影响战略性定价的四维结构

1、. ：.；影响战略性定价的四维构造定价有着重要的战略作用，没有什么比价钱战更能直接影响企业利润的竞争方法了。在大多数行业中，公司可以选择他们销售产品的价钱，但同时这也要受限于竞争对手和客户的反响。遗憾的是很多公司并不真正了解怎样合理地为产品定价，大多数采用“拍脑壳的方法，最多也参照一下市场上竞争对手的产品价钱，带有很大的随意性。结果往往是拍完脑壳拍大腿、拍完大腿拍屁股，在竞争对手的攻击之下溃不成军。 决议战略性定价的要素错综复杂，其中，最关键的是四个要素：竞争态势、品牌、销量或利润目的、生命周期。其他要素都居于相对次要、战术性的层面，在此不作讨论。 一、竞争态势 竞争态势对定价有宏大影响，一切

2、企业都受整个竞争态势的影响，企业，无论大小必需思索动态环境和竞争对手之间的力量对比，这样才干找到正确的定价战略。 (1)市场领先者 市场领先者的目的应该是坚持本人的优势位置，定价是坚持优势位置的重要手段。指点型企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要阻击新进入者的要挟，战略性定价战略就是实现这种目的的重要手段。 HYPERLINK globrand/list/3-26-1.shtml t _blank 可口可乐在进入中国市场以后不断采用浸透定价法，一方面思索到消费者的接受程度，另一方面思索到消费者的价钱接受力。毕竟要让消费者接受一个陌生的产品是有困难的，所以采取低价钱占领市场为主，等

3、到 HYPERLINK pepsi-cola t _blank HYPERLINK globrand/list/3-26-19.shtml t _blank 百事可乐公司进入中国市场时，作为市场跟随者，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需求做更多的广告促销来吸引消费者， HYPERLINK pepsi-cola t _blank HYPERLINK globrand/list/3-26-19.shtml t _blank 百事可乐在进入中国市场10几年后不断没有盈利。这就是 HYPERLINK globrand/list/3-26-1.shtml t _blank 可口可乐定价战

4、略的胜利所在。 这种战略的特征是在本人处于市场指点者位置时，可以自动降低价钱，紧缩竞争对手的生存空间，从而保证本人的优势位置。当本人在较大市场份额盈利时，竞争对手由于市场份额少，所以盈利也少，甚至由于规模不经济而无法盈利。 此外，这种定价战略还可以经过降低行业投资价值，提高市场进入壁垒，从而维持企业在行业内的领先位置，假设其他企业贸然进入就会面临非常大的运营风险。 HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕就是这种定价战略最典型的实施者。由于中国家电业的产量过剩、反复建立严重，再加上国有企业的退出机制不完善，竞争普遍非理性。 HYPE

5、RLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕将运营平安放在第一位，利润放在第二位，经过低价钱战略，自动降低行业平均毛利率，以降低本人的盈利程度来维护本人平安盈利。以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实践行动来警告潜在竞争对手假设做不到 HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕的规模一定面临亏损。 HYPERLINK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕的价钱战略自觉发动、决心大、行动果断并且继续，由于微波炉市场明显容不下两个 HYPERLI

6、NK globrand/list/3-162-19.shtml t _blank 格兰仕，所以，这种低价钱战略获得了料想的胜利。 假设指点型企业拥有技术优势、垄断位置或者其他优势，就没有必要采用低价钱战略捍卫本人的利益，而应该以高价钱来获取高额利润。 HYPERLINK cisco t _blank HYPERLINK globrand/list/3-162-60.shtml t _blank 思科公司在路由器市场拥有80%的市场份额， HYPERLINK cisco t _blank HYPERLINK globrand/list/3-162-60.shtml t _blank 思科的网络产

7、品技术无疑是最优秀的，同时，网络产品必需可以互通互联，所以客户由于担忧不同企业产品之间的通讯出现妨碍，往往情愿购买 HYPERLINK cisco t _blank HYPERLINK globrand/list/3-162-60.shtml t _blank 思科产品。依托这种宏大的优势， HYPERLINK cisco t _blank HYPERLINK globrand/list/3-162-60.shtml t _blank 思科长期推行高定价战略， HYPERLINK cisco t _blank HYPERLINK globrand/list/3-162-60.shtml t _

