ERP-的概念-简介-作用-价值

1、1ERP基础知识培训2提纲前言ERP是什么？为什么要上ERP？怎么上？之二ERP实施实施ERP的成本效益分析实施ERP的风险及其预防与控制结束语3手工管理的痛苦交易或者流程处理繁杂，大量单据、联次、报表，人工转抄、计算、汇总，每个环节的数据均需重复录入和处理；反应迟缓、环节众多，处理流程长、关联单位多，审批层级高，似乎只有总经理才能决定所有事情；订单计划调度生产仓库采购；数据采集不系统、不全面、经常少漏；目前的管理以满足订单为主，客户收货了就完成，是否反应到生产、统计、仓库、财务等各个环节，那就要看情况了；决策不科学甚至根本不对，因为缺乏数据支撑，还有很多根本无法量化的因素，使决策依据不足，多

2、是根据经验和估计来决策，容易出现失误。4提纲前言ERP是什么？为什么要上ERP？怎么上？之二ERP实施实施ERP的成本效益分析实施ERP的风险及其预防与控制结束语5定义企业资源计划系统，简称ERP，英文：Enterprise Resource Planning 是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准。类似针对质量管理ISO9000标准；是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。集信息技术与先进的管理思想於一身，是一种现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会

3、财富的要求，是企业在信息时代生存、发展的基石。 6三个含义1一种管理思想：是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在“制造资源计划”（MRP II，Manufacturing Resources Planning）基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想；2一个软件产品：是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息技术成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3一套管理系统：是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。说白了就是信息技术在管理领域上的一种应用，把管理的东西用软件固化下来，就

4、变成了一种现代化的管理手段。7ERP发展阶段追求降低成本手工订货发货生产缺货频繁如何确定订货时间和数量？管理信息系统MIS系统货存管理理论生产计划BOM期量标准计划偏离实际手工作业计划如何保障计划得到有效实施和及时调整？物料需求计划MRP系统能力需求计划车间作业计划实施与控制循环追求竞争优势各子系统缺乏联系、矛盾重复如何整合资源，实现管理系统一体化？制造资源计划MRP II系统系统集成技术物流管理决策模拟追求创新；要求适应迅速变化的市场环境如何在全社会范围内利用一切可利用的资源？企业资源计划ERP系统供应链混合型生产环境事前控制原始数据的记录、查询、汇总客户订单产品结构清单物料需求计划管理生产

5、中心、产能、工时；生产排程、财务；产、供、销财务预测、产能、资源调度、辅助决策电子商务时代ERP系统阶段 企业状态 问题 管理软件发展阶段 理论基础 系统功能 （I）60年代（II）70年代（III）80年代（IV）90年代8是管理项目还是软件项目？ERP系统本质上是首先一个管理项目，本身集中了先进的管理思想，软件技术仅仅是实现手段而已，但必须懂才会用。比如原来由手工填写、计算、统计和分析的数据，现在改由ERP系统提供的界面进行录入、计算、统计和分析；原来通过纸质文件完成传阅审批，现在改由在ERP系统上进行；这些数据的填写、计算、统计和分析本身是一种管理活动，是为管理服务的。实施ERP的过程，

6、首先是改造企业管理，对企业业务流程进行重组和优化，提升企业管理水平的过程，涉及到企业管理的方方面面，其次才是将这些过程及其产生的数据和优化结果通过软件固化下来的工作。绝不是将现有管理模式、业务流程、作业方式甚至习惯现成搬到计算机上。9图示说明传统管理模式改造手工业务流程改造符合企业特点重新设置企业流程ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。既懂技术又懂管理的纽带手工管理模式手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式人机合一的自动化处理流程软件提供的管理模式计算机业务处理流程10ERP能帮我们做什么？实现数据的自动处理与共享，实现实质的组织扁平化：ERP最基本的作用是实现数据的自动收集、整

