提高工程项目管理的八个建议

1、.：.；美国经济学家彼得F德鲁克在他的一书中提到：“没有机构就没有管理，但没有管理也就没有机构;管理是现代机构的特殊组织，正是这种组织的成就决议着机构的成就和生存。一、工程组概述作为工程管理的团队，无论是工程业主、工程总承包商(也称之为EPC承包商)、PMC承包商、施工承包商，还是监理单位、设计单位、甚至是设备/资料供应商，在签署各类工程建立合同或采购合同时，普通都要成立各自的工程组织机构工程组。工程组的组织机构根本上都是直线制组织方式，以EPC承包商的工程组织机构为例，典型的工程组组织机构如图1所示，工程业主、PMC承包商、施工承包商、监理单位、设计单位等工程组的组织机构方式与之类似，只是根

2、据各自的特点图1 典型的EPC承包商工程组组织机构图工程管理者联盟进展适当修正而已，图2为某工程业主工程组的典型组织机构。工程组成员通常集中办公，以便工程经理可以直接指点，有利于工程组成员之间的沟通协调，提高任务效率。普通来说，工程组的成员都是根据工程合同和本单位的工程管理体系要求，从本单位的图2 典型的某工程业主工程组组织机构图工程经理博客不同职能部门派到各个工程组中去，各职能部门为工程组的任务提供技术支持和人员保证，这就是我们目前大多数企业对工程管理所提倡的矩阵式管理如图3所示。工程组作为一个工程工程的详细执行机构，代表本单位完成合同范围规定的一切工程建立义务，直至工程完成终了和合同封锁。

3、因此，一个工程工程管理的胜利与否，与这个工程组的一切成员的共同努力都有着直接关系，特别是工程经理。由于目前国内的工程建立根本都在实行工程经理制或总监担任制。“欲治兵者必先选将，可见带好一支部队，带兵者有着多么重要的作用。作为工程组的工程经理，无疑是这个团队的中心人物，理应具备如下素质：受过高等教育和有关工程管理培训，并获得高级技术职称、工程经理资历证书或建造师资历证书;具有良好的职业品德和团队协调才干，作为工程组主要成员，参与过大型工程建立工程的工程管理;具有一定的组织才干、决策才干，对所遇到的各类工程问题可以及时做出正确判别并加以处置;具有一定的写作才干，可以对所承当的工程管理任务及时提供工

4、程管理的各类方案、报告、报表、总结等文件。图3 工程公司典型的工程组与专业职能部室间的矩阵组织关系工程管理培训二、提高工程组工程工程管理程度的八个建议对一个曾经成立的工程组和确定的工程工程而言，如何做好该工程的工程管理。笔者以为除了学习各种工程管理知识，不断参与工程管理活动外，还应贯述工程组每个成员八个根本理念，通知一切成员工程组的工程管理要做哪些任务(对任务内容和任务范围加以明确)，由谁来做，何时做，怎样做;我们的管理对象是谁，与我们任务相关的单位有哪些，如何处置各种关系，怎样做才干把有限的资源迅速联络到一同发扬最大作用，如何建立有效的沟通渠道，如何有效躲避或控制建立工程风险，如何提高工程管

5、理效率等等一系列问题。处理好上述问题，可对提高工程组的工程管理效率和工程管理程度都会有较大的现实意义。工程经理圈子1.明确的工程管理目的和分解目的工程管理的两个根本方法就是“目的管理和“过程控制。目的管理的内容包括：目的的设定和分解，目的的责任到位和执行，检查目的的执行结果，评价目的和修正目的，构成目的管理的方案、实施、检查、处置循环，即PDCA循环。对工程管理而言，每个PDCA循环都是一个控制过程。工程组的每个成员必需逐渐养成有目的有方案地去从事详细的管理任务，同时还要及时检查和总结，为以后的管理任务提供胜利阅历和失败教训，并构成典型案例，引起大家的注重。工程组成立后，必需及时制定出明确的工

