十年奇强成功演绎品牌战略(doc10)

1、.：.；十年奇强，胜利演绎品牌战略此文由于是从企业的角度来行文的，所以有很多论述不是很客观，还请读者留意自行辩读 先把光阴聚焦于上个世纪八十年代末期，洗衣粉市场烽烟四起。美国宝洁、结合利华、德国汉高、日本花王四大外资品牌，挟其雄厚的资金实力、领先的技术优势和强势品牌资源一路攻城掠地，直至1995年占领了全国市场近50%的份额。“北有熊猫，南有白猫以熊猫洗衣粉为首的一大批有一定知名度的洗衣粉也被合资。国产品牌岌岌可危 这时市场上回响起了一个极其铿锵的声音“中国地图很大很重，他们掀不动的。这就是奇强，山西运城的声音。创牌于1992年的奇强，是由运城盐化局控股的南风集团主打产品之一。从1997年到1

2、999年，延续三年全国销量第一。敢将皇帝拉下马，奇强以厚积薄发的姿态，出奇制胜的战略，奠定了其在中国日化行业的重要位置。 一、奇强品牌攻略1、乡村包围战 在日化品领域，奇强又一次把乡村包围城市的毛泽东思想演绎出了精华。“让开大路，占领两厢，乡村天地，大有作为。 当以宝洁为首的几大外资品牌在主流城市风光无限之时，奇强不动声色的将其“队伍开进乡村。 在市场经济快速生长及其浪潮影响下的90年代初，原有的多层分销体系表现出更多的弊病，渐趋势微。而当时的中国乡村，由于地理交通的制约，物流体系比较落后，可供农民选择的品牌多是地方区域性小品牌，缺乏全国性强势指点品牌。那时电视等主流媒体也是刚走入农民家庭，广

3、告影响力还是微乎其微。再加上农民收入程度较低的现实，价钱、质量成为决议其购买洗涤用品的主要要素。 在这样的市场情况下，奇强审时度势，确立了走本人路的方针，迅速组建了300多个奇强办事处，用3000多名奇强销售人员，在全国只需火车能开得到的地方都布下了奇强的网络。在陕西韩城，奇强掘到了第一桶金，随后迅速将其触角延伸至华北、东北和西北等地。在北方用模特队，在南方用锣鼓队，再加上小广告、小传单、现场去污力示范等活动，这种顺应民风民俗，较原始也最质朴的沟通方式，使奇强品牌迅速烙印于农民的心中。 针对农民的消费需求，奇强第一个采用了复合袋包装，以高于国标两个点的高质量质量，给予农民最高性价比的实惠，顺应

4、了农民的消费心思。奇强将产品直接铺到了村头小店，满足农民随时随地的需求，又以每年60万平方米的刷墙运动进一步稳定其阵地。两块钱一袋400克的奇强洗衣粉，迅速在乡村生根发芽。 奇强洗衣粉的销量从1992年的7千吨到94年的5万吨，到1995年的8万吨、1997年的23.5万吨，延续几级跳，轻取全国销量第一的宝座，让那些不可一势的国际品牌猛得打了个寒噤。 2、城市攻坚战。 奇侵占领了乡村市场，但是占人口总数70%的乡村仅消费着30%的市场份额，而占人口30%的城市却消费着70%的市场。奇强开场进城了，城市的消费需求和乡村有很大差别，城市的大超市和村里的小卖部也不一样。那里的同类竞品很多，而且质量也

5、很好，包装也有档次。 战略源于战术。奇强的战术很诡，总是乘其不意，攻其不备。1997年奇强“闯北京，借洗涤用品展销会之机，奇强于会场、商店、公园、街道，一口气送出了30万个奇强风车，并配之以有效的媒体攻势，让北京人一夜之间知道了这个“全国销量第一，荣获国家金奖的牌子。奇强旗开得胜，市场占有率从2%挺进到30%，打了个美丽的攻城战。 1999年，奇强扣响了上海的大门，趁“白猫集团资金周转不利，奇强在小区、地铁的灯箱及东方台做广揭露动攻势，推出与佳美同质同效但价钱低30%的加酶加香洗衣粉。三个月销售额从40万元激增到200万元。 同样在昆明，在其他城市，奇强在众多外资及当地品牌的包围中，采用缝隙战

6、的战术，找到了属于本人的一块阵地。奇强定位于中档，档次稍逊于微妙、汰渍，明确锁定了本人的目的人群?中档收入者，避开了猛烈争夺的高端市场，准确地找准了本人的位置。其真实城市里真正高档消费人群只需20%，城市里同样有比较穷困的下岗职工，有着大量收入较低、无明显消费偏好的外来人口，他们需求与本人消费程度相顺应的品牌。奇强恰好满足了他们的需求，所以胜利了，1999年奇侵占领了全国近20%的市场，以15万吨的差距将德国汉高远远抛于身后。奇强举起了中国日化行业的大旗，着实让宝洁等大吃一惊。 市场风云变幻莫测，城市里的竞争比乡村更猛烈。在城市的大舞台上，有着宝洁、结合利华等国际日化巨头，他们有着更强的资金，

