试谈战略计划过程

1、第二章战略打算过程 【学习目的和要求】 在现代市场经济条件下，企业必须善于制造顾客并满足其欲望，积极、主动地适应不断变化的市场。战略打算是企业面对变化激烈、挑战严峻的市场环境，为求得长期生存和进展所进行的谋划和考虑，是事关企业全局的科学规定。学习本章要在了解战略、战术、战略打算等差不多概念的基础上，掌握战略打算过程的要紧步骤，熟悉评价企业战略业务单位的要紧方法以及进展新业务的要紧途径和方法。 第一节战略打算与逆向营销一、战略与战术 (一)战略与战术的含义。战略(Strategy)一词源于希腊语，意为“将军的艺术”，原指军事方面事关全局的重大部署，或对战争全局的谋划和指导。战争讲究方略，战争方略

2、的简称确实是“战略”。孙子兵法是我国历史上最早的一部专门研究军事战略的巨著。全书共13篇，篇篇讲的差不多上“兵权谋”即战略。德国军事战略家卡尔冯克劳塞维茨曾如此定义战略：为了达到战争目的而对战斗的运用。从治理学角度讲，战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。加拿大麦吉尔大学明茨博格教授指出，战略由打算(Plan)、政策(Policy)、模式(Pattern)、定位(f)osition)和观念(ferspective)组成，换而言之，战略由上述5P组成。 战术(Tactics)是指为实现目标的具体行动。假如讲战略明确了企业努力的方向，战术则决定由何人、在何时、以何种方式、通过何种步

3、骤，将战略付诸实施： (二)战略与战术的区不。战略和战术不可混为一谈。战略是如何赢得一场战争的概念，而战术则是如何赢得一场战役的概念。战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含专门多因素，其重点是战术。战术具有某种竞争优势，而战略则用来保持这种优势。战术相关于产品或企业具有外在性，甚至不是企业自己制定的，而战略则具有内在性，通常需要进行大量的内部组织工作。战术是沟通导向的，而战略则是产品导向或企、f业导向的。二、逆向营销 按照传统理论，最高治理层先确定市场营销战略，治理人员同意其指令后选择一组相应的战术去实现它。简而言之，战略应当支配战术。然而，严酷的现实是：我们正生活在一个充满竞争的时代，商场

4、如战场，市场营销环境的变幻莫测使得“战略支配战术”的传统市场营销方式成为过去。当企业不能预测以后的竞争态势时，长期战略打算的优点又体现在何处呢?当企业的资源被牵制在长期打算上时，又如何面对竞争者的挑战，及时、正确地做出反应呢? 有鉴于此，国内外学者已陆续就战略与战术的关系问题提出新的见解。逆向营销(Bottom-uP Marketing)这一新概念的提出，能够讲是对传统理论的一大挑战。按照这一理论，战略应当自下而上地制定，即先找到-个行有有效的战_术，然后再把该战术进展成为战略。换而言之，逆向市场营销意味着“战术应当支配战略，。然后战略推动战术”。战术是直接对经营产生阻碍的创意，而战略则为战术

5、增添双翼，从而使企业经营展翅腾飞。三、战略打算 (一)战略打算的含义。打算是一种事先的安排，用于正确地指导企业实现自己的目标。战略打算是企业依照外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业治理各方面(包括生产治理、市场营销治理、财务治理、人力资源治理等)的带有全局性的重大计划。它强调企业组织的整体性，而不仅仅局限于市场营销一个方面。尽管如此，市场营销部门在战略打算中仍起着重要的作用。 (二)市场营销部门对战略打算的贡献。战略打算人员至少在五个方面要依靠企业市场营销部门： 1依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。 2依靠市场营销部门来评估每个新机会，特不是有关市场是否足够大，企业是否

6、有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题。 3市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销打算，具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术。 4市场营销部门对市场上实施的每项打算都负有一定的责任。 5市场营销部门必须对随时出现的情况做出评价，并在必要时采取改正措施。 总之，市场营销部门在战略打算的制定和实施过程中，担负着关键性的任务。第二节定点超越理论与方法 定点超越，(Benchmarking)是20世纪90年代初由西方治理学进展起来的一个新理论。它是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。对比衡量的目的是发觉自己的优势和不足，