6、程管理目的和分解目的，以及相应的考核规范，并组织学习和宣传，贯彻到每名员工，使得每个成员明白本人的任务岗位和任务职责、任务内容，以及相关的义务，划分出责任矩阵参见表1。将大家集中在一同，设有明确的目的和责任，各负其责相互配合，工程组才干高效运转，构成一个有机整体。表1 某工程组的工程管理责任矩阵阐明：担任，参与，了解，根据需求; A表示一次性，B每年度一次，C每季度一次，E每月一次，F每周一次， G每天一次。2. 全员参与，通力配合从工程管理的实践出发，笔者以为：“工程管理可以概述为“一个中心两个根本点。即：“以工程建立的协调管理为中心，落实工程的实体平安和工程建立过程平安。“以工程建立的协调

7、管理为中心，是指按照建立工程工程承包合同规定，在同意的费控目的内按期完成工程建立义务;“落实工程的实体平安，是指保证工程建立过程中的质量目的按合同规定全部落实;“落实工程建立过程平安，是指在工程建立过程中一切工程建立者的HSE管理目的都得到保证，并加以实现。这里所说的工程建立者，包括工程业主方代表和任务人员，以及总承包商和分包商、监理单位、设计单位、供货单位、施工单位、质量监视站等各个参建单位与工程有关的一切人员。从这个意义上说，工程管理者必需让所辖工程的一切参建者都能明白工程的建立意义，时辰注重消费平安和质量平安，把本人的详细任务和个人行为与平安目的和质量目的相结合，人人头脑中都有“平安第一

8、、预防为主和“百年大计、质量第一的结实理念，经过延续不断的宣传和培训，把实现这些详细的工程目的变成每个人的自觉行动。工程经理博客在工程管理过程中，工程组的任何人都是工程管理的执行者，要求每个人都有明确的职责分工，但同时又必需相互联络和相互配合。工程管理好比打仗，要依托一切指战员的共同努力和相互配合，打一场“全员参与战才会获得较好效果。比如：工程组内设计进度方案的制定和执行，虽然主要责任人是工程组的设计经理，但与之相关的工程组内部的采购经理、施工经理、开车经理、控制经理、质量经理、合同经理、费控经理、HSE经理以及工程经理和专业工程师都必需参与。首先，所制定的设计进度方案必需满足采购进度、施工进

9、度要求，符合总体进度方案(里程碑控制点，交由控制经理组织审查)，同时要为开车经理预备必要的培训资料、开车预备资料;设计进度方案内容所包含的限额设计和优化设计与费控经理、质量经理、HSE经理所担任的内容也息息相关。此外，在设计进度方案的执行过程中，还必需随时检查和纠偏，保证设计文件及时、准确、完好地交付，为工程总体方案的完成提供技术保证。因此，要想完成各个工程管理目的，需求大家的团结协作和相互配合，以实现工程管理的过程控制。3. 全过程的延续管理工程组的工程管理是全过程的延续管理，是从成立工程组开场直至工程完成，工程组宣布解散，这是每个工程组成员都必需牢记的理念。从工程启动开场的设计预备，到设计

10、、采购和施工安装，再到开工验收和安装的试消费，最后到工程资产移交和合同封锁，整个工程管理浸透到工程建立的各个环节和各个过程。比如设计经理的管理任务，不只是在其设计阶段的管理和协调，还包括协调与采购相关的请购文件编制，以及与设备资料供货商的技术谈判和技术廓清、设备制造图纸确实认与审批等管理任务;协调与施工有关的设计交底、图纸会审、3D模型审查、可施工性审查、设计变卦与现场效力等;协调与开车有关的试车方案、操作指南、技术培训等内容;此外，还有开工图绘制和变卦单整理，处置工程索赔等等协调管理任务。可见，工程组的设计管理任务是从工程组成立到工程组解散的全过程协调管理。其他专业经理的协调管理任务与之类似

