六个西格玛在人力资源上的应用

1、.：.；六个西格玛在GE人力资源上的运用 六个西格玛本来是只用在消费领域，用来对质量进展管理。GE并不是这种方法的缔造者，GE从摩托罗拉学来这种管理方法，却把它运用于企业管理的方方面面。GE同样将六个西格玛用在了人力资源任务方面，协助 提高人力资源任务的质量。 用六个西格玛管理人力资源在GE，人力资源任务从职位出现空缺开场，开展招聘，发布招聘广告，到初步挑选，到面试应聘者，到选到适宜的人员，到向录用者发入职通知，到员工培训，到职业开展的设计与促进，到职位提升，然后职位又空缺了，便又重新招聘这是一个个的循环过程。而GE就是用六个西格玛来监控这整个过程。GE的人力资源部门将这一过程的详细环节、程序

2、列出来，分析每个程序能否有偏颇，使每个程序都在六个西格玛的管理之下。人力资源部会在招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门能否在人才招聘上做好了任务，会在这三个方面制定规范，按照这个规范来执行。如今，GE正在公司中推行DMADV程序，对整个招聘过程进展六个西格玛管理(请见上文“最高效的招聘-六个西格玛招聘)。招聘周期一定是周期越短越好。假设某个岗位要求在天之内找到适宜的人选，但结果没有完成。公司就会分析，是市场的缘由呢，还是广告没有宣传到位，还是找错了对象，或是其他种种缘由，会找到相关缘由，提高任务质量。招聘费用广告费或猎头中介费用等招聘费用或本钱有多大，只需可以实现招聘目的

3、，一定是费用越低越好。GE人力资源部会制定一个规范，要求招聘费用在这个规范之内，这个规范也是公司与客户一同根据实践情况制定的客观规范。招聘质量招聘到的员工的质量要求越高越好。在人才质量上，比如，看新员工能否可以度过试用期，假设一个员工连试用期都没过，达不到公司的要求，就阐明招聘时面试出了纰漏，没有真正衡量出应聘者的潜力。经过六个西格玛的管理，GE的人力资源任务会得到全方位的提升，提高了效率，降低了费用，提升了质量。六个西格玛管理还表达在日常的人力资源事务管理中，从很小的任务开场，GE都严厉用六个西格玛来进展管理，保证不出现缺陷。比如人力资源部建立的员工信息库，要保证每一名员工的姓名、地址、职位

4、、帐号等信息的准确性，不能出任何过失。还如，在员工保险方面，员工看病报销，在报销的程序上，包括对与错、快与慢，有了六个西格玛管理，都会到达一个非常理想的形状，让员工得到人力资源部称心的效力。GE人力资源管理中的“次品：发错工资；报销错误或周期过长超出设定的规范；招聘周期过长；招聘费用过高；招聘的人员质量不够；这些细微之处只需出现一次错误，就被视为“次品。 六个西格玛简介六个西格玛是一种以数据为根底，追求几乎完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。世纪年代，美国摩托罗拉公司将其作为一种管理方法，用于改良传呼机、挪动和其它产品的质量控制。西格玛是一个描画运作的结果与规范值之间偏向的数理统计术语。计算

5、方法是由详细运作人员将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实践出现的失误，然后再乘以万。得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量程度表示在每百万次消费和效力过程中仅出现.次错误，即到达.%的准确度。五个西格玛表示每百万有次错误；四个西格玛为每百万有次错误；三个西格玛表示每百万有次错误；两个西格玛表示每百万有次错误；一个西格玛表示每百万有次错误。年，GE开场学习并实施六个西格玛管理。年初，GE的质量程度不高于.个西格玛，大约是大多数美国企业的平均程度，这一程度意味着每万次的操作中有.万次的失误。当然航空公司是一个例外，由于任何低于六个西格玛的环节将意味着飞机失事和

6、生命的代价，所以他们的质量程度超越了七个西格玛，即每百万次操作失误少于.次。六个西格玛管理的优点是处理问题可以一次从根本上处理，而不是“治本不治本。经过六个西格玛的管理，会找到出现“次品的缘由，找到出现错误的根源。以人为本港口集装箱码头企业兴盛 东渡公司成立于年，是福建省目前规模最大的港口散件杂货装卸企业，也是厦门独一从事国内贸易集装箱装卸业务的企业，是中国处置进口石材的主要分拨中心之一，主营大宗粮食、化肥、矿石、钢材等散件杂货的装卸、仓储、中转等业务。年至年，东渡公司隶属于原厦门港务局；年厦门港进展政企分设后，东渡公司隶属原厦门港务集团；年厦门港务集团与厦门市国有资产投资相关资产胜利进展重组

