1MTBI04-营销控制管理指引-v1.2

1、营销控制管理指引总则对于新奥燃气控股有限公司成员企业来说，营销控制管理包括绩效指标的制定、过程管 理、经营检讨、激励考核四个部分。这四个部分的关系是：. 绩效指标的制定是源，过程管理、经营检讨和营销人员激励考核都是为了绩效指 标的顺利完成。. 过程管理是本，任何销售指标(不包括燃气销售)的完成都需要业务人员每天的 努力。需要业务人员不断寻找客户，开发客户，签约客户，催收回款以促使销售 目标的完成。. 经营检讨是手段，是为了阶段性管理销售指标完成情况，及时总结市场开发过程 中形成的经验、发现市场开发过程中出现的问题；寻找、形成解决问题的方法， 完善下期销售计划的制定，提高过程管理的效率，促进销售

2、目标的完成；所以某 种程度来讲经营检讨是过程管理的一部分，是过程管理的一个节点，是浑然其中 的。. 激励考核是助推器，通过激励考核给营销人员的努力作出客观、公正的评价，促 使其更为积极的工作；同时引导营销人员的发展，确保营销人员的个人利益在一 定程度上与企业利益保持一致。业务员绩效指标的制定绩效指标是营销控制管理的前提，对于新奥燃气控股有限公司来说，已经有一套成熟的 绩效管理体系，成员企业对于市场部绩效指标的控制管理体现在将绩效管理体系贯彻到市场 部及市场部的每个成员。绩效指标体系的特征 业务员绩效指标的制定必须与公司总体绩效指标体系保持一致，所以绩效指标的制定具 有以下特征：确保业务员的工作

3、与公司远景、经营战略相互连接，业务员的个人绩效与部门绩效，与 公司的整体效益直接挂钩。确保业务员的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 绩效考核指标的制定是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。优秀的绩效考核指标对业务员的工作有牵引和导向作用，业务员会按照绩效的测量标准 和奖励标准去努力工作。具体来说，业务员绩效指标的制定必须符合明智 (SMART) 原则：. 绩效指标必须是具体的 (Specific) ，以保证其明确的牵引性 ;. 绩效指标必须是可衡量的 (Measurable) ，必须有明确的衡量指标。. 绩效指标必须是可以达到的 (Attainable) ，不能因

4、指标的无法达成而使业务员产 生挫折感，但这并不否定指标应具有的挑战性 ;. 绩效指标必须是相关的 (Relevant) ，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职 位职责相联系。. 绩效指标必须是以时间为基础的 (Time-based) ，即必须有明确的时间要求。绩效指标的设计思路 业务员绩效指标体系的建立，一般自上而下，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其 主要步骤包括：. 确定关键绩效，首先根据公司的战略目标，确定市场部实现公司战略目标的职责 和关键成功要素，. 然后通过层层分解，确定市场部内部各职能小组、业务小组及相关流程的绩效指 标体系，进而分解为业务员的绩效考核指标。. 依据市场营销人

5、员的业务现状，加入团队合作、市场分析、客户关系等定性绩效 指标。一般来说，在业务员绩效指标体系的基础上，加入“市场部人均毛利”指标，就可以将 业务员绩效指标体系扩展为市场部绩效指标体系。对于绩效指标难以量化的市场部员工，如广告宣传人员、内勤，其绩效指标的确定难度 相对大一些。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：第一，职位职责中的关键责任。 第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)。 第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。 依据这一原则，这类人员的绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的 界定来实现，至于其衡量指标，

6、可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任 务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明， 同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。绩效指标考核的支持体系关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预 期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值 观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩 效考核过程中的矛盾与冲突。第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效

7、考核的责任， 由管理者来分解与制定绩效指标，人力资源部在这一过程中提供专业咨询与服务的功能。第三，保证绩效沟通的制度化。在绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重 要的一环，因为绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此 才能保证绩效指标具有挑战性。第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分 配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工 的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有 这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以绩效指标为核心的绩效考核才能真正

8、发 挥作用。业务员具体绩效指标的确定 对于新奥燃气成员企业来说，业务员绩效指标的确定是营销策略要解决的一个非常重要 的问题。销售指标不能简单地平均分配到每个业务员或开发小组身上，既要考虑到对业务员的激 励，更要考虑整个市场部的销售业绩，注意发挥每个业务员的最大潜力。市场部主任应综合考虑业务员的能力和所管辖区域细分市场的市场潜力来分配销售指 标。这种方法的优点是充分考虑到了业务员和市场的综合情况，有利于充分调动业务员的销 售积极性 .优秀的指标分配策略是在各个市场开发小组、业务员之间尽量科学地分配销售指标，使 总体销售目标最大。通常，销售指标分配策略要考虑以下四个方面的因素：. 各细分市场的市场

