第4期战略薪酬体系doc-封面

1、.PAGE ：.；PAGE 18战略薪酬体系目录客户常见问题2产品扫描3功能价值5实际运用5胜利案例14一、客户常见问题薪酬系统设计如何与组织的战略目的、价值理念相一致？如何基于战略与竞争的需求对企业内部各类人员进展价值排序，并确定各自的价值？薪酬设计如何既能表达公平、公正，又能表达价值发明的奉献大小？如何界定企业开展所需的中心专长与技艺？如何经过利益机制驱发动工的内在动力，开掘员工的中心专长与技艺，从而成为企业中心竞争力的源泉？如何了解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整机制？如何建立多元价值分配方式来满足员工的多元化需求？如何确定企业内在报酬程度的差别性？如何建立分层分类的人

2、员薪酬系统？如何调整当期收入与预期收入的比例？二、产品扫描薪酬体系是企业的人力资源管理整个系统中的一个子系统，它与其它子系统严密相连如图1所示。薪酬体系向员工传达了在企业中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起政策和程序。图1 薪酬体系与其它人力资源体系的关系一个设计良好的薪酬体系直接与企业的战略规划相联络如图2所示，从而使员工可以把他们的努力和行为集中到协助 企业在市场中竞争和生存的方向上去。不同的人对“薪酬有不同的了解。最普遍的了解是将“薪酬了解为员工所获得的一切有形的财物方式和无形的非财物方式劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种方式的福利、奖励等如图3所示。图2 视野

3、战略薪酬管理处理方案全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币性薪酬非货币性薪酬福利奖金工资津贴股票期权职业开展满足良好任务环境图3 全面薪酬构造图三、功能价值使企业战略目的的达成与薪酬有效结合；科学的薪酬构造设计使岗位工资与岗位价值相匹配，从而表达内部的公平性；使技艺工资与任职资历相对应，从而表达外部的竞争性；使绩效工资与业绩程度相挂钩，从而表达薪酬的鼓励性；良好的薪酬体系可以强化任职资历体系、有效地激发员工的积极性、促进培训任务、吸引更多更好的优秀人才。四、实际运用要设计出合文科学的薪酬体系和薪酬制度，普通要阅历以下几个步骤：职位分析职位评价薪酬调查薪酬定位薪酬构造设计薪酬体系的实施和修正第一步：职位分

4、析职位分析是确定薪酬的根底。结合企业运营目的，企业管理层要在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管协作编写职位阐明书。例如：职位阐明书模板岗位称号岗位编号所在部门岗位编制岗位等级编写时间直接上级直接下级职责概述任务职责与义务职责表述：任务义务岗位任务关系内部关系任职资历知识及教育程度要求岗位技艺要求任务阅历要求其它素质要求岗位任务时间岗位任务环境第二步：职位评价职位评价职位评价主要处理薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进展薪酬调查建立一致的职位评价规范，消除不同企业间由于职位称号不同、或即使职位

5、称号一样但实践任务要求和任务内容不同所导致的职位难度差别，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定根底。职位评价是职位分析的结果，它以职位阐明书为根据。职位评价的方法有许多种。其中比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，然后给这些要素定义不同的权重和分数，最后经过对各职位的打分来对职位进展价值排序。不同的咨询企业对评价要素有不同的定义和相应分值。例如：岗位价值评价模型要素称号权数含义一、专业技艺25用以区别不同岗位对任职者应具备专业技艺要求的差别1、文化素质要求5衡量各岗位对任职者应具备文化程度的要求2、专业技术资历要求5衡量各岗位对任职者应具备转业技术任职

6、资历的要求3、任务阅历要求5衡量各岗位对任职者从事本行业或本专业任务资历的要求4、任务才干要求10衡量各岗位对任职者在消费管理中所具备的政策程度、分析判别、组织协调、言语文字等诸方面才干的要求二、任务责任40用以区别不同岗位应负任务责任的大小5、管理幅度10衡量各岗位直接或间接纳理的对象及对象的类别6、管理责任15衡量各岗位职权的大小及在消费管理中的责任大小程度7、效益责任10衡量各岗位在任务失误的情况下，能够导致经济损失程度8、指点培育责任5衡量各岗位指点培育所属人员或辅助本人任务人员从事专业任务的责任大小三、任务强度25用以区别不同岗位在消费管理中任务的劳动量9、任务负荷10衡量各岗位在正

7、常任务形状下任务量的饱和程度10、精神压力7衡量各岗位任职者从事任务时的心思压力所呵斥的精神疲劳程度11、任务复杂程度8衡量各岗位任务内容难易程度而需求任职人员付出劳动量的大小四、任务条件10用以区分不同岗位任务条件对任职者安康的影响程度12、任务场所5衡量各岗位任务地点的差别对任职者的影响程度13、任务环境5衡量各岗位所处环境的毒害物质的影响程度第三步：薪酬调查薪酬调查主要处理薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资程度时，需求参考劳动力市场的工资程度。企业可以委托专业的咨询企业进展这方面的调查。薪酬调查的对象应选择与本人有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点思索员工的流失去向和招聘来源。薪酬