11、，只是各自任务的偏重点有所不同。工程组的工程管理是动态的过程管理，从人力资源的调配，到物力财力等各种资源的统筹安排，都是根据工程建立特点和不同时期加以调整的。管理者要制定详细的管理方案，并根据方案和工程进度要求调动人力、物力和财力等各种资源，满足消费建立需求。因此，这种带有资源的工程进度方案和目的方案往往更有实践意义。工程管理培训4. 加强内部培训，快速提升工程组的管理程度在工程执行过程中，应加强工程组的团队建立和业务培训，营造出一个学习型、团结型、富有战斗力的工程管理团队，使得每个工程组成员不但明白本人的岗位任务和任务程序，同时还能了解相关的岗位和任务程序，掌握工程管理的初步知识和处置普通问

12、题的才干。工程经理应该营造这种团结学习的气氛，工程组成员在任务中可以相互关怀、相互了解和相互支持，彼此坦诚。经过一个详细的工程管理后，工程组的一切成员不但对本专业的问题处置才干得到提升，同时也会提高本身的组织才干、指点才干和决策才干，到达“经过一个工程锻炼出一批工程管理人才的目的。工程经理圈子针对工程组的内部培训，要制定好一个比较完善的培训方案，包括培训的内容和次序、主讲人和培训者、培训地点，提早下发给相关人员。培训内容普通应包括：工程管理方面的初步知识，工程管理方法和处置问题的一些技巧，主要由工程经理讲解;各专业经理讲解主要担任的工程管理内容和管理知识的培训，以及相关法律法规、规范规范、规定

13、指南等，尤其是建立工程工程的强迫性条文和工程工程一致规定的学习;专业工程师讲解所担任的本专业知识培训;本单位各部门有关工程管理体系文件的学习和讨论。工程组的培训方式可以多种多样、不拘一格，既可以集中讲课，也可以座谈讨论，还可以采用图片、照片、卡通、录音、广播、网络等图文音响方式，没必要全部采用正式的集中讲课方式，做什么会议纪要之类的任务。总之，要从实战的角度出发，重在提高每名工程组成员的管理认识和责任。不用进展考试和提问，只需大家在工程管理过程中遇到类似问题可以相互提示及时处置即可。例如:由工程经理引见工程组的组织机构和岗位职责，工程目的和分解目的，里程碑方案和总进度方案，工程范围和工程界面，

14、管理内容和任务方法等;由合同经理组织合同管理的培训，引见本工程组所含的合同类型，进展合同分析，明确工程组管理的对象、责任和义务，如何处置合同变卦、合同封锁、索赔与反索赔等;由质量经理引见质量方案、有关质量管理方面的预防措施、质量问题的处置程序和方法等内容;由HSE经理引见工程执行过程中如何搞好现场的HSE管理，以及设计、采购阶段和试车阶段的HSE管理;由费控经理引见工程的组成、工程总投资情况、如何控制工程投资等内容;由控制经理引见工程管理的控制原理和进度控制措施，如何才干保证工程的各个节点在同意的概算范围内和保证质量的前提下按时完成;由各专业工程师结合本专业特点引见专业知识的培训，比如：仪表的

15、安装和校验、管道焊接、系统吹扫、起重吊装等等。工程管实际坛经过在工程组内的各项培训，明确工程组的各项管理目的和各自的岗位责任，熟习处置工程问题的方式方法和任务程序;经过培训使工程组成员逐渐掌握“工程预控的真正含义，并可以自动发现问题，寻觅可预控的最正确措施;经过培训最大限制地调开工程组成员的任务积极性和发明性;经过培训使得工程组可以快速构成一个学习型和团结型的管理团队，不断提高工程组成员的管理程度，最终提高工程组的整体管理程度。工程经理博客5. 及时处置工程问题，留有书面结论工程管理过程中会遇到各种各样的问题，同时在处置这些问题时还会遇到形形色色的人，因此，工程管理有其独特的复杂性。留意处置工

