大中型生产型企业绩效考核方案2

1、.PAGE ：.； 绩效考核制度一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、主管绩效考核表五、基层绩效考核表 目 录 TOC o - h z HYPERLINK l _Toc 第一章 总那么 HYPERLINK l _Toc 第二章 考核方法 HYPERLINK l _Toc 第三章 月度考核 HYPERLINK l _Toc 第四章 年度考核第五章 考核组织与申诉处置 HYPERLINK l _Toc 第六章 附那么 第 PAGE 77页第一章 总那么为提高珠联公司根底管理程度，建立科学的现代管理制度，充分调发动工的积极性和发明性，使员工紧紧围绕公司的开展目的，高效地完成任务义务

2、，根据公司目前的实践情况，特制定本管理方法。适用范围本方法适用于珠联公司全体员工。考核目的经过目的逐级分解和考核，促进公司运营目的的实现；经过考核合理计酬，提高员工的客观能动性；经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；经过考核规范任务流程，提高公司的整体管理程度；经过评价员工的任务绩效、态度、才干和素质，协助 员工提升本身任务程度和综合素质程度，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。考核原那么以提高员工绩效为导向；定性考核与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开原那么。考核用途考核结果的用途主要表达在以下几个方面：月度绩效奖金的发放；年度绩效奖金的发放；薪酬等级的调整；岗位提

3、升及调整；员工培训安排；先进评选详细实施方法参照第二章 考核方法考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的-日内完成上月的考核，年度考核于次年元月日前完成。月度绩效考核 一绩效是指被考核人员所获得的任务成果，考核员工本职任务义务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责目的和公司年度义务分解到部门及岗位的目的。 二月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。考核维度即所占比例考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。业绩维度：业绩指被考核人员所获得的任务成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责目的、义务目的完成情况、对下属的管理和任务指点的绩效

4、。行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在任务过程中表现出来的行为情况的考核。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示：岗位层级业绩维度行为维度基层%中层%高层及决策层%考核主体 一考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比%，自评得分占比%。 二月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。绩效考核评分考核表中的一切量化的考核目的均按照分总分值为分评分，对于不能量化的考核目的，按照以下六个评分等级评分，详细定义和对应关系如表：表 评分等级定义和分数表等级ABCDEF定义 杰出优秀良好 普通合格差实践表现显著超出预期方案/目的或岗位职责/分工要

5、求，获得特别出色的成果实践表现到达预期方案/目的或岗位职责/分工要求，获得出色的成果实践表现到达预期方案/目的或岗位职责/分工要求，获得比较出色的成果实践表现根本到达预期方案/目的或岗位职责/分工要求，有少量缺乏或失误实践表现勉强到达预期方案/目的或岗位职责/分工要求，有一定缺乏或失误实践表现未到达预期方案/目的或岗位职责/分工要求，有艰苦失误得分分以下年度考核 一年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时添加才干考核。 (二才干考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的根本才干和岗位所需求的才干。主要包括以下几类：三部门担任人以上级他人员考核目的： 、人际交往

6、才干 、影响力 、指点才干 、沟通才干 、判别和决策才干 、方案和执行才干 、知识学习才干 四普通人员才干考核目的： 、沟通了解才干 、方案和执行才干 、专业技艺 、知识学习才干考核目的的设立 (一)考核目的根据岗位职责、任务方案、部门重点、年度方案等，由上下级之间共同协商，构成考核表，报上一级主管指点审批后实施； 二任务方案和考核目的的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管指点同意方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终判决权。 三依不同层级、类型岗位而定，基层-个，中层干部-个，高层干部-个，结合岗位本身职责与公司各层次目的制定，选择考核周期内的任务重点或岗位职责中的关键性任务做