7、理、集成和共享，为领导和管理人员的决策及员工的工作提供有效的数据支持与信息共享。比如，原来手工报价费时费力还经常出错，现在系统报价，时间短，精确度高。原来需要通过层层审批传输的数据和指令传达，现在通过ERP实现同步和直接传达；举例，理想状态下，一旦订单确定，销售部门本身可以用销售订单直接产生发货单，库存再生成出库单，而无须再重新填制发货单和出库单。生产部门可根据订单、库存、机台产能情况生成生产单；采购部门可根据订单需求和库存情况生成采购申请单；核算存货时可以直接根据销售出库单产生记账凭证，无须重新再做凭证。销售发票开出时，可直接取用销售订单中的客户、品名、数量、价格。可以根据销售发票自动产生记

8、账凭证。11提高管理效率：实施ERP能够引进先进的管理思想，还会对企业进行业务流程重组和优化，流程的优化能提升管理水平，改善管理效率；直观的感受应该是做什么事更快、更顺畅了，存在的问题和漏洞更少了（当然新的问题可能会不断产生，但层次明显不同了）。提高工作效率：借助ERP的自动处理和共享手段可以提高工作效率。首先是各个环节需要引用的前面工序的数据均不再需要重新录入，另外，数据的传输是并行的，比如，订单一旦确认，相关的业务部门（通过授权）均可立即可以获得自己需要的信息，不象以前一样需要逐个部门或逐个层次来流转。降低成本、费用，加强内部监控：比如库存成本明显下降，库存周转和资金周转明显加快，内部管理

9、问题能及时发现并处理（这个工作还有人的因素）；提高市场响应速度：比如报价速度、比如交货速度相比以前更快、更准确，客户更满意。12改善资源调度配置：ERP力图解决的就是企业在竞争中最直接和最关键的资源配置、业务效率以及由此引起的成本等问题，实施ERP后，资源配置效率会更高。比如机台产能利用率更高、更均衡、库存消耗更合理、周转更快，员工劳动积极性更高、劳动强度更合理、均衡；更好的决策支持：领导和各级管理人员做决策时，能得到更多、更准确的数据和信息支持、决策结果传达路径更短更快；比如管理层对每天的收入及应收、应付等了如指掌；生产调度能实时看到各订单的状态及各机台的产能情况；仓库管理每天都知道仓储变化

10、情况，而采购则知道什么时候该采购什么物资了。提升员工素质：实施该项目伴随着先进管理理念、方法的引进和大量的培训、交流与实战演练，对提升员工素质帮助很大。公司应引导广大员工充分利用这种机会展示自己的才华，提升自己的素质水平；员工自己也应充分利用这种机会学习，这对自己将来的职业生涯非常有益。 所有这些效益的获得都依赖一个前提就是：选用了正确的ERP，并且进行了有效的实施。13图示物料需求计划MRP系统物料需求计划线性计划制造资源计划MRP II系统制造资源计划闭环计划企业资源计划ERP系统企业资源计划集成闭环计划70年代90年代80年代数据记录60年代管理信息系统MIS系统14ERP的核心管理思想

11、一对整个供应链资源进行管理客户供应商供应生产销售分销应用商合同价格需求清单采购计划应付帐款物料清单库存产能计划生产计划工单工价客户订单产品价格利润应收帐款分销商订单产品需求清单应收帐款客户订单报价送货计划应收帐款应用商合同报价送货计划应付帐款15ERP核心管理思想之二精益生产和敏捷制造精益生产（LPLean Production）或准时制生产（JITJust In Time）把客户、销售代理商、供应商、协作单位全部纳入生产体系，建立利益共享的合作伙伴关系，以消除一切无效作业和浪费，“仅仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品”，从而控制库存，甚至追求零库存的境界。敏捷制造（Agi

12、le Manufacturing） 当出现新的市场机遇时，企业能通过“虚拟工厂”迅速组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。16ERP核心管理思想之三事先计划和事中控制 计划包括：销售计划、主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等 控制包括：审批流程、最高最低安全库存、批次管理、保质期管理、零出库控制、价格管理、帐款控制等 一般业务活动都伴随着费用的产生，ERP系统通过定义业务处理的相关会计核算科目与核算方式，在事件发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录而且数据一致。这样，财务就可以追溯资金的来