7、或查找行业领先者之因此会领先的内在缘故，以便为企业制定适当的战略打算提供依据。定点超越的内涵可归纳为四个要点：(1)对比；(2)分析和改进：(3)提高效率：(4)成为最好的。正因为如此，定点超越又可称为“比学赶超”。 定点超越是一种模仿，但又不是一般意义上的模仿，它是一种造性的模仿。它以不人的成功经验或实践为基础，通过定点超越获得最有价值的观念，并将其付诸自己企业的实践。它是一种站在不人的肩上再向上走一步”的制造性活动。 一、定点超越的差不多类型 定点超越有四种差不多类型： (一)产品定点超越。它是一种通过采取“我也”(Me Too)战略，即你的产品好，我也按照你的方法生产和你一样好、甚至更好

8、的产品，来使企业产品在质量、功能、档次等各方面赶上或超过竞争对手的定点超越，也是一种采纳最早、应用最为广泛的定点超越。 。 (二)过程定点超越。它是一种通过过程的比较，发觉隐藏在不同企业或不同部门市场营销绩效差异背后的关键因素，以便使企业经营治理的效率和效益赶上或超过竞争对手的定点超越。一个企业的产品是否畅销，一个部门的工作是否令人中意，直接缘故专门多，也比较容易确定。过程定点超越比产品定点超越更深入、更复杂，是一种需要企业更多参与的定点超越。 (三)组织定点超越。它是一种通过对不同的企业组织系统(包括不同企业的机构设置、各机构的职能与效率、机构与机构之间的协调、组织系统的综合效率等)进行对比

9、衡量，以便学习和制造更为有效和更能应变的组织系统，进而赶上或超过竞争对手的定点超越。这种定点超越经常在市场环境迅速变化和企业规模急剧扩大的情况下采纳。 (四)战略定点超越它是一种通过对不同企业之间的各种战略进行比较研究，来确定成功战略关键要素；为企业更有效地制定或修订战略服务，以便赶上或超过竞争对手的定点超越。二、定点超越的过程 定点超越由八个要紧步骤组成： (一)明确目的和目标。明确目的和目标即明确什么缘故要进行定点超越以及通过定点超越要得到什么结果。 (二)确定量化方法和信息来源。确定量化方法是回答目标如何测量、结果如何鉴定的问题。确定信息来源是回答信息从何而来、信息如何收集的问题。这是定

10、点超越的基础性工作。 (三)选择定点超越的对象。选择定点超越的对象确实是明确赶超谁的问题。可供企业选择的定点超越对象包括：(1)国内外其他行业的企业或组织；(2)国内竞争者；(3)国际竞争者；(4)国内领先者；(5)国际领先者。选择定点超越对象的一般顺序是先国内后国外，先行业内后行业外，先竞争者后领先者。 (四)测量和描述本企业。测量和描述本企业确实是明确本企业在将要定点超越的方面绩效如何。古人云： “知己知彼，百战不殆。”要知彼，先要知己。一般来讲，这一步所确定的测量指标和信息来源指导企业的信息收集和指标计算，而指标设计是否合理，信息来源是否准确，需要在对企业本身和定点超越对象进行实际测量时

11、加以验证。对实际测量证明不适用的指标和信息收集方法要及时加以修正。 。 (五)测量和描述定点超越对象。这一步要解决知彼的问题，即明确定点超越对象在将要定点超越的方面绩效如何。最重要也是最困难的问题，是如何从定点超越对象那儿得到想要得到的信息。为了取得竞争对手的合作，一定要使竞争者认识到定点超越对他们也是有利的。其中，有两项承诺是至关重要的，一是信息共享，二是信息对外保密。 (六)对比；对比确实是将本企业的绩效与定点超越对象的绩效进行对比，从中找出差距和产生差距的缘故。先比较相同之处，再比较不同之处，然后分析阻碍企业某一方面成败的关键因素。 (七)建议与策划。建议与策划确实是依照定点超越所得结果

12、向企业高层提出某一方面的改进意见，并制定出详细的工作打算。 (八)打算的执行与操纵。在打算的执行过程中，假如有必要，可进行多次定点超越。 第三节战略打算过程 战略打算过程是指通过制定企业的任务、目标、业务组合打算和新业务打算，在企业目标和资源(或能力)与迅速变化的环境之间进展和保持一种切实可行的战略适应的治理过程。换而言之，战略打算过程是企业及其各业务单位为生存和进展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括规定企业任务，确定企业目标，安排业务组合，制定新业务打算。一、规定企业任务 明确规定适当的任务，并向全体工作人员讲清晰。如此能够提高士气，调动全体工作人员的积极性。而且，企业的任务是一只