7、为考核目的； 四任务绩效目的由上、下级共同协商制定，报上一级主管指点审批后实施； 五任务绩效考核目的的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管指点同意方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终判决权。考核目的设立的要求重要性：工程不宜过多，选择考核周期内的任务重点或岗位职责中的关键性任务作为考核目的；挑战性：考核规范的制定要接近实践，以使目的可以到达，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目的应坚持一致，下一级目的要以分解、保证上一级目的为根底； 民主性：考核目的的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。考核目的的权重一权重表示单个考核目的在目的体系中的相对重要程度，以及该目的由不同

8、的考核人评价时的相对重要程度。二详细权重见月度考核、年度考核的相关内容。考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、目的和权重由被考核者上级向其阐明并相互认可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进展记录，作为考核打分的根据，同时作为考核结果反响和考核申诉处置的根据。考核程序 、各级考核主体进展逐级考核，并进展评分； 、直接上级对直接下级进展考核面谈，下级人员对上级进展述职； 、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布； 、各部门进展绩效改良方案。 第十七条 人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。详细绩效奖金发放规

9、范造册。第三章 月度考核第十八条 公司包括总经理在内的全体员工均需进展月度考核。第十九条 月度考核由考核主体同时逐级进展考核。第二十条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的根据，同时，作为年度考核的根底数据。第二十一条 月度考核由人力资源部门组织实施，每月-日对上月进展考核评分。考核过程中根据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监视，并对考核结果进展记录。第二十二条 每月-日各部门担任人确定相关被考核人的考核表格，正式公布，并报人力资源部备案。第二十三条 月度考核详细流程见以下图所示。图-： 月度考核流程图期末启动下月月度考核直接上级和下级讨论月度任务方案、考核目的和权重，制定当月考核表

10、考核过程中上级和下级视情况调整考核目的，并报人力资源部备案各考核主体逐级考核各部门将考核结果报人力资源部是人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核人力资源部将考核结果反响给各部门，各相关担任人根据考核结果与员工进展沟通，并协助 员工制定改良方案员工能否接受受考核申诉流程月度考核终了否第四章 年度考核第二十四条 每年元月-日间同步开展各级人员才干考核，元月日前完成年度考核的统计分析任务。 下一年度方案的制定于月日启动，月日完成。各部门、各车间于月日提交下年度任务方案及目的，经公司董事会同意后执行。第二十五条 个人年度考核一个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为目的、任务才干进展全面

11、综合考核。业绩绩效、行为目的考核不再单独进展，以全年月度考核为根底得出年度绩效考核综合得分；二年度综合考核对员工的长期开展和才干长期表现进展评价，作为提升、岗位调动以及培训的根据，才干考核占年度考核的总比重为%。年度绩效考核作为计算年底奖金的根据。 三对在公司任务时间缺乏六个月或有其它特殊缘由的员工，经考核管理委员会同意可以不参与年度考核，考核结果视为良。第二十六条 个人年度考核步骤 个人年度考核过程分为以下几个步骤：个人年度考核添加才干考核目的，年度考核的详细得分为：个人年度绩效考核综合得分=每月考核综合得分/个人年度综合考核得分=每月考核综合得分/%+年度才干考核得分%参与年度考核的部门担

12、任人，由其直接上级在每年度元月日对有关才干目的评分。参与年度考核的高层管理人员，由董事会在每年度元月日对有关目的评分。参与年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月日对才干有关目的评分。年度考核评定于下一年度元月日完成，并汇总到人力资源管理部门。第二十七条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等任务的根据。 根据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决议，普通有以下几类：一职务升降 绩效优良是职务提升的必备条件。年度考核为“优秀及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务提升候选对象。 年度考核延续两年为“合格的员工由上级指点决议能否给予岗位调

13、整直至待岗处置；延续两年考核为“差、延续三年考核结果为“合格的员工将被待岗处置。二工资等级升降 工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目的实现度、忠实度、职业化及岗位特殊要求等，由员工自动恳求，报直属上级和人力资源部，经审批经过后予以调整。三年度奖金分配 四培训 针对考核成果，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀及以上的员工，优先列为进修培训的对象。考核为“合格的员工，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进展针对性强化培训，协助 员工改善绩效。第五章 考核组织与申诉处置第二十八条 考核组织机构及职责划分考核管理委员会考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由董事长、总经理、副总经理、各部门担