8、blank 思科最受欢迎的产品即使扣除了20%到25%的折扣，其价钱依然比对手同类产品高出70%，产品利润率长期坚持在50%以上，有时甚至到达70%。显然 HYPERLINK cisco t _blank HYPERLINK globrand/list/3-162-60.shtml t _blank 思科的高价钱、高利润为底价竞争者提供了维护， HYPERLINK globrand/list/3-26-3.shtml t _blank 戴尔和 HYPERLINK globrand/list/3-26-69.shtml t _blank 华为都以低价钱战略蚕食 HYPERLINK cisco t

9、 _blank HYPERLINK globrand/list/3-162-60.shtml t _blank 思科的低端市场，但 HYPERLINK cisco t _blank HYPERLINK globrand/list/3-162-60.shtml t _blank 思科依然在高端市场依然拥有不可动摇的优势。 (2)挑战者定价战略 市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改动被动、落后的情势。挑战者战略的中心是：在总体实力缺乏的情况下，集中力量，争取在部分市场构成优势，经过部分市场的胜利，积小胜为大胜，提高本人的市场位置。价钱战是挑战者最易运用、也最易在短期

10、内见效的战略。 利用价钱战，从领先的竞争对手那里挤占市场份额，虽然本人的利润也下降，但是可以经过销量的添加来争取获得总体利润的提高；即使利润总量不能提高，可以提高本人在市场中的位置、大幅减弱竞争对手的盈利才干，也是一个胜利。这就是弱势企业频繁发动价钱战的内部动机。 弱势企业不用担忧发动价钱战影响本人的品牌笼统，70年代初期，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手 HYPERLINK globrand/list/3-26-12.shtml t _blank 英特尔公司，采取的定价战略是：无论 HYPERLINK globrand/list/3-26-12.shtml t _blank 英特

11、尔的价钱如何，日本企业的价钱都比 HYPERLINK globrand/list/3-26-12.shtml t _blank 英特尔价钱低1015%。这个定价战略迫使 HYPERLINK globrand/list/3-26-12.shtml t _blank 英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处置器领域。假设弱势企业发动价钱战的时机恰好在行业出现拐点时，例如行业刚刚进入生长期，那价钱战的威力会非常宏大。 HYPERLINK globrand/list/3-26-10.shtml t _blank 联想和 HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _

12、blank 长虹在1995年的价钱战，恰逢行业的拐点，市场群众化普及阶段刚开场，所以 HYPERLINK globrand/list/3-26-10.shtml t _blank 联想和 HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹都一跃成为行业内的老大。 (3)寡头垄断下的定价战略 寡头市场的特点是行业集中度非常高，24家寡头企业拥有6080%的市场份额，企业之间各有特征，任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下，竞争必然长期化且在企业运营的整个领域内展开，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于某一个方面。在这种

13、情况下，很多成熟的企业是放弃短期制胜的战略，谋求一定程度上的“竞合。 假设一个企业，希望简单依托单一价钱手段，希望在短期内打败其他寡头企业，就不免失之急躁，也不会获得胜利。寡头之间的竞争根据行业周期的不同而异，在生长期，竞争以价钱、销售规模等数量要素决议；在成熟期，主要由技术、效力等质量要素决议。 HYPERLINK globrand/list/3-162-21.shtml t _blank 长虹彩电在1999年价钱战就是因此而失败的，名人和商务通之间的价钱竞争也导致两败俱伤的结果。 有些时候，行业内某个细分市场正处于生长期时，新的细分市场又出现了；当主要细分市场进入成熟期时，又有一个新的细分

14、市场进入生长期。这种情况下，寡头竞争的局势就更加复杂了，但也给企业新的时机来突破平衡。假设寡头可以提早预备、抓住这个机遇，就能一举获得优势。 (4)产品差别化优势下的定价战略 定价总是与一个特定产品直接相关联的，假设企业可以推出具有明显差别化优势的产品，就可以以一种高度独立的立场来定价，至于定高价、还是定低价，那么根据企业本人的战略目的来决议，而不是受制于竞争对手的限制。 HYPERLINK Apple t _blank HYPERLINK globrand/list/3-162-87.shtml t _blank 苹果公司推出第一款iPod时，定了一个399美圆的高价钱，依然由于其优良的性能

15、和独特的工业设计遭到广泛欢迎，市场反响非常好。半年以后，第二台容量更大的iPod推出。参与了通讯簿功能，定价升高到499美圆，利用产品的差别化优势而获得高额度的“产品溢价。 在数码相机整体价钱下滑的情况下，老牌奥林巴斯公司的新产品毫无特征，导致在定价上完全丧失自动权，而低价钱的结果使公司盈利情况遭到严重影响，在2004财年出现2.2亿美圆的宏大亏损。 二、品牌 产品 HYPERLINK globrand/list/3-4.shtml t _blank 品牌定位对定价有很大的指点和限制造用。一个企业在定价时，除了思索本钱、期望毛利率、竞争对手价钱等各种要素之外，还必需思索产品的 HYPERLIN