16、程问题一定要本着“有利于工程顺利进展的原那么和“把工程问题简单化、专题化、系统化的原那么。所谓“有利于工程顺利进展的原那么是指所采取的处置措施技术上可行、经济上合理、破费时间较短，问题处置后不会对工程的执行留有任何潜在的平安隐患;所谓“处置工程问题简单化是指抓住问题的主要矛盾和主要方面，“专题化是指将问题逐一分类和分解，“系统化是指处置问题时要留意由此引发的相关变化(包括质量、进度、费用变化，以及对相关专业和相关方面的影响);处置工程问题切忌“小题大做、“简单问题复杂化和“无休止地追求十全十美。工程管理讲究的是效率和效益，高效率地处置问题，保证工程的各工程标顺利实施才是我们最为关怀的。此外，处

17、置问题还要“文字化，要留有书面结论。对处置不了的问题不能隐瞒和拖延，要及时上报工程主管指点并抄送相关部门，以寻求得到指点注重和部门支持，其目的还是及时处置工程执行过程中的棘手问题，保证工程建立的顺利进展。6. 处置工程问题时，每人都应有费用的概念工程经理博客在处置工程问题时，每个成员都应有“费用的概念，都应记住添加任何任务都要破费时间和费用的，而添加的时间往往会折合成费用。例如：对某项曾经施工完的实体进展部分修正，首先要有设计变卦单、其次是采购相关的设备资料、再有就是撤除已施工的实体和重新施工;由此引起的变化有：进度上的工程延期或工期索赔，返工费用索赔。因此，专业经理和专业工程师对一切的工程变

18、卦都应进展必要的审查，判别能否必需执行，所引起的相关影响有哪些，提出审查意见供工程经理或工程主管指点判决。对于那些锦上添花的变卦或片面提高质量规范的变卦都应给予制止。在工程管理中，不能片面地追求某一方面的完美，那样就会耗费更多资源和浪费更长时间，达不到工程管理所提出的高效率和高效益。假设一味地提高质量规范，就会呵斥部分费用的添加和进度方案的拖延，影响到其他工程目的的实现，从而影响到整个工程目的;撇开质量一味地去关注进度，能够会出现大的返工，呵斥质量缺陷和费用的添加;不计本钱盲目的追求高质量快进度，往往需求增大人力、物力和财力的投入，呵斥资源浪费和费用的添加。因此，工程组的每个成员处置问题时都要

19、遵守“以大局为重、“综合思索的原那么，妥善处置好“质量、费用、进度三者关系。工程管实际坛7. 工程管理的实战性“管理学是一种适用学科而不是一种纯实际学科。从这点讲，它可同医学、法律学、工程学相比。它所追求的不是知识而是成就。而且，它并不单纯是普通常识、指点方法，更不是财务技巧的运用。它的实际以知识和责任两者为根底。由此可见，工程管理是一项实战性很强的管理任务，要求每名成员都要有剧烈的责任感，每个人都应潜下心来察看工程的执行情况，自动去发现问题和处置问题，并不断总结阅历教训，逐渐构本钱人独特的管理风格。一个详细的工程工程是实真实在的，一个工程组的管理过程、管理方法和管理结果也是实真实在的，评价一个工程管理的胜利与否，要靠所承建的工程工程本身能否胜利来证明。归根究竟，管理是一种实际，其本质不在于“知而在于“行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其独一权威就是成就。作为工程管理者，切不可“纸上谈兵，必需把所学知识与详细的工程管理实际相结合，才干找到切合实践的行之有效的管理方法，才干保证工程的顺利实施。虽然“条条大路通罗马，但是对工程管理者而言，应时辰记住：选出真实可行的措施或方案并加以实施，才会节省资源节省时间，到达工程管理的最正确效益。工程