7、置换，更名组建成立厦门港务控股集团公司，并成立了以东渡公司为骨干企业的厦门港务开展股份A股企业。 一、推行下岗分流、减员增效，实现用工制度改革的平稳过度。 东渡公司原有职工一千多人，员工队伍的年龄分布为：岁以下职工占总人数的%，-岁职工占总人数%，岁以上占总人数的%。人力资源处于中老年形状，新生力量较少，企业文化气氛较沉闷，缺乏朝气，致使企业无法推行一些较先进的运营改革战略。由于员工队伍庞大，也出现了人浮于事、“磨佯工等消极怠工的情况，既影响了企业消费效益，又不利于新生力量的生长。对此公司从以下几方面推行了制度改革： 、召开职工代表大会，商议并经过了，明确规定了职工办理内部退养和内部待岗的必备

8、条件和享用待遇情况。由于内退和内待职工的待遇制定得较为合理，且与有的在岗岗位相比具有时间自在、待遇相差不很多的优势，许多符合条件的职工自愿选择了退养或待岗，这为企业推行用工制度改革打下了良好根底。 、制定并建立以职工的岗位职责、任务业绩和实践奉献为主的。缩减后勤机关科室人员编制，加强业务岗位和一线消费、管理岗位编制，同时在分配制度上向业务和消费岗位倾斜，以此鼓励和吸引优秀的人力资源向这些重要岗位流动，激发员工的消费和发明热情。二、引进ISO质量认证管理体系，在员工招聘、培训与开发及员工绩效考核等方面贯彻以人为本的管理理念。 、员工招聘坚持内部招募与外部招募相结合的方式。 公司人力资源部在人员配

9、置过程中坚持要素有用和能位对应原那么，当企业出现职位空缺时，首先注重从企业内部发现和发掘人才，经过任务互换、任务轮换及内部待岗人员重新聘用等方法，从企业内部选拔出适宜的人员补充到空缺岗位上任务。这在鼓励内部员工，稳定员工队伍和调发动工积极性的同时，又为企业节约了广告等招聘费用。对于企业需求的高级技术和管理人才，人力资源部那么采取外部招募的方式，在劳动力市场或网络发布招聘广告，或直接到高等院校招聘。 、将培训当作是给员工最好的福利。 公司将投资培训当作是给员工最好的福利，经过培训员工的才干得到提升，同时有效的培训可以减少事故、降低本钱、提高任务效率和经济效益，从而加强企业的市场竞争才干。 公司注

10、重对新员工的导向任务。对刚招聘进企业的新员工进展岗前教育，将企业概略、企业文化、规章制度及任务环境、任务内容引见给新员工，尽早地培育员工的组织归属感，使员工尽快获得对环境和任务的了解，并投入到任务中去，这为员工职业生涯的开展发明了良好的开端。 员工培训坚持按需施教、学以致用原那么。每年年初公司根据消费运营需求，结合岗位特点和员工的业绩表现，找出培训需求，设置培训目的，按方案组织培训活动。如根据消费情况，组织机械司机等技术工人参与技术练兵活动，以此促进工人队伍素质的提高。安排班组长到优秀的消费企业中观赏学习，以提高他们的消费管理程度。培训终了后，对培训效果进展评价，及时总结阅历与教训，从而近一步

11、提高培训程度。 公司在全员教育培训的同时，重点教育培训对企业的开展起关键作用的指点人才、管理人才和任务骨干，优先教育培训急需人才。采取全部或部分报销培训费用等方式，鼓励员工积极参与提高本身才干素质的培训，培育和创建学习型的企业文化。 、恰当地运用绩效考核，经过员工个人绩效的提高，带动企业经济效益的提高。 员工合同到期或见习期满，人力资源部组织该员工所在部门人员对其进展绩效考核，考核内容主要包括：职工自然情况；所在部门指点对该职工各方面情况的鉴定；部门指点和同事对该职工在职业品德、协调才干、任务才干和任务业绩等方面的评分。企业将考评结果作为员工合同续签、转岗或定岗的重要根据，并将考评结果及时反响