16、K globrand/list/3-4.shtml t _blank 品牌定位。即在现实位置和期望定位两者的根底上，综合做出定价决策。 普通来说，在面对强势品牌的情况下，企业有以下几种选择：第一，推出同类产品，但是价钱相对较低，低价幅度与品牌差距成正比，品牌差距越大，价钱低得越多；第二，将产品线集中在中低档，躲避高端正面冲突。而面对品牌位置比本人弱的品牌，企业采取的方法那么完全相反，如下表所示。 本企业需思索要素相比于弱势品牌相比于强势品牌同类型产品的价钱相对较高相对较低性价比相对较低相对较高高端产品相对较多相对较少低端产品相对较少相对较多不同档次品牌的产品定价必需反映品牌之间的差距，否那么会

17、模糊 HYPERLINK globrand/list/3-4.shtml t _blank 品牌定位，还会使品牌价值无谓流失，使企业不能得到应有的利益。下表是某年、几个不同品牌的同类空调产品在市场上包括渠道内的价钱表： 厂家本钱(元)出厂价(元)零售价(元)零售价(元)厂家毛利率(%) HYPERLINK globrand/list/3-26-9.shtml t _blank 海尔170032003325361047 HYPERLINK globrand/list/3-162-32.shtml t _blank 美的170022402390253024 HYPERLINK globrand/l

18、ist/3-26-85.shtml t _blank 格力175022502530261622志高145017001950218015 HYPERLINK globrand/list/3-162-27.shtml t _blank 苏宁14501600160020009(上表中的“ HYPERLINK globrand/list/3-162-27.shtml t _blank 苏宁，是指 HYPERLINK globrand/list/3-162-27.shtml t _blank 苏宁公司定牌制造、以“ HYPERLINK globrand/list/3-162-27.shtml t _bl

19、ank 苏宁品牌销售的空调产品) 从上表可以看出，这几个品牌在零售定价方面的差距和品牌差距相一致的，毛利率的差距也与品牌方面的差距一致，甚至在渠道内部的定价方面，这几个品牌也显示了类似的差距。 在定价与品牌之间存在一种“鸡生蛋、蛋生鸡的关系。一方面，越是名牌，定价越高；另一方面，一种产品定价高，给人的印象就是“这种产品一定好。而战略性定价需求思索的不仅是给一个产品定价，更是对整个产品线定价，给整个产品构造定价。有些高端产品要定一个高价，彰显品牌价值，但真正的主流产品不在高端细分市场，但是由于高端市场的高定价和品牌宣示作用，使中流产品也能定一个高价钱，而且销量还好。 很多企业都利用了价钱与品牌之

20、间的这种互动关系，在主流产品之外，推出几款价钱很高的高端产品来显示本人的品牌位置。以 HYPERLINK globrand/list/3-26-64.shtml t _blank 美孚为代表的进口机油大都采取系列订价法，即按产质量量等级和粘度牌号的不同实行多种类定价，以适宜不同层次的消费者需求，让消费者有更多的选择余地。 HYPERLINK globrand/list/3-26-64.shtml t _blank 美孚、埃索以中档偏高的价钱为主，辅之以有点“离谱的高价烘托，显示出企业的技术开发实力和品牌笼统。 品牌最低档产品零售价元/桶最高档产品零售价元/桶 HYPERLINK globran

21、d/list/3-26-64.shtml t _blank 美孚42210埃索42360 HYPERLINK globrand/list/3-26-57.shtml t _blank 壳牌3980力士41.766.7长城36.538我们看到，低档产品的价钱，几个品牌的价钱差价不大，但是由于 HYPERLINK globrand/list/3-26-64.shtml t _blank 美孚和埃索的高档产品价钱很高，很容易给消费者留下深化印象：即这两个品牌是更好的 HYPERLINK globrand/list/11-46.shtml t _blank 光滑油。当这些消费者去购买低档 HYPERL