9、目标及以往销售业绩等. 各细分市场的容量、市场潜力(如目标市场家庭户数、企业数量等). 各细分市场的市场竞争及天然气的市场基础(如政策支持) ;. 各细分市场的市场开发障碍。必须记住：随着销售环境发生变化，指标在过程中也会不断的调整。销售过程管理销售过程是以客户为主线，围绕着客户的产生、客户的控制和跟踪、合同签订、客户终 止等一个完整周期而展开的，涉及到业务员和市场部经理的权限控制、报价等重要信息。客户的产生，部分源于成员企业的整体营销推广，部分源于业务员自己的日常开发。业 务员控制的客户，可以自己跟踪到合同签订为止；也可以由于各种原因进行客户的移交，把 客户的控制权转移给其他销售员；特定的客

10、户，可以允许多个销售员共同开发。客户的跟踪。在客户跟踪过程中，判断并记录阶段开发状态的变化情况，跟踪和活动的 结果和发生的费用；在客户跟踪的过程中，制作报价，并预先定义报价的审批流程以控制报 价的提交；客户跟踪可以在执行过程中，由于各种原因而发生中止和终止。终止是指永远不 再跟踪了。而中止以后的客户还可以激活，然后继续跟踪。每一个客户在结束前都需要进行总结，总结开发成功的经验或开发失败的原因，以便今 后寻找改进的策略。在客户总结以后，关闭客户并进行存档操作。销售员应合理分配销售精 力，把重点放在重要客户身上。经营检讨建立检讨体系正确的检讨，不是对运行结果的简单考核，而是对考核期的运行过程，按照

11、期初的销售 计划和行动要求进行系统的检查、对比和考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行正确的 评价，对运行过程中存在的问题进行系统的检查以期更有效地进行下期的销售工作。销售检讨工作应该从如下几个方面着手：. 对市场部经理的检讨对市场部经理检讨的重点是，弄清楚市场部经理是贯注于销售部内部(内勤工作)工作 还是致力于市场工作，是为提升业绩而忙碌，还是处理永远也处理不完的麻烦事，对业务员、 用户的影响力是否高于业务员；市场信息的收集和传递是否全面、准确、及时。对市场部经理考核的指标包括；发展指标完成情况安装指标完成情况回款指标完成情况预算费用指标控制情况管理指标完成情况. 对业务员的检讨 业务员是企

12、业销售业绩的实现者，是检讨工作的重点。 企业对业务员的检讨不能流于形式，不能只是对业务员产生经济压力，而忽视和遗忘对 业务员下期销售工作计划的检讨。对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统。 对业务员行动过程检讨的要点是执行行动计划情况和服从指挥管理情况。假如对业务员 的管理达不到令行禁止的程度，企业永远不可能从个体推销走向专业销售和体系营销。对业务员报告系统考核的要点是各种报告(即表格)完成的质量和数量。这些报告主要 包括：周行动计划、月销售报告、月工作总结、竞争对手分析报告、客户表现分析。对业务员考核指标包括 :发展指标完成情况安装指标完成情况 回款指标完成情况 销售费用率 市场部内部协作情

13、况. 对内勤的检讨 内勤亦称销售后勤。它扮演的角色十分重要，既是销售部与业务员、经销商保持密切关 系的纽带，又是市场部信息处理中心。对内勤检讨的要点是：客户信息提供的准确性、及时性，对业务员服务情况，信息收集 和传递情况，与企业相关部门的联系情况，客诉处理情况。正确确定检讨周期. 日检讨 日检讨主要在市场部内勤系统进行。检讨的重点是： 合同客户回款情况。通过这个指标控制月销售计划的完成进度。 与业务员联系情况。通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作情况，并 及时发出指令。与客户联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问 题。收到了什么信息(关于业务员和广告宣传员)。通过

14、这项工作，丰富随后几天 的工作内容。. 周检讨 周检讨的重点是业务员。业务员报周检讨报告(自检)，内容包括： 业务员周发展、回款指标完成情况及原因分析。 业务员周行动情况 燃气市场各种产品表现情况 业务员下周行动计划 对市场部的要求最后一周的检讨和月度检讨合并进行。. 月检讨 按照上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作计划和行动计划。每季度最后一个 的检讨与季度检讨合并进行。. 季度检讨季度检讨由营销副总经理或总经理主持，只涉及工作，不涉及人员。检讨出来的问题在 以后各月逐步解决。检讨重点是： 营销策略。对公司营销策略进行反思，并提出完善或修改意见。 区域市场开发和客户开发。通过检讨发现开