12、给员工所在部门指点。对于考评结果较差的员工，人力资源部或员工所在部门指点对其进展绩效面谈，引导和协助 其发现本身的差距，及时弥补本身的缺乏。企业经过绩效考评，给员工提供其任务反响，使其扬长避短，改善绩效，提高才干与素质。三、从完善劳动合同管理入手，建立吸引和留住高级人才的约束机制。 公司培育一个中高级人才需求付出不菲的代价，人才的流失无疑会带来直接和间接的经济损失。为了建立防止人才的流失的约束机制，公司从规范劳动合同的管理入手，制定了一些有利于开发、鼓励员工的消费发明热情，留住高素质、高技艺人才的规定。主要有： 、根据职工的绩效考核、岗位、学历和职业资历情况，将劳动合同的订立期限分为五年期、三

13、年期和一年期，绩效考核延续两次为末位的，公司将对其调整岗位甚至待岗。这一做法激发了国企职工的危机认识，有利于职工任务绩效和本身素质的提高。 、在选送业务骨干或技术工人参与费用较高的各类培训时，与其订立培训协议。在培训协议中，企业商定了职工参与培训后应在企业效力的年限，为企业发明相应效益及应承当内部培训任务等要求，如职工培训后违约提出解除或终止合同那么应承当相应的赔偿金。京科公司高速生长背后的管理困惑 京科公司是一家成立于年的民办集体性质的高科技企业，由中国某名牌大学计算机系的几个青年教师辞职后共同兴办，主要产品是各种工程运用软件和网络系统集成。总经理兼董事长李大鑫是一个敢想、敢干的技术型的企业

14、家，一心想将京科办成中国未来的微软(Microsoft)。公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目的市场。凭着一股冲劲和对路的产品，京科实现了超速生长。到年，销售收入己到达近亿元，员工开展到约人。 公司平均每年调整次组织构造。年京科公司运用的组织构造如图l所示。 近一年多来，公司的内部管理问题越来越让李总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、埋怨较多、效力质量下降和员工的流失率居高不下。李总在公司的各种场所，总是不失时机地向大家宣传“以开展民族高科技为己任，是时代赋予他们这一代青年的期望，想以此添加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他责成公司的人事任务人员张明作了一个不记名的调查。其了解的根本情况是

15、：有%的员工对目前的工资极不称心，%表示根本称心；%的工程师表示来京科的目的是学技术，未来对本人的出路和身价会很有用；%的员工表示在京科任务有乐趣，由于公司绝大多数是年轻的同龄人；%的中层经理以为公司高层对他们任务的辛劳不了解，对他们为公司所作的奉献成认不够，补偿的也不够；%的员工以为下海打工一图挣钱，二图学身手，至于成为中国未来的微软(Microsoft)，那是老板的事，想不了那么远，本人干了今天，明天会不会被老板“炒鱿鱼还不得而知呢；辞职分开公司进入外企的员工或被“猎头公司挖走进入外企的员工中有%的人表示在外企的工资比原来在京科的工资要高出%-%。 带着困惑，有一次李大鑫到美国调查时向美国

16、的一个管理咨询顾问大卫进展了讨教。大卫通知他：“在高科技行业，员工高流动是一个正常的景象，公司不用要留住一切的员工，甚至要坚持一定比率的淘汰率，应该广开渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦分开会动摇公司根本业务的人。大卫还建议京科应该逐渐建立一个机制和任务流程，使公司逐渐摆脱对员工个人的依赖。李大鑫觉得大卫的意见很有道理。 回国后，李大鑫首先着手对工资构造进展了改革，他发现以前的工资构造没有拉开档次，%的工程师月工资在到元之间。于是，建立起一个工程师评级的制度，将工程师划分为个等级，对每个等级都建立了严厉的评级规范，并规定每半年评选一次。其中，一级工程师是必需留住的人，按照外

17、企同等的工资和福利待遇规范对待，月工资和福利平均元；二级工程师是需求争取的，月工资和福利平均元；三级工程师是至少有年以上实践技术工程阅历的，每月平均元；四级每月元，五级每月平均元。 这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其张明带头反对。张明来京科任务已有一年半的时间，如今正利用业余时间在某大学念MBA，对人力资源的开发与管理有特别的兴趣，立志未来有时机做一个大公司的人力资源总监或者是从事人力资源开发方面的管理咨询。他在京科现主要从事工资、奖金发放和员工培训任务。他以为李总经理的作法是治本不治本，首先他对高科技企业员工高流动属正常景象这个观念不以为然。张明说：“这首先是