13、龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，从而实现事中控制，并实时做出决策。 另外，ERP还实现了计划、事务处理、控制与决策功能同步实现；17一般ERP的主要功能模块基础数据：公司资料、生产资料、财务资料、销售资料采购管理：采购计划、采购审批、采购查询、采购报表、供应商管理生产管理：生产计划、生产流程、生产监控、生产查询、生产报表库存管理：基本资料、采购盘点、库存分析、库存查询、库存报表人事管理：组织架构、档案管理、考勤管理、统计查询销售管理：定单管理、价格管理、客户管理、合同管理、销售查询经理查询：销售查询、生产查询、库存查询、人事查询、采购查询财务查询财

14、务管理：资产管理、预算管理、应收帐管理、应付帐管理设备管理：生产、办公设备管理系统管理：密码设置、权限分配、系统监控18ERP常用术语英文缩写英 文 名 称中文含义MISManagement Information System管理信息系统MRP Material Requirements Planning物料需求计划MRP Manufacturing Resource Planning制造资源计划ERPEnterprise Resource Planning企业资源计划CRMCustomer Relationship Management客户关系管理BPRBusiness Process R

15、eengineering企业流程重组SCMSupply Chain Management供应链管理JITJust In Time准时制造/准时生产LPLean Production精益生产PDMProduct Data Management产品数据库管理KPIKey Performance Indicators关键绩效指标19ERP形象描述家中请客一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向）妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒 烤鸭 番茄炒蛋 凉菜 蛋花汤。，你看可以吗？” （商务沟通）妻

16、子：“没问题，我会准备好的，” （订单确认）妻子记录下需要做的菜单（MPS主生产计划），具体要准备的菜：鸭 酒 番茄 鸡蛋 调料。（BOM物料清单），发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，。（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？” （采购询价）小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。 ”妻子：“我只需要8个，但这次买1打。” （经济批量采购）妻子：“这有一个坏的，换一个。” （验收，退料，换料）20回到家中，准备洗菜 切菜 炒菜。（工艺路线），厨房中有燃气灶 微波炉 电饭堡。（工作中

17、心）。妻子发现拔鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足），于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。 ” （紧急订单）“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6:30左右回来。 ”（呵呵，不能并单处理）“好的，肯定让你们满意。 ” （订单确认）鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购） 6:30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还没送来。 ” （采购 委外单

18、跟催）“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。 ” 门铃响了，“李太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。 ” （验收 入库 转应付帐款）216:45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？” （呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也

19、有接口了）。 ”丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。 ” （通过审核）妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？” （哈哈哈哈，最后就是应收货款的催要） 现在还有人不理解ERP吗？记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者！ 22提纲前言ERP是什么？为什么要上ERP？怎么上？之二ERP实施实施ERP的成本效益分析实施ERP的风险及其预防与控制结束语23为什么要上ERP？身处高度信息化的新时代，企业必须充分利用信息科学技术手段，才能建立竞争优势，提高企业竞争力；面对不断创新的管理思想、方式方法和越来越复杂的管理课题，人力已经很难完全达到要求，必须借助当代信息科技

20、的最新成果；全面走向市场，参与市场竞争的需要； 经济的全球化和中国本土市场的国际化的需要；有效整合企业自身各项资源及其供应链资源，提高资源配置能力和效率的需要；提升企业自身管理水平、生产效率、加快资金周转、降低生产成本等的需要；提升企业员工素质水平的需要；参考：ERP能帮我们做什么？24采购管理难题 销售 仓库管理 生产 结算采购重复采购或采购不足采购流程的低效（时间、成本）库存结构不合理资金占用过多25仓库管理难题验货不及时货物数量不准确仓储管理不到位生产缺货货帐不符 销售 生产 结算采购仓库管理26生产管理难题生产计划及安排混乱设备使用率低生产不均衡零件、半成品及成品的出入库管理混乱 销售

