试谈企业文化与人力资源管理

1、论企业文化与人力资源治理一、企业文化的产生和体系构成（一）企业文化是企业自身生存和进展的产物文化包括物质文化和非物质文化，它是人类社会的独特现象。农庄、都市、工厂、运河、铁路、绚丽的服饰、美味佳肴等等，这些属于物质性的文化形态；而人们在长期的社会生活中形成的心理观念、风俗适应、情感情绪、知识系统等等，则属于非物质性的文化形态。文化的产生和进步源于人类自身生存与进展的需要。人的生存与进展，面临着多方面的挑战，有外部自然的威胁压迫，如洪水猛兽、地震火灾等；也有来自人类社会自身的竞争冲突。人们既要从外部自然和社会系统中尽可能地猎取满足自身生存与进展需要的资源，又要最大限度地防范可能发生的侵害，这就必

2、须进行两个方面的改造，即对外部世界的改造和对人类自身及人类社会的改造。通过一代又一代人的探究实践和考虑，人们不断总结经验教训，不断修正自身的行为方式，调校自己的生存轨迹，慢慢地创建了丰富的生产资料和生活资料系统，即所谓的物质文明体系；同时也创建了博大的精神系统，包括各式各样的认知成果、生存规范、行为方式、活动程序、文学艺术等等，即所谓的精神文明体系。物质文明要素和精神文明要素作为人类社会的遗传因子，通过不断地传承，不断更新完善并趋于稳定，就形成了人类社会丰富多彩的文化现象。 人类文化是如此形成和进展的，作为人类总体文化的一个部分，企业文化同样产生于企业本身生存和进展的需要，是企业在自身的生产经

3、营活动中，在外部竞争和内部治理的过程中，不断探究、调校和积存而逐渐形成和发育成长的。企业文化一经形成就对企业的经营治理产生了积极能动的反作用，成为企业经营治理的重要方式。 （二）企业文化的内涵和差不多元素 企业文化是指：企业生存和进展过程中所体现的人与人的关系，以及其公认的价值观和行为准则，是以最强的经营治理机制为目的，以人的治理为主体，以企业精神的共识为核心，以群体行为被基础的企业治理学讲。 从内涵上看，文化包括两个最差不多的元素，即理念和行为方式。在那个意义上，所谓企业文化，确实是一个企业的主流理念和主流行为方式的融和统什么是“主流”，确实是企业所主张的，被职员普遍同意和奉行的东西，它体现

4、的是企业法人的意志与企业职员自然人的意志的统一。例如，企业关于职员权利和义务以及企业利益分配的价值主张、企业制定的战略目标，得到职员的普遍同意和奉行，就成为主流理念。行为方式是贯彻理念所应抱有的态度和所采取的实践方式，包括了职员做事的态度倾向和具体的行为过程，是理念落实在具体行为上的表现。企业制定的行为规范，如“遵章守纪”、“团结合作”，得到职员普遍的认同和践行，就成为主流行为方式。企业的主流理念和主流行为方式的统一，构成了企业文化的心理和行为基础。 （三）企业文化的体系构成1、企业文化的层次划分 企业文化具有丰富的内容，也有丰富的表现形式，从外延看，企业文化包含有四个层次。 （1）由企业各类

5、物质设施和企业产品等构成的物质文化：由企业各类物质设施和企业产品等等构成的物质文化。如厂区环境、生产生活建筑，生产技术装备，产品规格、质量、标识等等。这些物质性的东西既表现着企业现实的生产经营能力和生产经营状态，展示着企业的形象，也表现了企业职员对工作、对生活的情怀态度，表现了企业人的精神层次和追求。 （2）由企业职员在生产经营、生活学习等活动中产生的行为文化：由企业职员在生产经营、生活学习等活动中产生的行为文化，包括了企业在组织协调、工作状态、接人待物、文娱体育活动中所表现的文化现象。它是企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是企业形象、企业精神、企业价值观的反映。一个注重诚信、关爱