18、一个心态的问题，假设公司老板以为员工高流动是一件正常的事，那公司就会出现高流动。这个心态很坏，它会使公司失去对员工进展长期培训和建立员工职业开展方案的兴趣，呵斥公司与员工之间的彼此不信任。张明以为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，呵斥更多的矛盾，使人事任务更加难做。 京科公司不断未设人事部，一来是没有找到适宜的人事经理；二来是公司的市场开辟占去了李总的许多精神，真实无暇顾及，所以张明直接受李总管辖。观念的差距导致李总与张明经常有些小摩擦，李总的方案到张明手中实施总会打些小折扣。李总觉得张明的观念虽然有些道理，但理想化的颜色较浓，能够学MBA实际太多的人都这样。另外，顾问就是顾问，哪里知

19、道老板的压力。 最近发生了一件事，使李总和张明的矛盾开场激化。行政部有一位女员工柴丽，最近延续一周没来上班，也没有请假。她担任固定资产管理，任务踏实，就是性格比较内向，与行政部王经理平常关系不合。行政部王经理虽然有她家的，但没有与她联络。第二周当她来上班时，行政部王经理以违反公司规定为由要解雇她；张明了解原委，发现原来她的家庭关系不断很紧张，她的丈夫打了她，两人闹着要离婚。张明希望王经理给她一次时机，不要解雇她，王经理不赞同，张明又找到李总反映情况。李总找到王经理，王经理说：“柴丽家里即使是天塌下来，也不应该有事不预先请假。假设公司员工以后都像她那样，今后还如何去管理?李总觉得王经理的话也在理

20、，况且招一个资产管理员也很容易，就尊重部门经理的意见吧！过了几天，柴丽来公司结账，到人事办理离任手续，她向张明提出了一个要求，希望借他的电子邮件向公司全体员工道个别，张明赞同了。她的电子邮件的内容是：“我要走了，赞赏大家对我在京科任务期间给予的大力支持，祝大家交好运！ 柴丽离任后的第二天，李总走进了张明的办公室，对张明正色道：“听说他将计算机借给柴丽向全公司发电子邮件，他是不是想动摇我的军心呀?他人将计算机借给她发邮件还可以了解，他作为一名人事任务人员，通畅连一点原那么也没有。“我，张明似乎还想做一点申辩。“他好好反思吧！李总说完转身就走了。思索题：.中国如今有一批企业，由于发现了对路的产品、

21、选择了生长的市场，企业的销售额得到了超凡规的增长，然而内部管理没有及时地跟进，结果管理限制了公司的继续生长，有的公司甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌，就倒闭了。国外管理学者称这种景象为“青春期综合症。中国的宏观经济曾阅历了延续多年的高速开展，这意味着微观上会有一批企业的开展是超凡规的，但它们的管理情况如何?能否顺应进一步开展的需求？能否有不同程度的“青春期综合症病症?请结合本案例和他身边所接触到的企业实例对此进展评论。.李总以为张明的观念虽然有道理，但理想化颜色较浓，缺乏可操作性，您能否赞同李总的看法。假设您是张明，您会怎样进一步压服李总接受他的观念? .在对待柴丽的态度上，您以为张明的做法能否

22、丧失了原那么?假设他是张明，您会如何处置这件事?为什么这样处置?.他能否赞同李总的工资改革方案?试分析这种方案的利弊。他对提高该方案的实施效果有何进一步的建议?南港电子公司 南港电子公司坐落在中国沿海一个大开放城市，是制造精细电子仪器的合资企业，到目前为止，正式合资已近一年了。总经理保罗马洛面对着所获得的成果及所发生的问题可谓喜忧参半。喜的是公司在这一年时间里已获得相当成果，某项主要产品获得了国际权威电子机构认可的质量合格证书，前不久美国一家杂志的记者来访，保罗还大谈一通公司进展；忧的是工人们的不满心情溢于言表，不仅牢骚很多，而且任务消极被动。他就曾亲眼见到一些工人上班时间打磕睡，有人甚至坐在