21、 结算采购 生产 仓库管理27销售管理难题报价、竞价管理混乱、效率低销售流程的低效（成本、时间、质量）客户管理售后服务不到位客户的流失 结算采购 生产 销售 仓库管理28结算管理难题不能及时、准确结算影响企业现金周转不能达到客户的结算要求缺乏及时的管理报表缺乏“可分析”的数据采购 生产 结算 销售 仓库管理29常见企业信息化的内容企业信息化的内容很多，在技术方面有CAD、CAPP、CAM、CAE、GT等在管理方面有ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、OA（办公自动化）、质量方面有SPC（统计过程控制）等在自动控制和数据采集方面有DCS30提纲前言ERP是什么？为什么要上ERP？怎么

22、上？之二ERP实施实施ERP的成本效益分析实施ERP的风险及其预防与控制结束语31ERP实施项目团队的组建实施阶段与过程业务流程重组（BPR）32项目团队的组建供应商的实施团队：将ERP软件产品里包含的管理内容及系统操作方法准确无误地传达并转移给企业。传达的方式是通过培训。 实施企业的项目团队：是一个长期存在的组织，他们最重要的工作是做企业信息化的规划和设计，应用实施、维护、改进和扩展等。实施前负责具体需求分析和组织选型、谈判等工作；在项目实施过程中通过与供应商的密切合作，负责实施推进、管理和沟通协调等工作，并基本掌握系统内容，实现知识转移；在供应商撤离之后担当起应用推动、日常维护等工作。33

23、供应商的实施团队ERP公司通常会派三类人员来完成ERP的实施工作：第一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；第二是实施顾问，是产品和管理的专家，负责系统培训和实施指导工作；第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。 34实施企业的项目团队项目经理：要求既技术更懂管理，这点很重要，否则很难实现技术和管理的衔接、转换与沟通；要有很强的沟通（包括团队内部的沟通与协调，及与供应方的沟通和协调）和推动能力；享受充分授权。团队成员构成：最好由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部各级管理人员、业务操作人员以及软硬件技术人员一起组成项目实施小组。其中，项目经理和软硬件

24、技术人员必须专职；项目组织应该由三层组成：领导小组，由企业的一把手牵头，并与分管副总及项目经理一起组成领导小组。实施小组，主要的、大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。35全员参与全员参与4123主管领导和经理人员过程推动、决策建议、积极参与一把手

25、前期重视和引导，过程督促和推动，资金预算技术人员的测试、调试、开发以及协调、配合与支持基层员工、操作者的提前介入，包括学习、测试、操作、建议借助自我实施，全面提升企业的现代化管理意识！36ERP实施阶段系统选型 项目准备系统建设系统交付持续改善项目管理，变革管理37系统选型系统选型 业务诊断 IT规划 方案参见ERP选型培训内容 项目准备系统建设系统交付持续改善项目管理，变革管理38项目准备系统选型 项目准备系统建设系统交付持续改善 项目范围 项目组织 项目计划 项目启动项目管理，变革管理39系统建设系统选型 项目准备系统建设系统交付持续改善 流程优化 培训 系统配置 系统测试 模拟运行 静态

26、数据 最终用户 手册 项目管理，变革管理40系统交付系统选型 项目准备系统建设系统交付持续改善 生产系统准备 系统权限 最终用户培训 动态数据 切换运行 项目管理，变革管理41持续改善系统选型 项目准备系统建设持续改善系统交付 以月为周期 验证数据 明晰新流程 熟练操作技巧 安全稳键运行 应用深入，改进提高项目管理，变革管理42什么是业务流程重组名称：业务流程重组：简称：BPR，英文：Business Process Reengineering定义：BPR是对企业业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为

27、特征的现代企业经营环境；目标：帮助企业最大限度地满足客户的需求，提升客户满意度；帮助企业最大限度地适应以竞争、变化为特征的现代企业经营环境；内容：以业务流程为改造对象和中心。选型前，进行业务流程分析目的是明确需求，确定什么软件功能能满足我们的需要。选型后，进行业务流程改造目的是为了保证我们的流程符合所选产品的管理思想；效果：改造和优化企业现有管理的缺陷和不足，改善成本、质量、服务和速度等经营指标，提升企业管理水平；使企业流程满足ERP的要求和需要，促进ERP的正常运行并产生效益；43为什么要进行业务流程重组 根源：在于ERP软件的产生背景和设计理念要求企业必须进行相应的业务流程重组，因为ERP