6、职员、纪律严明、雷厉风行、人际关系融洽自然的企业和一个唯利是图、队伍涣散、纪律松驰的企业，给人的文化冲击力是截然不同的。 （3）由企业各方面规章制度构成的制度文化：企业制度是企业所制定的，在生产经营治理过程中起规范保证作用的各项规定或条例。企业制度是人与物、人与人、理念与行为、企业内部与外部的中介与结合，是企业经营治理意志和价值观的直接体现，是一种约束企业和职员行为的规范性文化，具有强制的约束力。制度在企业文化特不是职员行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用，它使企业在复杂多变、竞争激烈的社会环境中处于良性的稳定状态，从而保证企业目标的实现。 （4）企业的精神文化：企业的精神文化，这是指企业

7、在生产经营过程逐渐形成和趋于定型的精神成果，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念等等内容。精神文化是一种更深层次的文化现象，它是企业物质文化、行为文化、制度文化的升华，在整个企业文化系统中处于核心地位，是企业的上层建筑。2、企业文化的体系划分企业文化的运作系统，又可划分为企业文化的的本质体系和企业文化的现象体系。企业文化的本质体系，包括了企业决策者的经营治理哲学、企业使命、思维方式、核心价值理念、企业精神、企业道德、企业作风、企业美学和治理宗旨等等，这是企业文化的灵魂部分。企业文化的本质深藏于现象中，需要通过现象表现出来。企业文化的现象体系，则是企业文化的载体部分，包括了企业环境

8、、企业形象、职员行为、企业组织模式定位、文化设施和文化活动、榜样人物故事、企业标识和产品标识、企业内部宣传口号和对外广告用语等等。它们相互作用，共同表现着企业文化的本质。因此，在企业文化建设过程中，既要重视理念的设计与升华，也要重视载体的选择与构建。 二、企业文化的功能和作用 （一）企业文化的功能企业文化是随着企业的产生而产生的。从企业治理历史来看，实行不同治理模式的企业都有其相应的企业文化体系。从动机上看，资本的原始冲动确实是追逐利润。在市场经济条件下，假如不是为了增殖，谁会进行投资?但主观动机是一回事，客观效果又是另一回事。假如仅仅以资金、成本、营销等等技术性操作来追求利润最大化，往往事倍

9、而功半，甚至南辕北辙。大伙儿都承认在企业的资源系统中最宝贵也是具有决定意义的是人，资金、技术、信息、时刻等等都要靠人操作支配。然而，并非什么人都宝贵。企业进展需要的是忠心耿耿、勇于负责、积极主动、奋发进取、富于创新精神的职员，如此的职员才是最宝贵的。如何才能培养出如此的职员呢?实践证明，金钞票能够换来一时一事的积极，但换不来永久的忠诚；金钞票能够换来服从和逢迎，但换不来积极主动。培养企业所需要的优秀职员，需要理念灌输，需要制度塑造，需要环境熏陶、适应养成，这确实是需要良好的企业文化滋养。企业进展尤其是长远的稳定的持续进展，需要资金、设备、技术，需要机遇机巧，需要监督操纵，组织协调，但这一切需要

10、有一个环境平台；企业要成长为顶风抗雨、枝繁叶茂、硕果累累的百年长青大树，必须植根于丰厚肥沃的土壤。那个环境平台，那个土壤，就凸显出企业文化的价值。 企业文化的最大特点，确实是通过管人来管事务，通过提升人来提升技术，通过改变人的观念来改变人的行为，通过创建优秀的职员队伍来创建优秀的企业，实现企业效能的放大。企业文化具有多方面的功能，全面贯穿于企业运营的全过程。 (二)企业文化在企业治理中的作用 企业文化是将文化特点和规律应用于经营治理之中，以人的素养提高作为差不多途径，以培育企业经营哲学、价值评判和选择、企业精神等核心理念为要紧内容和引导方式的治理理念和治理方式，本质上属于治理科学。企业文化所具

11、有的独特功能，使它在企业治理中能够产生积极的作用。 1、引导效应：企业文化能对企业成员个体的思想和行为起导向作用；也能对企业整体的价值取向和经营治理起导向作用。这是因为企业的文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，假如企业成员在价值和行为的取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化就会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。 2、约束效应：企业文化对企业职员的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。所谓“众怒难犯”，群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造

12、成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我操纵。 3、凝聚效应：企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有讲服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体职员在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等差不多方面达成共识，从而产生和谐统一的行为。企业文化所产生的巨大的向心力，从全然上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。 4、激励效应：企业文化把尊重人作为中心内容，以人的治理为中心，给职员多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。