14、任人、财务部、人力资源部、行政部、各车间主管组成，承当以下职责：、考核制度及相关制度修订的审批；、月度和年度考核结果的评议和审批；、员工工资的调整和考核等级比例确实定； 、员工考核申诉的最终处置。二人力资源部 考核任务详细组织执行的常设机构，主要担任：、对考核各项任务进展组织、培训和指点；、对考核过程进展监视与检查；、汇总统计考核评分结果，构成考核总结报告；、协调、处置各级人员关于考核申诉的详细任务；、对月度、年度考核任务情况进展通报；对考核过程中不规范行为进展纠正、指点与处分；、为员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的根据；、对考核制度提出修正建议。三各部门担任人

15、的职责 、担任协助 本部门员工制定任务方案、考核目的并制定下属的考核表； 、担任本部门员工考核和等级评定； 、担任根据考核结果协助 员工制定改良方案。第二十九条 考核申诉提交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面方式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十条 申诉受理机构 一考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，普通申诉由人力资源部担任调查协调，提出建议，艰苦申诉事项提交考核管理委员会受理。 二假设暂未成立考核委员会，那么由人力资源部代行考核委员会职责。第三十一条 申诉受理 一人力资源部接到

16、员工申诉后，应在三个任务日做出能否受理的回答。对于申诉事项无客观现实根据，仅凭客观臆断的申诉不予受理。 二受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进展调查，然后与员工所在部门担任人进展协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处置。 (三申诉处置回答：人力资源部应在接到申诉恳求书的十五个任务日内明确回答申诉人；人力资源部不能处理的申诉，应及时上报考核管理委员会处置，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处置记录后，一周内必需就申诉的内容组织审查，并将处置结果通知申诉人。 四见附件。附：考核申诉流程图、表格员工对考核结果有异议提交申诉书人力资源部调查情况能否受理解释缘由

17、否是能否进展协调否是上报考核管理委员会处置协调处理图- 申诉流程图表-：员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期表-:员工考核申诉处置记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项申诉缘由摘要面谈时间接待人处置记录问题简要描画：调查情况:建议处理方案：协调结果：经办人:备 注：第六章 附那么第三十二条 考核过程文件考核评分表、统计表严厉严密，考核结果只反响到个人，不予公布。第三十三条 本方法由人力资源部制定、修正并担任解释。第三十四条 本方法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本方法相抵触的规定，一概以本方法为准。第三十五条 假设思索到月度考核时间很紧张，那么就实行季度

18、考核.二、高层绩效考核表总经理考核评分表月度姓名岗位义务绩效%(A)序号目的权重完成情况评分等级得分销售额目的完成率%A销售额目的完成%以上得分B销售额目的完成%以上得分C销售额目的低于%得分消费原资料本钱控制率%消费原资料本钱控制率在%以内得分消费原资料本钱控制率在%以内得分消费原资料本钱控制率在%以上得分消费本钱降低率及次品率%A消费本钱降低率，次品率得分B消费本钱降低度或次品率%，得分C消费成降低率大于，次品率大于，得分管理本钱预算匹配度%实践管理本钱与预算要求相差+%以内，得分实践管理本钱与预算要求相差%以内，得分实践管理本钱与预算要求相差超越%，得分人才达成率%人才达成率%以上，得分