28、的实质是通过信息技术手段把先进的管理思想固化在ERP系统中。因此，我们才有通过实施ERP来提升企业管理水平，改善企业经营效益的需求，要实现这个目标就必须按ERP的要求进行业务流程重组和优化，改造现有的不科学、不合理、不合适的思想和方法（流程）。ERP目标和功能实现的手段和方法要求我们去适应ERP的流程和方法，而不是由ERP来适应企业落后的现实情况。ERP是通过计算机等信息技术手段，以自动处理的方式来实现它的目标和功能的，这种处理的方式方法肯定与原来手工管理的处理方式方法不同。举例来说，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP就没法管理库存，又怎能有效

29、地降低库存量和资金占用呢？这些工作的完成就需要新的流程和方法。如果不进行重组和优化；一方面无法吸收先进的管理思想，另一方面却将错误的思想和方法固化了下来。 44流程重组注意事项流程再造1234尽量避免出现信息孤岛现象，注意各个环节之间信息的流转与顺畅不是让计算机适合我们的固有习惯，而是要我们去适应其内置的专业流程和规范争取同一数据不要采集和录入二次，减少重复转录不能把一个老的业务流程直接放到计算机里，要重新审视现有的某些工作和流程是否必要与合理45提纲前言ERP是什么？为什么要上ERP？怎么上？之二ERP实施实施ERP的成本效益分析实施ERP的风险及其预防与控制结束语46实施成本分析成本项目：

30、硬件费用、软件费用、培训费用、实施费用、咨询费用、维护费用等；影响实施费用的因素：除实施周期、实施范围、深度，关键用户的接受速度等直接原因外，因为很多需求需要通过实施才能逐步发现，造成的预算增加是个重要原因。降低费用的途径：加强前期调研、规划和需求分析工作，减少后期调整与变化加强企业自我培训，首先对关键用户培训ERP原理、计算机知识、企业业务流程等，实施中优先保证关键用户掌握，再由关键用户培训其它用户；加强绩效考核，有效控制项目进度和周期；47ERP效益之直接效益 美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益： 1库存下降3050。

31、这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.41.5倍，库存周转率提高50%。2延期交货减少80。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。3采购提前期缩短50。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。4停工待料减少60。由于物料需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，物料也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。5制造成本降低12。

32、由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。6管理水平提高。管理人员减少10，生产能力提高1015。 48ERP效益之间接效益消除信息孤岛，准确而适时的收集、加工、整理企业各方面的数据，产生企业管理所需的资讯，实现信息的高效传播，实现物流、资金流、信息流和工作流四个资源流的集成与共享；提高资源配置效率，帮助更优化、更合理地配置企业各种资源，提高了产能平衡能力和生产效率，降低成本。 提高了企业应变能力和市场响应速度，从而提高服务效率和服务水平；改变了手工管理模式和业务流程，使管理人员从繁琐低效的手工管理中解放出来，获得了新的管理能力；改造和优化了

33、企业管理模式和业务流程，使之更加合理和流畅改善组织机构工作条件和环境，使各项目标更容易达成，员工更有成就感，有利于留住员工，提升企业的核心竞争力；ERP的数据共享功能大大扩展了管理人员的计划能力和控制范围。 员工观念、工作方法、方式、习惯等的转变；将对企业发展产生深远影响，实现企业最终绩效的持续稳定地增长！导入ERP，可以顺势进行人员的培训、企业流程与制度的调整！ 49风险及其预防与控制50提纲前言ERP是什么？为什么要上ERP？怎么上？之二ERP实施实施ERP的成本效益分析实施ERP的风险及其预防与控制结束语51如何评价ERP实施效果 首先要有明确需求和目标，要有历史数据，才能做比较评估；总