7、更大的实力，决不会随便放弃城市阵地。假设说奇强以缝隙战插入了城市空间，那么要顺应不断变化的市场节拍，一种更为有效，也更加艰巨的动态战和耐久战就成为奇强必需面对的挑战，今天的辉煌并不一定是明日的胜利。做第一难，当好跟进者也不容易。奇强的下个目的也许是华南，也许是西南。我们将拭目以待。 3、实力竞赛数英雄 1999年的全国市场重新洗牌了。在高端市场，先是结合利华新品全面跳水，微妙全效和微妙全自动分别降价40%和30%，随之市场占有率翻了一番，在上海稳居头把交椅，占到了突破性的37%；在四川占到12%的份额。接着汰渍、碧浪也下调价钱，高级洗衣粉从每350克/5元降至3元左右。在中档市场，一向以肥皂为

8、龙头的国产品牌雕牌也重新杀回洗衣粉市场，它在1.5亿元的广告费支持下，以1.8元/袋350克为价钱屠刀，一推一拉，杀向市场，2000年一年销量从3万吨跨至85万吨，攫取了第一宝座。价钱实战派一波又一波地掀起了洗涤日化市场的惊澜，对于以技术实力为支撑的宝洁、奇强一派来说，成为一次又一次的考验。 虽然在中国洗涤市场的失败，成为宝洁的切肤之痛。但没有人能小看宝洁，这个美国的日化巨头将2000多个博士招至麾下，它拥有世界上最高级的日化实验室，拥有最先进的技术，最一流的产品。这是它的宏大资源优势。诞生于外乡的奇强，同样把技术保证放在了极其重要的战略位置。奇强组建了产学研结合研讨所，1997年又联手与清华

9、大学兴办了日用化工研讨中心，努力于新产品的开发，接着又相继成立了南风集团广州绿色化学研讨中心，华北工学院研讨中心，无锡轻工大结合研讨所等科研机构。2000年，南风集团技术中心被认定为国家级企业技术中心。 对于以价钱实战著称的结合利华一派来说，在有效扩展市场份额的同时，单一的价钱战很能够成为高悬于头上的一把双刃剑。而以技术实力为支撑的奇强来说，总是一如既往的用最高的性价比来培植品牌认知度。但又很能够由于对技术的过度依赖，及从技术到产品转化的诸环节过长，导致对市场反响灵敏度的降低。 大浪淘沙始得金，市场风云莫测，谁是最后赢家，奇强并未高枕无忧，而是以步履薄冰的心态警惕着市场的一切动向。二、奇强的品

10、牌定位及传播战略市场开辟时期，奇强主要针对中国农民的消费心思，将产品定位于中档，注重实践效果，强调强去污力，逃避价钱战。奇强将其目的消费群锁定为中低收入的女性，将其产品线延伸到乡村的角角落落，最大地满足农民随时购买的需求，保证了其开展空间。在挺进城市的时候，奇强在包装、效果等方面进展改良，选择城市里基数很大的中低收入者为目的人群，追求性价比的最高，寻觅到了适宜的时机点，有效地避开了外资品牌的锋芒。“不鸣那么已，一鸣惊人。 其实，“奇强本身，就是一个极富内涵的品牌，引伸空间很广。它最先源自“配方奇特，去污力强的效果性广告词，一改以往洗涤品类简单以动植物如“芳芳、“熊猫等命名的柔和之气，突现出一种

11、阳刚之美，品牌本身就传达出差别化的诉求，具有鲜明的特征。长期以来，奇强被消费者认同为一个积极向上的，有开辟精神的，相当有责任感的笼统。它沉稳而不虚华、感性而不轻浮，触动着消费者潜认识之中追求上进的共鸣。与其它同类品牌相比，奇强更多地表达着父性的坚强颜色。 十年磨练、十年铸造，奇强品牌生长也非一蹴而就的，用奇强者的话说，理念实战。奇强的品牌传播战略，可划分为以下三个阶段。 从1992年诞生到1999年，是奇强的品牌酝酿期。在传播战略上，奇强更着重于稳着稳打，确定了适度的费销比，把有限的宣传资金更多地用于感性颜色浓、实践效果好的平台，虽不见其一掷千金的大手笔，但诸如刷墙、现场示范等这些贴近消费者，

12、符合民情的举措，更有效地将奇强群众化的品牌笼统表现得淋漓尽致。奇强的广告语也更注重实效，“爱我中华，用我奇强，“天上玉皇，人间奇强，“洁白飘香，去污奇强，“脏了罢，奇强等等，一直扣准着产质量量效果这一准确的卖点，吻合了消费者心思。这些广告语，琅琅上口，一时间广为传颂，有效地提高了奇强的品牌认知度，扩展了奇强的市场销量。 从1999年到2001年，是奇强品牌整合期。奇强认识到本人品牌笼统的缺乏，针对品牌影响力较弱这个软肋进展弥补，花巨资重新设计制造了完好的VI，整合了“KEON及“奇强规范字，做到和国际接轨。同时奇强全线产品都改换了新的包装，从外观上进展了品牌笼统的提升，力图赋予奇强品牌新的笼统