22、INK globrand/list/11-46.shtml t _blank 光滑油时，大多数会倾向于去购买这两家的，虽然这两家的产品价钱稍高，由于“它们是名牌，买得放心。这正是这两家企业定价战略的目的。 假设企业无视 HYPERLINK globrand/list/3-4.shtml t _blank 品牌定位，那么定价就会背叛 HYPERLINK globrand/list/3-4.shtml t _blank 品牌定位，导致定价失败。 HYPERLINK globrand/list/3-162-51.shtml t _blank 熊猫原来是北京当地的一个低端洗衣粉品牌，后来北京 HYPE

23、RLINK globrand/list/3-162-51.shtml t _blank 熊猫与 HYPERLINK globrand/list/3-26-7.shtml t _blank 宝洁合资之后，作为控股方的 HYPERLINK globrand/list/3-26-7.shtml t _blank 宝洁将 HYPERLINK globrand/list/3-162-51.shtml t _blank 熊猫的价钱提高到中等程度，脱离了 HYPERLINK globrand/list/3-162-51.shtml t _blank 熊猫长期立足的群众化、低端细分市场；从此导致了在日化市场在

24、十几年的中稳步生长背景下，本人品牌的市场份额却逐渐萎缩，最终 HYPERLINK globrand/list/3-26-7.shtml t _blank 宝洁经过战略定价的手段到达了消灭合资品牌的目的。 这种战略性定价错误在于放弃本人原有的细分市场和市场定位，以崭新的定价战略进入另外一个细分市场导致定价与品牌错位，假好像时没有大量的广告和市场沟通来支持这种转型，失败会来得更快。 如何正确地基于品牌定价依然是一个大难题。在实践操作中，高估或者低估品牌价值的景象非常普遍， HYPERLINK globrand/list/3-26-18.shtml t _blank 索尼曾经是消费类电子产品的名牌，

25、采取典型的高定价战略。但是在最近8年在数字技术领域， HYPERLINK globrand/list/3-26-18.shtml t _blank 索尼一直没有推出什么像样的产品，其品牌价值曾经大打折扣，于是遭到了竞争对手 HYPERLINK globrand/list/3-26-6.shtml t _blank 三星的有利阻击。 HYPERLINK globrand/list/3-26-6.shtml t _blank 三星以 HYPERLINK globrand/list/3-26-18.shtml t _blank 索尼所参照，在产品不相上下的前提下，价钱略低，获得了胜利。 三、销量或利

26、润目的 销销售和利润是两个相互矛盾的目的，当一个企业追求较高销量时，也就是追求较大的市场份额时，就意味着他将采取以下措施之一： 第一，以更低价钱推出同类产品； 第二，降低现有产品价钱； 第三，进入更加低端的细分市场，或者推出更多低端市场的产品； 无论采取上述哪种措施，都意味着较低的利润率，即使该企业经过降低价钱而猛烈扩展销量，最终得到更多的利润总量，其利润率普通也会下降，就是在具有规模经济性的行业也是如此。 在一个竞争猛烈的市场中，坚持市场份额也非易事，假设一个企业立足于维护其已有的市场份额，他也会在上述三种措施中进展选择。 所以当一个企业宣布要维护本人的市场份额时，其竞争对手必需严肃对待这个

27、现实。假设试图以降价来挤占对手的市场份额，必然遭到剧烈的还击。最后最大的能够性是：双方的市场份额都没有大的变化，但是盈利情况都显著恶化。这种情况在我国企业的竞争中经常可以见到。 当一个企业以改善盈利才干、提高利润率作为本人的战略目的时，他就难免要损失部分市场份额。由于他必然要在以下措施中进展选择： 第一、添加高端产品在本人产品构造中的比例，这些产品有较高的价钱、较高的利润率，但是市场份额会较小； 第二、减少低端产品在本人产品构造中的比例，这些产品虽然有较大的市场份额，但价钱较低、利润率也较低； 第三、在推出同等产品时，定价较高； 无论采取哪种措施，其利润率都会提高，但是市场份额有能够会减少。 例如，英国航空公司曾经在90年代采取低价竞争的战略，他们的战略是减少公务舱和头等舱的坐位，添加经济舱的坐位；此外，减少免费提供的饮食、减少其他效力内容，从而降低机票价钱。而近几年，该航空公司放弃了低价竞争战略，这时，他们也采取措施改动了其产品和定价战略。他们减少了经济舱作为，重点开展公务舱和头等舱作为，添加效力内容，提高票价，包括经济舱的票价。从这个案例可以看出，企业的竞争战略决议了定价战略，并进而决议了价钱和产品组合。 四、生命周期 产品的生命周期对于战略性定价有显著影响，而生命周期的各个阶段对定价的影响又有很大不同。在