肯德基的企业文化

1、肯德基的企业文化肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完 善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥， 正是由 于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一， 肯德基成功的秘诀之一是： 永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门， 并注重对员工的培训，鼓励 员工和肯德基共同成长。肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了他在这个 拥有世界最多人口的国家的发展史。1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式 开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步

2、打造具有中国 特色的管理模式。1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。 1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑，标志 着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国 30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐 -肯德基，因 其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌， 并在中国 名列前十个国际著名品牌的榜首。随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋 完善，肯德基在进入21世纪后大大加快

3、了成长速度。2000年11月肯德基在中 国连锁餐饮企业中第一个突破 400家餐厅规模。2001年10月发展到500家，2002 年2月达到600家，11个月以后的总数是800家。至今肯德基已在全中国200 多个城市开设了 1000多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，中国肯德 基还一直保持着良好的经济业绩。肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年 居全中国餐饮百强之首，2002年的营业额达到71亿元。其中绝大部分来自肯德 基。16年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整 的管理体系。同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥

4、着重要的作用。肯德基不仅为全国提供了 60000多个就业机会，而且是一所培养餐饮管 理人才的大学。每一年我们都投入大量资金和人力对员工进行多方面、各层次的 严格科学培训，使许多有志青年成为餐饮企业出色的管理人才。肯德基的发展还带动了几百家国内原料供应商的发展。肯德基的国际品 质管理体系帮助供应商提高了产品的质量和管理水平，其中有的已经成长为全国知名企业。特许经营是中国近年在市场经济发展中大家十分关注的领域。肯德基是 最先在中国尝试餐饮特许经营的模式的国际公司之一。通过十几年的摸索经验， 培养了成功的范例。2003肯德基被全国连锁协会评为全国十大最佳连锁品牌。肯德基以“特许经营”作为一种有效的方

5、式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自 2000年起，肯德基 在中国特许经营只采取不从零开始一种形式，特许经营”是肯德基第一品牌策 略成功的代表性策略，具有“中国特色”。作为一种先进的商业模式，特许经营的确有其优越性。对被特许者来说, 可以立即获得一个成熟的赢利模式，从而大大减少投资风险。受许人除了可以使 用特许人的商标、商号外，还可利用已被总部验证的成功的分店管理模式及方法， 得到总部全方位的指导和支持。总部的品牌、商号及产品，对加盟店生意有基本 的保障；总部统一的配送体系使产品成本有较强的竞争力；可以在广告宣传上与 总部资源共享；加盟一个好的特许

6、体系，也使自己具备采购、融资等方面谈判的 筹码。因此，有人把特许经营看作创业者的最便捷的投资方式，是站在巨人肩膀上摘桃子;可以迅速实现做老板的梦想。作为特许权所有者，吸收投资者加盟也会获取利益：被特许者加盟时一 次性向特许者交纳的加盟金；按一定比例或定额从特许店营业额中提取的特许权 使用费；向被特许者销售自己的产品（设备）的利润；对特许店进行配送、培训时 收取的费用。还有一个很重要的好处：可以不用自己的投资即实现品牌和市场的 扩张，从而打压竞争对手。对于肯德基来说，每转让一个店面，将获得特许经营初始费37600美元, 并且一次性转让费800万元人民币，每年还有占销售额 6%勺特许经营权使用费

7、和占销售额5%勺广告分摊费用，而所有转让的店中，多为 C类城市，这类城市 有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的回报，同时这也给 肯德基减少管理成本和经营风险。 通过转让所得资金，可以继续开店，对于肯德 基来说，是一条无风险高速扩张之路。对于受许人来说，加盟肯德基，通过培训，可以掌握先进的企业管理，自己亲自管理肯德基，往往比聘请一个职业经理人要更用心， 转让后的店，所得 收益也会比以前更多，这就是为什么肯德基要受许人亲自管理的原因了， 同时这 也给肯德基省去了不菲的管理费用。 受许人站在肯德基的肩上，通过自己辛勤经 营，也能为自己带来可观的收益。这种崭新的特许经营方式被肯德基称

8、为中国特色，其实质，即在特许 经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。 肯德基的成功取 决于各加盟商的成功。这与国内一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训 的连锁店主比起来，肯德基强烈的品牌意识正是其成功的另一保证。在中国数以百计的特许经营品牌中，肯德基的不从零开始的特许经营 大概是最稳健、也是整体效果最好的。这种方式保证了肯德基一直追求的双赢投资者几乎没有风险地赚了钱，肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有 率。“群策群力，共赴卓越”在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资 伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。对肯德基员工

9、来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相 信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀： 你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德 基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德 基带来的不仅是快速的成长机遇，并且

10、从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作 厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧 密的、团队，能达到整体 绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供 应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众 人合力，追求卓越的信心。“餐厅经理第一”“餐厅经理第一”，这是中国百胜 餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产 率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年， 在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会

11、因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌-“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特 别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地 区的一名餐厅经理智旭东去年也曾携新婚妻子前往，襄受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管 还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表 扬这些员工出色的表现并作为纪念。通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最

12、重要的，哪些是企业所提倡的 和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力备注说明，非正文，实际使用可删除如下部分。本内容仅给予阅读编辑指点：1、本文件由微软 OFFICE办公软件编辑而成，同时支持WPS。2、文件可重新编辑整理。3、建议结合本公司和个人的实际情况进行修正编辑。4、因编辑原因，部分文件文字有些微错误的，请自行修正，并不影响本文阅读。Note: it is not the text. The following parts can be deleted for actual use. This content only gives reading and editing instructions:This document is edited by Microsoft office office software and supports WPS.The files can be edited and reorganized.It is suggested to revise and edit according to the actu