13、职员将企业文化内化为自我意识后，将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为自我激励的标尺。一旦职员真正同意了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为企业努力高效地工作。 5、辐射效应：企业文化一旦形成较为稳定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业职员产生阻碍，而且也会通过各种宣传、交往渠道对社会产生阻碍。企业文化的传播将关心企业树立良好的公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将得到社会文化的认同，对社会文化的进展产生重要的阻碍。 其次在人力资源治理方面，普遍存在的要紧问题是，中国的企业制度和中国的法律一样，还处在完善过程当中，因此中国的企业总的来讲

14、还处于“人治”到“法治”之间，还处于“史前”时期，所谓的“以人为本”等理念依旧花哨的口号而已，企业真正认识到“企业最宝贵的资源是人、最危险的因素也在人里面”的时代还未到来。三、人力资源治理的内涵和作用（一）人力资源治理的含义和内容人力资源治理是指企业获得、培训、运用和进展足够数量的合格职员来执行必要的职能,并通过评估等手段制造一个良好的氛围激励职员更好地服务于企业经营战略目标的一系列有效的活动。人力资源治理是一项特不重要的工作,它是研究并解决企业中人与企业是否适应,人与岗位是否匹配,治理者与被治理者是否融洽等问题的,以便最大限度挖掘职员潜力,调动生产劳动积极性,保证企业获得最佳效益,职员获得最

15、大满足。由此可见,企业文化和人力资源治理共同关注的对象是企业中的人,它们之间是相互联系,相互作用的。人力资源治理的差不多内容： 人力资源治理服务于企业的总体战略目标，是一系列治理环节的综合体。人力资源治理的要紧内容包括以下几方面。1、人力资源战略规划：企业为适应内外环境的变化，依据企业总体进展战略，并充分考虑职员的期望而制定的企业人力资源开发与治理的纲领性长远规划。2、人力资源治理的基础业务：岗位分析与岗位评价是企业人力资源治理的基础工作。3、人力资源治理的核心业务包括招聘、培训、绩效考核、薪酬治理。4、人力资源治理的其他工作：如人事统计、职员健康与安全治理、人事考勤、人事档案治理、职员合同治

16、理等。（二）人力资源治理的作用人力资源治理已被治理者们看作企业在国内、国际市场上赢得竞争优势的一个重要手段，这种核心竞争力是企业内部的知识集合，包括职员的知识和技能、技术系统、治理系统和价值规范四个方面，要紧发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用。企业只有实现了人力资源的价值，让人力资源通过自身智慧和勤奋提升公司实力，公司才会有持续竞争力。人力资源治理的作用表现在提高企业绩效、扩展人力资本、保证有效成本系统等方面。1、提高企业绩效人力资源治理的一个重要目标是提高企业的绩效，对企业的成功作出战略贡献。当企业制定战略打算时，人力资源治理应作为战略的一个组成部分。从战略上讲，对人力资源必须像对资金

17、、技术和其他资源那样进行治理。2、扩展人力资本人力资本是企业人力资源的全部价值，它具体指企业中的人力资源所拥有的工作能力。人力资源治理的目标确实是要不断增强企业的人力资本。扩展企业人力资本的一个要紧工作确实是利用企业内部所有职员的才能并从外部吸引优秀人才。人力资源治理人员必须保证企业各个工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。从人力资本的角度看，假如企业出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危及到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源治理活动，想方设法留住职员，给他们提供更多的成长机会，为他们进行职业生涯的设计。3、保证有效的成本系统作为企业战略的贡献者，人力资源治理人员

18、必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源的服务和活动。企业人力资源治理的调查表明，人力资源治理投入的分配与它们实际对企业的价值贡献不相适应，人力资源治理的大量时刻和成本集中在行政治理上。然而，人力资源治理的最大价值却是在战略治理上，行政治理活动只对企业产生有限的价值。四、 企业文化与人力资源治理的关系人力资源治理是企业文化建设的重要内容，二者相辅相成，相互促进众所周知，企业文化是以企业治理哲学和企业精神为核心，是凝聚企业职员的归属感、积极性和制造性的人本治理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为宽敞职员所同意的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。同时它又是受社会文化阻碍