8、调查的数据应包含上年度的薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需求根据企业情况选择不同的薪酬程度。影响企业薪酬程度的要素有很多种。从企业外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应情况等，都对薪酬定位和工资增长程度有不同程度的影响。在企业内部，盈利才干和支付才干、人员的素质要求是决议薪酬程度的关键要素。另外，企业开展阶段、人才稀缺度、招聘难度、企业的市场品牌和综合实力，也是重要的影响要素。同产品定位类似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先战略或跟随战略。薪

9、酬上的领头羊未必是品牌最强的企业，由于品牌强的企业可以依托其综合优势，不用破费最高的工资也能够找到最好的人才。往往是财大气粗的后起之秀最易采用高薪战略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者情愿用金钱买时间，希望经过挖到一流人才来快速拉近与巨头企业的差距。第五步：薪酬构造设计报酬观反映了企业的分配哲学，即根据什么原那么确定员工的薪酬。不同的企业有不同的报酬观，其分配方式要与本身的行业特点、企业情况和企业文化相一致。例如：工资构造构成常规的薪酬构造设计采用3P薪酬体系，它要综合思索三个方面的要素：一是职位价值Position，二是个人的才干和素质Person，三是个人绩效Performance。

10、在工资构造上与其相对应的，分别是职位工资、技艺工资、绩效工资。也有企业将前两者合并思索，作为确定根本工资的根底。职位工资由职位等级决议，它的根据来源于岗位价值评价的结果。技艺工资是不同技艺程度的表达。一样职位上不同的任职者由于在技艺、阅历、资源占有、任务效率、历史奉献等方面存在差别，导致他们对企业的奉献并不一样，因此技艺工资会有差别。所以，同一等级内的任职者，根本工资未必一样。绩效工资是对员工完成业绩目的而进展的奖励，即薪酬必需与员工为企业所发明的经济价值相联络。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、工程浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。综合起来说，确定职位工资，需求对职位做评

11、价；确定技艺工资，需求对人员资历做评价；确定绩效工资，需求对任务表现做评价；确定企业的整体薪酬程度，需求对企业盈利才干、支付才干做评价。每一种评价都需求一套程序和方法。所以薪酬体系设计是一个系统工程。第六步：薪酬体系的实施和修正在制定和实施薪酬体系的过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革胜利的要素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源本钱与员工需求之间进展权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工能否称心的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、称心度调查、内部刊物甚至论坛等方式，充分引见企业的薪酬制定根据。为保证薪酬制度的适用性，企业还需对薪酬进展定

12、期调整。五、胜利案例1、咨询背景快速消费品行业是近年来中国开展最为迅猛的行业之一。由于快消品企业的销售规模宏大，客户群分散，产品的销售周期短，因此企业对市场的依赖程度相对较高，而对市场的争夺日趋白热化。在争夺市场的战斗中，销售人员冲在最前线，如何有效鼓励销售队伍便成为众多快消品企业关注的问题。2、关键问题A公司是一家快速开展的快消品企业，但由于长期以来企业对薪酬体系建立缺乏注重，传统薪酬方式又不能很好地顺应快消品企业特点，因此有关薪酬的问题便随之凸现出来。归纳起来有以下几点：1薪酬构造复杂，鼓励效果无法传送至一线销售人员；2薪酬构造刚性过大，无法顺应人员与构造的快速变化；3薪酬设计未思索区域差

13、别，加剧了区域市场的不平衡开展；4薪酬与市场费用同步上升。3、处理方案处理以上问题的关键在于更新薪酬设计思绪。1剔除无关要素，保证薪酬的业绩导向对于销售人员最为明确的鼓励信号就是业绩的增长。假设鼓励要素过多，超出销售人员的可控范围，薪酬的鼓励效果就会大大降低。因此把销售业绩之外的目的经过其它方式进展控制。2改动设计思绪，将销售方案的制定纳入薪酬鼓励模型将市场销售目的的制定作为薪酬的决议要素之一，鼓励自下而上的义务制定方式，使销售人员对义务担任，对业绩担任。使销售部门的薪酬体系面向市场。3经过公式与参数的设计，保证薪酬的公平原那么对快消品企业来说，区域市场对企业的奉献大，那么该区域就是企业的重点市场，各种政策往往要向该区域倾斜。薪酬设计首先要效力于企业的开展，因此必需表达上述特点。但薪酬设计还要表达内部的公平性要使一样的劳动付出在不同区域市场得到公平的报答。要做到这一点，就必需平衡不同区域的销售增量和增长率。经过公式和参数等手段平衡市场的成熟度、规模和增长速度，同时经过战略补贴等方式，对个别区域给予扶持。4前移薪酬分配权，提高鼓励的及时性与准确性采用薪酬打包发放，区域管理者进展二次分配的方式。这种方式赋予区域担任人更多管理权限，使分配更加符合实践情况，加快鼓励速度。5结合KPI考核，充分利用薪酬的鼓励作用保证销售业绩的增长是销售人员的中心义务，但