能够要多花五年或更多的时间达成。另外一个益处是这个方案让五百个高阶主管有时机跟五百个25岁以下的年轻人接触，可以更加了解对方的任务。假设我分开了在伦敦的那个会议后，什么都不做，这个主意永远也不会实现。所以一个执行长要在任何一个地方，用各种方法让一个新的想法实现。4.进入中国问：2001年9月他出版一书就已预言：中国，这个国家将会在21世纪扮演非常重要的角色。今日默默无闻的中国公司，将在十年后成为市场的巨擘。这是相领先知的看法，如今他的新察看为何？答：中国的崛起曾经不是问题了。如今问题在于她能否同时管理

19、政治、社会、经济等崛起的新议题。如今的中国正在进展从没有人做过的一场宏大实验，许多的议题都还在开展当中，新手上路一定会碰到许多路障。但我对中国的预测还是一样：中国经济将高速生长，她不仅会只需每年生长10%而已。我要说的是，中国正在进展一个最复杂的经济改革，而这些都是经济活动转变会自然出现的景象。问：企业该如何评价进入中国的速度？答：企业无法置身事外，必需跳进去。必需参与这场游戏，无法置身事外。问：他两年前去中国大陆巡回演讲，但是他的管理观念并未遭到当地企业领袖的全然认同。他以为，等到这些中国公司越来越大，有没有能够改动西方所以为的管理方式原那么？答：我以为不论什么管理原那么，中国企业一定要面对

20、的问题是，他们必需继续培育中层管理者，这是我看到的问题。就我对所参与的中国企业的察看，他们照旧老板是老板，员工只是依指令行事，但一旦规模越来越大时，他们就需求构造化，底层的员工会比老板重要。问：但这就两方面来说会比较困难，第一。答：文化吗？问：老板照旧是老板，文化当然也是，第二、他们现阶段还把心力放在追求营收与利润，而非想着培育人才。答：我的信心还是以为，开放而非只需老板意志运营的企业，放诸四海都是会比较胜利的。比如说，假设我只用我个人观念来管理一家公司，长期下来一定有限，但假设有五个好人才聚集他们的想法，管理上长久一定更有效率，才有时机成就真正的“大企业。问：但在中国社会，企业人假设有五个好点子，通常他们会出去成立五家公司，而不是聚集在一家公司内。答：这我无法置喙，我只能说，他假设有企图心想开展一家亿元、兆元企业，就不能不给予员工职权与独立性，这跟地域文化无关。问：他以为中国企业将会抑制这些文化上的问题吗