13、“无形的手”，它指引全体工作人员都朝着一个方向前进，使全体工作人员同心同德地工作。 (一)规定企业任务需考虑的因素。企业在规定其任务时，可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见，同时需考虑以下五个要紧因素： 1企业过去历史的突出特征。例如，香格里拉饭店过去二向是一家豪华饭店，在规定任务时就应尊重其过去的历史。 2企业高层的意图。例如，北京燕莎友谊商城高层的意图为较高收入的消费者群体服务，那么，这种意图不能不阻碍企业的任务。 3企业周围环境的进展变化。企业周围环境的进展变化会给企业造成一些环境威胁或给企业带来市场机会。 4企业的资源情况。那个因素决定企业可能经营什么业务。 5企业的特有能力。

14、例如，麦当劳公司也许能进入太阳能行业，然而其特长是经营为大众服务的廉价快餐。这确实是讲，企业在规定其任务时要扬长避短，如此才能干得最出色，取得最好的经营效益。 (二)任务报告书应具备的条件。为了指引全体工作人员都朝着既定的方向前进，企业要写出一个正式的任务报告书。然而，一个有效的任务报告书应具备如下条件： 1市场导向。企业的任务或目的是回答本企业的业务是什么，那么在任务报告书中如何表述企业经营的业务范围呢?过去，表述企业任务的传统方式是以所生产的产品来表述，如“本企业制造化妆品”；或者以所应用的技术来表示，如“本企业是化学工业企业”。现在，企业在市场营销观念指导下，要通过千方百计满足目标顾客的

15、需要来扩大销售，取得利润，实现企业的目标，因此，企业需要写出一个市场导向的任务报告书。这确实是讲，企业在任务报告书中要按照其目标顾客的需要来规定和表述企业任务，如“本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要”。 2切实可行。任务报告书要依照本企业的资源的特长来规定和表述其业务范围，不要把其业务范围规定得太窄或者太宽，也不要讲得太笼统，因为如此差不多上不切合实际的，也是不能实现的，而且会使企业的工作人员感到方向不明。例如，世界上最大的旅馆企业美国假日饭店就曾把它的业务范围规定得太宽，原来规定为“旅馆业务”，后来扩大为“旅行业务”。为了执行这种任务，假日饭店曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司。然

16、而，假日饭店又没有能力经营和治理好这些企业，到1978年不得不放弃了这些业务。 3富鼓动性。例如，一家真空吸尘器生产企业能够如此规定和表述其任务：“本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器，制造清洁卫生的环境，保证人民的躯体健康。”再如，北京博瑞琪集团公司是一家现代通信投资治理企业，该公司将其任务表述为：“在通信和信息产业领域里，有效组合资源，推动制度创新和技术进步，扩展国内外经济合作，在企业自我成长的同时，推动社会的进步和繁荣。”如此就能够使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并专门重要，因而就能提高士气，鼓舞全体工作人员为实现企业的任务而奋斗。 4具体明确。企业在任务报告书中要规定明确的

17、方向和指导路线，以缩小每个工作人员的自由处理权限和范围。例如，在任务报告书中要明确规定有关工作人员应该如何对待供应商、顾客、经销商和竞争者，使全体工作人员在处理一些重大问题上能够遵循一个统一的准则。 企业的任务一旦被规定，就成为以后一二十年内企业努力的焦点。一般地讲，企业的任务不能随着环境变化或无关的新机会的出现而每隔两三年就变更一次。然而，有时候在短短几年之内就需要改写其任务报告书，因为它不再有效或者不能为企业指定一个最好的行动方向。环境变化越快，企业就越需要经常检查其任务的规定 规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的 各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标。心中有数，并对

18、其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标治理。企业的常用目标有贡献目标、市场目标、竞争目标和进展目标等(详见表2一1)。 类不 内 容 what? 干什么? Who? 为谁服务? 任务。 When? 何时满足其需求? (5W1H) Where? 何处满足其需求? why? 什么缘故这么干? How? 如何满足其需求? 贡献目标 丰富供给市场的产品(数量、质量)；节约资源状况： 爱护环境目标；利税目标。 市场目标 原有市场的渗透；新市场的开发；市场占有率的提 目标 高；销售额的增加；客户忠诚度的提高。 竞争目标 行业地位的巩固或提升。 进展目标 企业资源的扩充；生产能力的扩大；经营方向和形 式的进