13、。奇强与4A广告公司协作，推出“干干净净做人，中国人奇强的笼统篇，突破了普通洗衣粉功能性诉求的屏障，凝结出了其品牌文化的承载体，给予消费者明确的品牌认同感，“穿得干净，就有精神，做人也这样。这种为奇强所独有的品牌内涵，成为奇强标新立异的品牌个性，做人穿衣服要干净，更重要的是品德人格、内心世界的干净，这正是当今时代人们所企盼的，它引起了更多消费者共鸣。与此同时，奇强加大传播力度，2000年电视广告费初次突破5000万元，品牌知名度稳步上升。 2002年起，奇强进入品牌开展期。奇强推出了以濮存昕为笼统代言人的系列广告，进一步深化其品牌所承载的文化内涵。“无悔英雄濮存昕在公众心中的笼统与奇强的父性颜

14、色极为吻合。穿衣干净，做人干净，奇强的“中国人笼统又一次集中了消费者的眼球，品牌精神经过笼统的载体，变得更人格化详细化了。另一方面，奇强大力开展多种类型的社会公益活动，如“呼唤绿色环保洗涤，“母亲节奇强爱心奉献等等，作为“中国人奇强笼统的表达方式，极大地添加了公众对奇强的好感，奇强本身的品牌佳誉度、忠实度和凝聚力迅速得到提升。三、奇强之品牌强势纵观目前洗涤日化市场风烟四起，雕牌以超越奇强1倍的销量占领了全国第一的宝座，结合利华、宝洁有着不可小觑的先天优势，牢牢盘踞在城市。然而奇强所表现出的顽强和韧性，确实又使包括宝洁在内的各大品牌不得不有所顾忌。 强势之一、品牌质量认知优势 假设说宝洁的优势在

15、于“品牌信誉度，雕牌在于“品牌知名度，那奇强十年累积的“品牌质量认知度那么是奇强当之无愧的强势。 南风化工本身就是奇强立于不败之地的强大保证。南风集团拥有世界第三大硫酸纳型盐池运城盐池、江苏洪泽、四川眉山地下芒硝等重要的战略资源，年产元明粉达400万吨，行销量占世界第一，包括宝洁、结合利华在内的国际日化巨头都是南风元明粉的客户。这种资源强势正是质量保证最根本的战略根底。 技术优势是知识经济时代的中心竞争力，作为技术实力派，奇强不断把技术优势放在了重要的战略位置，与清华大学、无锡轻工大学等结合成立研发机构，从源头上保证了奇强可以信任的高质量。 奇强设立在西北、东北、西南等地的全资子公司，确立了技

16、术到产品转化的严厉质量保证。 这些基于原料、技术和体制的优势，在质量保证体系上构筑成一道强大的防线，构成了奇强有口皆碑的品牌认知。“二锅头的价钱，茅台的质量，正是消费者对奇强质量的笼统评价。强势之二、网络渠道优势 自创牌伊始，奇强就非常注重本身网络的建立，它摆脱了传统多级分销体系的束缚，在全国各地快捷有效地建立了300多个办事处，将触角直接伸入消费第一线，保证产品在第一时间内直接进入任一终端。奇强的办事处体系，成为奇强品牌行销的主力部队。 然而奇强并没有完全忽略经销商这一传统的网络资源。2000年来，奇强的各销售经理走出经销部，同客户签署了经销协议，大批经销商成为奇强的销售代理商。与此同时，奇

17、强对内部体制进展整合，组建日化营销部，添加对市场的操作掌握及反响才干。对于设立于外的办事处，奇强有效将其精简为100多个，人员缩减到1000多人，但网络才干却未减弱。这种高效地整合，极大地降低了销售本钱，同时也为预留出了更多价钱空间。 随着城市大型零售商的崛起，传统零售已不大适宜于城市。奇强加强了与大型连锁超市的协作。2000年，与沃尔玛正式签署了战略协作同伴协议，为沃尔玛自有品牌做OEM，双方又协作共推奇强洗衣粉。2001年，相继又与家乐福、好又多等建立类似关系。大型超市的这艘航母，使奇强的网络覆盖和行销才干得到了进一步提高，同时也树立了偏好超市消费的城市人群喜欢的金字招牌。 强势之三、资本优势 资本优势是企业突现实力的重要标志。作为上市公司的南风集团，是支持奇强品牌战略的母体，也是其重要的资金源泉。经过上市的融资渠道，为奇强品牌生长提供了生生不息的新颖血液，成为其源源不竭的龙头资源。 南风设立于山西运城、安徽安庆、四川同庆、贵州安顺、辽宁本溪的各大全资子公司，充分有效地利用了当地人力本钱较低和原料资源优势，缩减了产品消费本钱，同时起到了以点带面的市场辐射作用。 与此同时，奇强着