19、和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，是企业加快进展最经济的战略资源。人力资源治理与开发的动身点和落脚点恰恰确实是突出人本治理，把人力资源治理开发进一步系统化、层次化，形成新型的治理机制、高品位的文化氛围和协调的分配体系，全面改善人力资本投资战略方向，提升人力资源运行效率。所谓新型的治理机制，确实是指企业坚持“任人唯贤”的选才用才理念，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的分配理念，反对“任人唯亲”，反对平均主义，建立起以制度文化为基础的人力资源治理系统平台，积极创建学习型组织和优秀的职员团队，努力把人力资源提升为人才资源，形成有利于促进人才成长、有利于促进人才创新、有利于促

20、进人才工作同企业进展相协调的工作格局。建立一套科学衔接企业文化的人力资源治理开发体系，完全把传统的刚性治理转向柔性治理，最大限度地激发职工的积极性和制造性，已成为企业加快进展的必定选择。企业文化建设必须服务于企业的人力资源治理和进展大计企业文化尽管不能直接为企业制造价值，但没有良好的企业文化，企业就没有长久的生命力，早晚就会被市场淘汰。具有先进理念的企业文化，也必定具备了科学的人力资源治理理念，必定注重“以人为本”。优秀的企业文化是企业治理和进展的软的法宝，优秀的企业文化将“以人为本”的理念渗透到职员的思想和行动中，职员自觉地规范自己的行为，自觉地与企业同呼吸、共命运，从而是企业获得一种源源不

21、断的生命力，提高企业凝聚力。企业形成了良好的人力资源治理氛围，职员主动适应创新要求，不再抵触企业改革，而是积极配合企业的改革，有利于人力资源改革及各项制度的顺利执行。1、优秀的企业文化有利于形成良好的组织氛围，提高职员中意度，有利于吸引和留住人才。天时不如地利，地利不如人和。优秀的企业文化能够制造和谐、融洽的组织氛围和良好的人际关系，如此的条件，无疑对增加职员积极性，保持和提高职员的积极性都有巨大的促进作用。因此应加强治理者与职员的双向交流，让职员了解企业的大事，让治理者了解职员的需要，增加彼此之间的沟通和理解，建立良好的上下级关系。同时治理层应该团结上进，为职员树立良好的榜样。发挥非正式组织

22、的积极作用，增加组织的凝聚力与向心力，让职员感到在本组织中工作是愉快的。2、优秀的企业文化应培养职员的创新精神和适应力，为人力资源改革制造有利条件，收到事半功倍的效果。企业文化应该倡导创新，提倡挑战，使职员树立一种“勇立潮头搏大浪”的闯劲，时刻为企业的进展和改革献计献策，不断促进技术和治理的创新。营造良好的改革企业内部环境，培养职员适应和欢迎改革的观点，不惧怕改革，不阻止改革，而是主动参与和支持改革，如此就有利于人力资源改革以及新制度的贯彻和执行，有利于实行竞争上岗，建立能者上、平者让、庸者下的人员流淌机制；有利于以绩效为衡量标准的薪酬制度的实行，从而实现内部分配公平，幸免优秀人才流失。3、优

23、秀的企业文化能够规范职员的日常行为，并提高职员的主人翁责任感。优秀的企业文化容易被职员所认同和同意，由于大伙儿的认同，职员就会自觉的用企业的价值观和行为准则来规范和要求自己，由于企业文化和人力资源制度的交融，因此职员用企业文化来规范了自己的行为，确实是在自觉遵守企业制度，有利于发挥其主人翁责任感，从而更好地为企业的进展积极贡献力量。摩托罗拉公司建设富有个性和特色的企业文化,其差不多信念确实是“对人保持不变的尊重,坚持高尚操守”,尊重职员人格尊严,制造无偏见的工作环境,关怀每一个职员的成长和职业生涯,为每一个职员制造事业成功的条件,并使其充分体验成功的成就感。公司尊重职员的劳动,以工资、福利等相