19、展。 为了使企业的目标切实可行，所规定的目标必须符合以下要求： (一)层次化。一个企业(尤其是大企业)通常有许多目标，然而这些目标的重要性不一样，应当按照各种目标的重要性来排列，显示出哪些是要紧的。，哪些是派生的。现以某电话公司为例讲明。假设该企业的任务是“提供良好的设备和服务，满足顾客的通信需要”。为了实现那个任务，该企业规定要紧目标之一是到2008年底企业的投资收益率提高到8。依照企业的那个目标派生出一系列目标。提高投资收益率的方法有两种：第一种方法是增加总收益；第二种方法是减少投资。假设该企业只采取第一种方法。企业能通过以下方法来增加其总收益：增加营业额，或者降低成本，或者既增加营业额又

20、降低成本。为了增加营业额，该企业能够销售更多的设备，以增加租金和使用率；增加现有设备使用率，在不致减少顾客使用的前提下，提高收费率。至于降低成本，企业能够采取适当措施，使出售的设备适应用户需要，以延长出售的电话设备的使用年限，从而降低成本。企业除了把增加营业额作为市场营销的目标之外，为了增加营业额，还在销售人员、广告、宣传等方面制定出具体的附属目标。例如，企业把增加营业额分配给各个销售区；各个销售区再把本地区的销售配额分配给各个推销员。如此，就能够把企业的任务和目标具体化为一系列的各级目标，等级分明，一环扣一环，而且落实到人，以加强目标治理，确保企业任务和目标的实现。 (二)数量化。上面假设某

21、电话企业的要紧目标之一是：“到28年年底企业的投资收益率提高到8”，这确实是以数量来表示企业的目标。如此，企业就便子治理打算、执行和操纵过程。 (三)现实性。企业不能依照其主观愿望来规定目标水平，而应当依照对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。如此规定的目标水平才能实现。 (四)一致性。有些企业提出的各种目标往往是互相矛盾的，例如“最大限度地增加销售额和利润”。实际上，企业不可能既最大限度地增加销售额同时又最大限度地增加利润。这是因为企业可能通过降低价格、提高产品质量、加强广告促销等途径来增加销售额，然而当这些市场营销措施超过了一定限度，利润就可能降低，因此，各种目标必须是

22、一致的，否则就会失去指导作用。 三、安排业务组合 规定了企业的任务和目标之后，就需要安排业务组合。这是企业战略打算过程的第三个要紧步骤。大企业一般都有许多业务部门，各种产品大类、产品、品牌等。任何企业的资源差不多上有限的，各个业务单位的增长机会、经营效益也不相同。因此，必须对现有的各种业务加以分析、评价，看看哪些应当进展，哪些应当维持，哪些应当减少，哪些应当淘汰。这确实是讲，必须安排业务组台，把拿业有限的资金用于经营效益最高的业务。这是企业战略打算j作的一个要紧任务。 (一)战略业务单位的划分。企业在安排业务组合时，首先要把所有业务分成若干战略业务单位”SBU)。一个战略业务单位具有如下特征：

23、 1。它是单独的业务或一组有关的业务： 2它有不同的任务； 3它有其竞争者： 4它有认真负责的经理； 5它掌握一定的资源； 6它能从战略打算得到好处，； 7它能够独立打算其他业务。 一个战略业务单位可能包括一个或几个部门，或者是某部门的某类产品，或者是基种产品或品牌。 、 (二)战略业务单位的评价。企业在安排业务组合的过程中还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便确定哪些单位应当进展、维持、减少或淘汰。最闻名的分类和评价方法是美国波士顿咨询集团法和通用电气公司法。 1波士顿咨询集团法(BCG Approach)。波士顿咨询集团法是用“市场增长率一相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业

24、务单位加以分类和评价。 图21波士顿咨询集团法矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场增长率。假设以10为分界线，10以上为高增长率，lO以下为低增长率。 矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者(即市场上的领导者或“大头”)的市场占有率之比。假如企业的战略业务单位的相对市场占有率为04，这确实是讲，其市场占有率为同行业最大竞争者的市场占有率的40；假如企业的战略业务单位的相对市场占有率为20，这确实是讲，企业的战略业务单位是市场上的“大头”，其市场占有率为市场上的“二头”的市场占有率的两倍。假设以15为分界线，15以上为