23、机床上休憩。中国人几乎是个谜，不但跟美国人大不一样，就跟他打过交道的几个东南亚国家的工人也不同。近来通畅有多名工人正式打报告要求调回原单位，听说还有更多人有此意向，这直接影响到公司的任务效率及质量，必需下决心及时加以处理。记得有人曾提示他，到中国搞管理要留意文化差别，但他觉得，问题在于这些中国人的思想认识跟不上西方的现代管理方法。 合资前后 南港电子公司是由中、美、港三方合资的企业，首期投资额为千万美圆。中方由南江电子总公司出资入股，占股权；美方由BW公司出资，占股权；港方DK公司占股权。厂址直接设在南江电子总公司下属的南江导航雷达厂，干部与职工也大多是雷达厂的原班人马。 该雷达厂前身，l厂本

24、来是一家消费海军用雷达的军工企业，年代初军转民时，成为电子局下属综合性电子企业“南江电子总公司的一家分厂，原厂里的大部分现役军人也都直接转业，继续留在雷达厂任务。 随着改革开放，搞活经济等政策的不断深化，南江电子总公司的业务迅速扩展，技术力量的开展已跟不上情势。年，为了利用外资，引进先进设备、技术和管理方法，南江电子总公司开场积极寻觅合资的外商同伴。他们首先找到的是香港的DK公司，该公司与美国大型电子企业BW公司有传统的联络，BW公司是名列美国大家之一，享有盛誉的跨国性大企业，其电子产品中也不乏军工用品，与国防机构联络较多。经过DK公司牵线搭桥，南江与BW谈判了年之久，终于达成三家合资协议，年

25、月，正式宣告“南港电子公司成立。南江电子总公司的总经理兼任合资企业董事长，Bw公司的保罗马洛被任命为总经理，中方的程殿豪和港方的何士斌分别担任主管消费和财务的副总经理。由于何士斌是位资深的财会专家，阅历丰富，因此兼任公司的总会计师。程殿豪原是南江导航雷达厂的厂长，年毕业于某重点大学电子系，后被分配到海军，从事技术任务。年代初，被提拔作管理干部，直到年担任起了厂主管消费的副厂长；成立南江导航雷达厂时；他又被提升为厂长。 保罗今年岁，曾在海军服役，担任技术军官，退役后参与BW公司，不断从事电子产品的销售，作过地域销售经理，也曾在马来西亚等几个东南亚国家中BW的分公司担任过总经理，成果可观。他知道B

26、W公司在中国投资是看中了中国市场的宏大潜力及廉价劳力。初访南江导航雷达厂时，保罗对那里的技术力量和产质量量印象很深，但该厂的管理很落后，基层管理者整天在一线干活，象个高级技工，责任不明，赏罚不清，大锅饭景象严重。他决心向南港推行西方的管理制度，改动现状。 在合资的过程中，原南江导航雷达厂的工人、干部可自愿与新公司重新签定合同，不愿签合同者，回南江电子总公司重新分配。由于南江电子总公司历来效益不错，职工福利在该地域范围内是数一数二的，因此很多职工对能否参与合资企业犹疑不决，加上传统的以为合资企业任务无保证，更使一些工人下不了决心。在此情况下，南江电子总公司决议保证合资企业中原雷达厂职工(新招聘者

27、除外)，可享用南江电子总公司原有的一切待遇，并且一旦被合资企业解雇，南江电子总公司将担任重新安排任务。最后，原名雷达厂职工中，有人与新公司正式签定了合同。 合资后，公司对组织构造进展了重新调整，总监以上的正职均由美方派人担任，正职经理也部分由美方担任；对中方管理人员也进展了重新安排，除上层管理者由总经理任命外，对基层管理者采取了“优化组合的方式：经理任命主任，主任再挑选手下的班组长和工人。落选的前雷达厂干部到基层当工人。 保罗还亲身与担任人事与培训经理的罗宾一道，为主任及经理们制定了严厉的职务阐明，规定他们不许亲身干工人的任务，要承当起管理者的责任来。同时，他们制定并实行了严厉的等级制度：公司