15、发工作中存在的问题，并做出指导。 产品市场表现竞争对手研究重点市场 业务培训工作通过上述检讨，制定下季度营销计划和工作重点。第四季度的检讨和年度检讨合并进行。. 年度检讨由营销副总经理或总经理主持。内容包括： 人员检讨。通过检讨制定年度奖励、处罚方案和晋降决定 . 营销策略检讨。进行系统的 SWOT 分析，为制定新的一年的营销策略和营销计 划奠定基础，创造条件。合理的检讨方法和流程 检讨工作最关键的是首尾相接不留空档(周周相连，月月相接，年年相扣)，形成严密 的循环过程，同时必须有合理的检讨方法作保障。上期检讨出来的问题是下期检讨的重点。 认真正确制定检讨点和检讨标准。 对于检讨出来的问题，应

16、专门组织人员研究，制定解决方案。 对于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和 配合。不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚。而应将检讨用于 发现问题和解决问题，对于业务员主要起鞭策作用。如何将结果管理过渡为过程管理 无论结果管理如何重要，如何能够正确地发现问题，但这些问题却都必须在以后的销售 过程中才能加以解决。正确的结果管理必须要求，或必然会转化为过程管理。在促成转化的过程中，需要做好的工作是；. 不能制定离谱的销售计划，会使市场部从部门到人员普遍反感，检讨工作将无法 认真执行，只会流于形式。. 应将检讨出来的问题变为市场部下一期的工作重点和管理重点，

17、并认真制定解决 或完善方案。 只有这样检讨出来的问题才会得到解决， 才会引起被检讨者的重视。. 根据销售计划和检讨结果制定被检讨者的下期行动计划和行动要点，用明确的工 作量为实现销售计划和解决存在的问题提供保证。. 建立严格的报告报送制度，使各种报告在过程中报送，而不是期末报送。. 加强现场管理， 营销总监、 市场部主任适时陪同拜访 (这是业务工作本身的要求) 到销售现场对业务员的工作给予支持和指导。. 建立严格的工作流程和明确的工作标准，避免模棱两可。建立销售管理人员、业 务员和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面， 或检讨时也不见面的单向关系。检讨是为了发现问题，

18、找到问题的根源，找到解决问题的办法。过程管理是为了实现销 售目标和解决问题。二者共同构成了销售管理工作的核心内容。不参与到过程中去，检讨就 会变得生硬和死搬；不认真进行检讨，过程将没有归宿。记住:对于销售过程管理方案和经营检讨方案，多数成员企业在执行初期都存在贯彻不力 现象。所以建议：对于管理方案的贯彻执行，采取先僵化、后优化、再固化的阶段性运作程 序。先僵化就是通过培训，坚决照本宣科，无条件执行，从而养成新的运作习惯；再优化指 在销售系统接受新方式后，对于不完善的方面进行调整和提高，使之更适合管理的需要；再 固化就是最后形成企业的销售管理模式。考核激励 市场部主任与业务员接触最为频繁，与业务

19、员战斗在销售第一线，在企业营销管理中扮 演极为重要的角色。市场部主任在平时的管理和领导中，不仅要注意帮助业务员提高能力， 还要运用一些激励方法来提高业务员的积极性，使业务员的需要尽可能得到满足，并使销售 目标得以实现。对于业务员激励要考虑方式的多样性，除了工资、奖金等最直接、最常用的激励方式外， 其它实用的激励方法有：第一、充分的内部竞争 这属于一种隐性激励措施，前提假设是在充满压力的竞争气氛中，没有人会甘居下游。 比如，市场部主任把各个业务员的业绩进度表挂在办公室的显眼处；在淡季让业务员交流营 销技巧和销售方法并进行竞赛，优胜者将获得一份额外的奖励；可设立一些额外的奖项，如 客户满意奖、销售创新奖、管理最优奖等，鼓励员工积极创新，全面发展。第二、表达信任 对表现好的业务员，授予给其处理业务的最大权力；当业务员遇到困难时，相信他一定 能处理好并给予其必要的指导和帮助。第三、给予赏识和认同 市场部主任的赏识和认同能够有效激发业务员的工作积极性。比如，当业务员取得成绩 时，千万不要吝惜表扬，拍拍他的肩，微笑地告诉他：他做得很棒。他取得的成绩不但要让 市场的每个人知道，还要尽可能让公司的其他人知道，让他承担更多责任等。第