25、高相对占有率，15以下为低相对占有率。 矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位。这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高 低；各个圆圈的面积大小表示各战略业务单位销售额的大小。 矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型： (1)问号类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位，大多数战略业务单位最初都处于问号类。能否在市场上取得成功，依旧个问题。这类单位需要大量现金，因为企业需提高其相对市场占有率，使之赶上市场上的“大头”，而且必须增添一些工厂、设备和人员，才能适应迅速增长的市场。因此，企业要慎重考虑经营这类单位是否划算；假如不划算，就

26、应精简或淘汰。从图2，1看，企业有3个问号类单位。这类单位可能过多。企业与其把有限的资金分散用于3个问号类单位，不如集中力量用于其中一两个单位，如此经营效益也许会高一些。 (2)明星类。问号类的战略业务单位假如经营成功，就会转入明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位就像冉冉升起明亮耀眼的明星。这类单位因为增长迅速，同时要击退竞争对手的进攻，就需要投人大量现金，因而是使用现金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低，最后就会转入金牛类。 (3)金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10以下，就转入金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市

27、场占有率的单位。因为相对市场占有率高，需要投入的现金少，但取得的现金收入多，又如成熟的奶牛那样，吃的是草，生成的是鲜奶，因此能够源源不断地给企业带来生存进展所必需的现金。企业能够用这些现金来支付账单，支援需要现金的问号类、明星类和瘦狗类单位。从图21看，企业只有一个大金牛，这种财务状况是专门脆弱的。这是因为假如那个金牛的市场占有率突然下降，企业就不得不从其他单位抽回现金来加强那个金牛以维持其市场领导地位；假如企业把那个金牛所放出的现金都用来支援其他单位，那个强壮的金牛就会成为弱金牛。 (4)瘦狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损，如同处于饥饿或病痛状态中

28、的瘦狗一样，气息奄奄。从图21看，企业有两个瘦狗类单位，这种情况显然不妙。 假如一个企业中瘦狗类或问号类战略业务单位多，明星类和金牛类战略业务单位少，如此的业务组合是不合理的，应当加以适当调整。 企业对其所有的战略业务单位加以分类和评价之后，就应采取适当的战略。在这方面可供选择的战略有四种： (1)进展。这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。为了达到那个目标，有时甚至不放弃短期收入。这种战略特不适用于问号类单位，因为这类单位假如要转人明星类，就必须提高其相对市场占有率。 (2)保持。这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特不适用于金牛类尤其是其中的大金牛单位，因

29、为这类单位能提供大量现金。 (3)收割。这种战略的目标是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期效益。这种战略特不适用于微小的金牛，因为这类单位专门快要从成熟期进入衰退期，其前途暗淡，企业又需要从这类单位榨取更多的现金。此外。这种战略也能够用于问号类和瘦狗类单位。 (4)放弃。这种战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增力口盈利。这种战略特不适用于那些没有前途或阻碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。 上述四类战略业务单位在矩阵图中的位置不是固定不变的。任何产品都有其生命的周期，随着时刻推移，这四类战略业务单位在矩阵图中的位置就会发生变化。例如，起

30、初处于问号类的战略业务单位假如经营成功，就会转入明星类；随着市场增长率降到10以下，又会从明星类转入金牛类；最后，到产品的衰退期，产品销售量下降，又从金牛类转入瘦狗类。 2通用电气公司法(GE)。通用电气公司法用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价(如图22所示)。矩阵图中的7个圆圈代表企业的7个战略业务单位。 圆圈大小表示各个单位所在行业(市场)大小，圆圈内的阴影部分零示各个单位的市场占有率。例如，圆圈D表示战略业务单位所在行业是一个相当大的行业，其市场占有率也较大(375)圆圈B表示战略业务单位所在行业是中等的，。其市场占有率为25。 通用电气公司认为，企业在对其战略