28、自上而下共分级，总经理、副总经理为级，总监为一级，经理为一级，主任为级，工人为级；在工人的级别当中，每一部门有相应的名额比例，只能按比例提级。为刺激工人的积极性，在级别工资上也拉开档次，保罗希望经过突破原来工人与管理者收入差别不大的传统，刺激管理者真正承当起责任来。合资后工人与管理者的实践收入差距较大，每月工人与主任的总收入差可达元左右。 合资以来的问题 据大致了解，公司中约有二百人不满现状，消费遭到一定程度的影响，但由于主任和经理们严厉的控制，义务还勉强可以完成。 保罗对此觉得几乎不可思议，他想到，合资后工人的工资普遍至少添加了三分之一，他们不但不好好干活，通畅还有人要走。要走吗，他们并不稀

29、罕，反正有的是人要来，但不该那么廉价了他们。如今他们走了以后还可到南江电子总公司找份好任务。合同中的这一条，当初定的时候我就不赞同，假设没有这条后路，看他们还闹着要走?合资以后招来的那些人，就听话多了。 为了更深一步了解各方面的意见，找到处理问题的方法，保罗从某咨询机构请来一位调查员，以中方代表的身份，听取各层次人员对合资以来公司运营的意见和看法。经过一段时间的任务，调查员向保罗递交了一份书面报告，照实反映了各个层次人员的想法，其中令保罗感到不测的是，中上层管理人员也牢骚满腹。 程殿豪：我虽是中方最高层干部，却没有实权，几乎是一个形同虚设的傀儡，最多只能执行一点总经理布置的详细任务。他不了解中

30、国情况，外表上情愿听取我的意见，实践上是我行我素。公司里一些重要职务都有美国人顶着，中方人员权益很有限，我毫无方法，一切只好由他们去吧。保罗说：“合资协议上明确规定要“学习美国先进管理技术。我说，规定是学他先进的一面，不先进的学个啥?他说美国的还能有不先进的?那好，这回我倒要看看美国“先进的管理方法究竟有多大神通! 王应洪(消费部经理)：他们这位美国部长几乎是“太上皇，什么都是他对，经常大发雷霆，武断得很。他瞧不起咱中国人，常对工人大喊大叫，好多任务他们明明干得不错，偏要再去美国高价聘请一些洋技工来。他们的技术也不比他们高明，工资却高出他们几十上百倍，很多人对此不服气。再说，他们如今用的许多东

31、西都从美国进口，连拖把、扫帚、任务服也要进口，这不是浪费吗?说是引进新设备，合资一年了，没见多少新设备，却进口不少零部件，有些零部件明明他们国内也有，质量也不差，他们这是向中国销产品，花这些钱，他们觉得心痛。光叫中方干部学现代管理，我看他们老美本人首先就该学。 安启文(一车间调试工段主任)：我原在海军服役，后来到厂任务，他们的优良传统是官兵一致，干部带头。如今这儿的美国人要求他们不要干详细活儿，只能搞管理，说是“给他高薪不是要他作高级技工，而是要他管理。可哪有那么多管理任务?再说这么一来，疏远了群众，大家有怨言，“钱多拿那些，还甩大袖子，整天别个步话机逛悠。他们本人也过意不去。 李明仁(四车间

32、总装工段五级工)：刚来时挺高兴的，以为能多挣点钱。但如今钱拿的并不多，比对面的合资饮料厂少拿多了，活儿却重了不少；并且公司根本不注重他们，对工人也不关怀，烘干组工人整天高温作业，加热炉还是半自动，但根本不让工人们休憩，略微坐一会儿，就说他懒，最后干脆连凳子都给撤走了。合资前他们不但可以坐下休憩，车间还有报纸可阅读，如今倒好，有事没事也得站在那儿当官的只知道监视工人，他干活儿他看不见，伸一下懒腰他一定就会走上前来。 施万春(二车间三级工)：如今七级、五级的位置都是满的，干一辈子也不一定能混上个七级工，主任那么年轻，这辈子算是没希望了。说是按考试成果定级别，成果也不公布，干了十几年的老工人只是个三级工，刚招聘来的小翻译却都是五级工。有的三级工技术并不比五级工差。实践上很多三级工都在于五级工的活儿，拿三级工的钱。不干吧，说他不服从指点，要扣分；干吧，又觉得生气。 刘长惠(四车间质检员)：以前他们是主人，还有职代会可以发表意见，如今强调一级管一级，有问题逐级上报，这一弄，他们从主人变成了雇员。以前工人可以直接找厂长处理问题，如今只许找主任，主任给不给他向上反响，会不会走样，有没有人听，谁知道?合资快一年了，很多人还认不出哪一位“老外是总经理