24、应的物质酬劳和精神激励回报职员的劳动和制造。以能力为依据,向职员提供均等的进展机会。实践证明,物质激励、精神激励和工作激励这三个方面与企业文化结合起来,才能使激励发挥最大作用化结合起来,才能使激励发挥最大作用。建设优秀的企业文化需不断建立完善科学的人力资源治理体系人力资源治理是企业文化的载体和支撑，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑，假如没有制度的支撑，企业先进的理念就会悬在半空，将会难以贯彻实施；即使文化上倡导“以人为本”、鼓舞职员奉献，然而，假如没有制度来保障，那么谁奉献谁吃亏，谁奉献谁倒霉，职员也不是傻瓜，奉献一次吃亏后工作能够就可不能那么卖力了，

25、而且在职员中将会造成极坏的阻碍。因此没有制度做支撑，企业文化的理念也只会成为一种摆设和“花瓶”。因此我们就应该与企业经营治理建设、市场服务建设、生产治理建设一样，加强人力资源治理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。1、建立健全人力资源激励约束机制，科学治理和配置人力资源。企业的竞争归根结底是人才的竞争。要按照公开、平等、竞争、择优的原则，完全打破身份界限，实行人才岗位竞聘制，真正形成“能者上，平者让，相形见绌者下”和“惟才是举、惟贤是用”的运行机制，为优秀人才的脱颖而出提供支持。在选人上，要建立“赛马机制”，树立“能力、表现与实绩重于一切”的观念，讲经验，但不唯经验；讲文凭，但不唯文凭；

26、真正把那些有真才实学、德才兼备的优秀人才放在和企业合适的岗位上，实现人力资源的优化整合配置，让有不同专长的人才都能找到最合适的位置，为不同类型的专业人才提供人尽其才的进展空间。完善绩效考核目标体系，严格按绩用人、按绩付酬，形成职员能进能出、干部能上能下、收入能多能少的激励约束机制。2、加强职员教育培训，强化企业文化灌输，增加职员对企业文化的认同感。现代企业特不注重对职员的培训，培训一般有定时培训、强化培训、集中培训等。要全面加强职员的素养教育，既要提高文化素养，又要提高思想素养，尤其要加强政治思想教育和职业道德教育。广泛开展职员职业道德教育，规范职员行为，是企业文化建设的一项重要工作。要切实把

27、职业道德教育作为提高职员队伍素养，加强企业文化建设的重要组成部分，要不断探究新的工作规律、新的教育方式、新的活动载体，例如拓展训练、联欢、旅游等，努力使职员培训工作更加生动爽朗，丰富多彩，扎实有效。通过培训，为职员提供交流沟通、提高自身素养的平台，让职员了解企业文化的精髓，认识其重要性，培养职员该做什么、不该做什么的适应，完成个人思想状态向企业精神状态靠拢的过程，增加职员对企业文化的认同感和对企业的归属感和忠诚度，使职员将个人的前途与企业的进展联系在一起，使职员的个人价值得到最充分的体现，从而激发职员的工作热情和积极性。3、加强人力资源治理制度建设，加快企业的“法制化”进程，规范职员行为，并为

28、企业文化的执行提供依据。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，也是企业行为文化得以贯彻的保证。随着企业规模的扩大，专门难再依靠某个领导来进行直接治理，必须建立健全各项人力资源治理制度，人力资源治理制度的制订取决于企业的人才观和价值观，以便从企业“差不多法”的角度来规范职员的行为，这些制度就成为职员的行为准则和企业进行人力资源治理的依据。在市场经济条件下，假如只是从口号上鼓舞职员为企业奉献，而缺乏制度保障和物质激励，这种鼓舞就会成为一种形式，最终将会被淘汰。因此，企业应该强化薪酬考核和激励体系建设，严格按照职员的绩效来核定其薪酬水平，谁做的多、对企业的贡献大，谁获得的酬劳就丰厚，这远比单纯的喊口号、贴标语鼓舞职员奉献要效率，也最能激发职员的工作热情，提高职员的工作效率，从而促进企业效益的提高，职员就能自觉遵守公司企业文化，促使职员的行为与企业的文化导向保持一致。4、进一步强化各级治理者在企业文化建设中的示范作用。各级治理者是企业人力资源的一个重要组成部分，上至公司总经理，下至班组长，在企业文化建设中担当着培育者、倡导者、组织者、指