31、业务单位加以分类和评价时，除了要考虑市场增长率和市场占有率之外，还要考虑许多其他因素，这些因素能够分不包括在以下两个主妻变量之内： (1)行业吸引力，包括市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求、由通货膨胀所引起的脆弱性、能源要求、环境阻碍以及社会、政治、法律的因素等。矩阵图中的纵坐标代表行业吸引力，以大、中、小表示。 (2)业务力量，即战略业务单位在本行业中的竞争能力，包括市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网络、促销能力、生产能力与效率、单位成本、原料供应、研究与开发效绩以及治理人员等。矩阵图中横坐标代表战略业务单位的业务力量或竞争能力，以强、中、弱表示。假

32、如行业吸引力大，企业的战略业务单位的业务力量又强，那么这种业务是最好的业务。 企业对上述两大变量中的各个因素都要批分数(最高分数为5分)，而且各个因素都要加权，求出各个变量的加权平均分数。 多因素投资组合矩阵图分为三个地带： (1)左上角地带(又叫做“绿色地带”，那个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”)。那个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和进展的战略。 (2)从左下角到右上角的对角线地带(又叫做“黄色地带”，那个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”)。那个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务力量总的讲来是“中中”。因此，企业对那个地带的战略业务单位要

33、“亮黄灯”，采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。 (3)右下角地带(又叫做“红色地带”，那个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”)。总的讲来，那个地带的行业吸引力偏小，战略业务单位的业务力量偏弱。因此，企业对那个地带的战略业务单位要“开红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。 依照上述的分类、评价和战略，还要绘制出各个战略业务单位的打算位置图，并依照此决定各战略业务单位的目标和资源分配预算。而相关营销人员的任务确实是贯彻执行好高层的决定和打算。例如，假如企业决定对某战略业务单位采取“收割”战略，那么营销人员就必须制定一个适合于“收割”的市场营销打算，如适当减少研究与开发投资、降低产

34、品质量和减少服务、减少广告和推销人员开支、提高价格等。假如企业决定对某战略业务单位采取“放弃”战略，那么营销人员就要向企业提出应当经营哪些新业务、生产哪些新产品等意见。四、制定新业务打算 。企业在制定了业务组合打算之后，还应对以后的业务进展方向制定战略打算，即制定企业的新业务打算或增长战略。企业进展新业务的方法有三种： (一)密集增长。假如企业尚未完全开发埋伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。这种战略包括以下三种(如图2-3所示)： l市场渗透。市场渗透确实是企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施，在现有市场上扩

35、大现有产品的销售。包括：千方百计使现有顾客多购买本企业的现看产品；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品；想方法在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客。 2市场开发。市场开发确实是企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。例如，某产品只在都市市场销售，现决定扩大农村市场。 。 3产品开发。产品开发确实是企业通过增加花色i，品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。 （二)一体化增长。假如企业的差不多行业专门有进展前途，而且企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，加强操纵，扩大销售，则可实行一体化增长战

36、略。这种战略包括以下三种(如图24所示)： 1后向一体化。后向一体化确实是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和操纵其供应系统，实行供产一体化。例如，某拖拉机制造商过去向橡胶和轮胎公司采购所需轮胎，现在，决定自己生产轮胎，这确实是后向一体化。 ， 2前向一体化。前向一体化确实是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和操纵其分销系统，实行产销一体化。例如，美国胜家公司设有批发销售机构，在全国各地设有缝纫机商店，自产自销，这种产销一体化确实是前向一体化。 3水平一体化。水平一体化确实是企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。例如，我国东南沿海地区的某些

37、现代化企业，利用自己在商标、技术、市场、资金等各方面的优势，与西部欠发达地区的企业进行联合，或以其他形式进行合作经营等。 (三）多元化增长。多元化增长确实是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥，人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。 。 1企业实现多元化增长的缘故 (1)原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性。尽管企业能够在一定范围内引导消费需求，但某一产品或服务的市场需求容量总是有限的，这是企业无法抗拒和改变的。市场竞争进展到一定时期，企业也难以通过扩大生产规模来扩大企业规模。因为通过前期弱肉强食的残酷竞争，实现了优胜劣汰，竞争的获胜者势均力敌在市场上各占一方，这种鼎立的格局在一定时刻内是不易改变的，任何一方扩大产销规模的企图都会引起竞争对手强有力的反击。强强相争，势必两败俱伤。困此，寡头们往往能够达成妥协与默契，维持各自相对稳定的生产规模。此外，政府对垄断倾向的干预也使企业在原有产品或服务项目上的垄断性扩展难以实现。 (2)外界环境