34、体来说，包括效率、速度、成本三大方面。数据的自动化处理与共享：这是ERP应用成功最基本的表现。ERP最基本的要求是系统能够运行起来，实现数据的自动收集、整理、集成和共享，为领导和管理人员的决策及员工工作提供有效的数据支持和信息共享。如果想要的数据没有，或不正确，那么实施肯定是失败的，这时就要找原因，是系统没有支持还是相关环节没有配合，再制订相应的解决方案。效率是否提高：一是实施ERP要对企业业务流程进行重组和优化，流程的优化应该改善管理效率；另外，借助ERP的先进手段则应该提高工作效率。如果在新流程下处理各项工作时间更长，更麻烦，更难，那么实施应该说是不成功的。当然这里应该排除原来该做没做的假

35、效率等因素。比如原来从订单确认到物料采购需要半天的时间，现在只要1个小时，那效率就提高了4倍，肯定是成功的，如果要1天，那么就有问题了。52成本、费用是否降低？内部监控是否更有效？比如库存成本明显下降，库存周转和资金周转明显加快，内部管理问题能及时发现并处理（这个工作还有人的因素）市场响应速度：比如报价速度、交货速度相比以前更快、更准确，客户更满意，就那证明系统发挥了作用，有效果。资源的调度配置：ERP力图解决的就是企业资源的调度配置、业务效率以及由此引起的成本等问题。那么，资源配置效率更高，更优化就是ERP实施成功的重要标志之一。比如机台产能利用率更高、更均衡、库存消耗更合理、周转更快，员工

36、劳动积极性更高、劳动强度更合理、均衡；决策支持：领导和各级管理人员做决策时，能得到更多、更准确的数据和信息支持、决策结果传达路径更短更快；比如管理层对每天的收入及应收、应付等了如指掌；生产调度能实时看到各订单的状态及各机台的产能情况；仓库管理每天都知道仓储变化情况，而采购则知道什么时候该采购什么物资了。53一把手工程ERP项目重点是管理项目，而非技术项目，重在管理而非技术！企业在ERP实施过程中，有很多个“O”参与，如CEO、CFO、CIO等，还有负责采购和业务的各个“O”，当出现利益调整和冲突的时候，这些“O”考虑的多是部门利益，但部门利益加起来并不等于组织的利益。需要有人对各个“O”的利益

37、进行均衡和协调，这种利益均衡只有CEO能做。与ERP软件实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些，都是对现有秩序和利益的触动，将不可避免地引发心理乃至行为上的抵抗。抗拒变化是正常现象，但是这对ERP软件的实施有害，必须要对这些变革风险因素进行有效的管理，这也只有CEO能做。“一把手”的作用：保证资源到位：包括资金预算、人员配置、场地、时间等；协调部门利益、保证各部门的通力配合；关键问题的决策；保证系统持续运行：关注和推动；54成功实施ERP关键5PPeople人力资源和组织高层领导和广大员工Process业务流程改造 Practice业务行为规范特别是数据保证，包括物料主文件和库

38、存记录、主生产计划、物料清单、工艺路线、工作中心等，避免垃圾进，垃圾出。Products信息产品支持Partnership选择合作伙伴55具体抓好十件事第一，与企业“一把手”达成共识。第二，扎实做好需求分析，明确项目实施目标。第三，全面考察，选准供应商及产品。第四，组建强有力的实施团队。第五，制订可行的实施方案。第六，重视培训和沟通，并贯穿始终。第七，切实做好BPR（业务流程重组）。第八，决战成功认真准确做好基础数据准备。第九，制订有效的激励机制，加强协作，控制进度。第十，选准突破口，树立信心。56五个“切忌”一忌“被动实施”。如果是为了接外企订单或是“跟风”，而不是出于企业自身的管理发展需要，勿上ERP。二忌“过高期待”。如果梦想上一套ERP系统就能完成企业管理变革，攻占新市场，迅速带来财务回报，勿上ERP。三忌“内部堵塞”。如果各层管理人员都未从内心深处意识到实施ERP的必要性，