19、人才达成率%以上，得分人才达成率低于%，得分费销比%费销比%以内得分费销比不超越%得分费销比超越%得分合理避税额%没有采取措施，支付了超出应付数额，得分采取了合理合法的措施，进展了适当优化，得分“单项否决目的：完成情况：加权合计管理绩效%(B)目的权重要求目的评分等级得分战略及文化书面报告%A提交书面报告份，报告中可采意图见方案超越%B)提交书面报告份，报告中可采意图见方案超越%C未提交书面报告，或已提交报告但可采意图见方案不超越%业务流程建立、培训、优化、导入%于本月内建立业务流程，并讨论后构成定稿，得分于本月内构成业务流程初稿，未构成定稿，得分未构成业务流程，得分财务流程建立、培训、优化、

20、导入%于本月内建立财务流程，并讨论构成定稿，开展培训，且完成财务人员风险防控任务，得分于本月内建立财务流程，讨论构成定稿，未开展培训或未完成财务人员风险防控任务，得分；财务流程未构成定稿，得分组织系统流程建立、培训、优化、导入%于本月内完成组织系统七套方案，并讨论后构成定稿，得分于本月内完成组织系统七套方案，得分未构成组织系统方案，得分运营系统流程流程建立、培训、优化、导入%于本月内建立运营流程，并讨论后构成定稿，得分于本月内构成运营流程初稿，未构成定稿，得分未构成运营流程，得分技术研发流程建立、培训、优化、导入%于本月内建立技术研发流程，并讨论后构成定稿，得分于本月内构成技术研发流分未构成技

21、术研发流程，得分客户效力流程建立、培训、优化、导入%于本月内建立客户效力流程，并讨论后构成定稿，得分于本月内构成客户效力流程初稿，未构成定稿，得分未构成技术研发流程，得分加权合计义务绩效考核总分 C=A*%+B*%行为考核目的权重目的阐明评分要求评分承当责任%级：成认结果，而不是强调愿望级：承当责任，不推卸，不指摘级：着手处理问题，减少业务流程级：举一反三，改良业务流程级：做事有预见，有防误设计级分级分级分级分级分指点力%级：任命员工合理级：能正确评价员工付出与报答协调性级：对员工业绩与态度进展客观评价级：掌握岗位准确任务技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者级：影响力大

22、，员工自愿跟随并付出奉献级分级分级分级分级分人际关系%级：接受约请，维持正常任务关系级：建立融洽关系讨论非任务事例级：社会交往普遍发生级：成为密友并能正当拓展业务级：亲和力强，感染不同层次社会同伴成为战略协作方级分级分级分级分级分指挥%级：常规目的并明晰级：详细指点并告知操作方法级：坚决洽当处置不合理要求并对后果担任，控制局面级：团队任务井然，成员离场行为较好级：指挥具有艺术性，成员不易违规级分级分级分级分级分决策%级：能做本职及下级决策，出现时间延伸级：经过讨论，总能获取最后正确决策级：无依赖思想，运用理性工具级：有预见性，感性与理性决策误差小级：决策超出组织预见，成为组织成员决策根据级分级

23、分级分级分级分加权合计：总分(D)D=C*%+B*%=考核人 签字：年 月 日财务总监考核评分表月度考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核工程权重目的值要求评分等级得分自评上级结果业绩目的%财务资金谋划%资金运用本钱低于银行利息，主要业务资金不断流按要求完成分资金不断流，但资金运用本钱与银行利息根本持平分资金断流或运用本钱高于银行利息分融资管理%熟习金融机构、政策、业务、市场、调控监管等，为企业增效创收实现增效减耗 分无变化 分有负面影响 分运营绩效分析及财务分析%每月日前组织运营专题分析会议，提供建立性指点意见，躲避运营风险按要求完成 分按时提供分析，但采信度普通 分延时提供分析且不予采

24、信分财务预算管理%月度预算费用与实践费用误差率在%以内按要求完成分制定预算，误差率在%-%为分误差率超%或无预算分财务核算%每月日前完成财务核算，无过失按要求完成分个别过失，不影响整体数据分严重过失分管理工程%财务体系流程建立及培训%财务体系流程建立、优化完善财务体系流程完善%以上分财务体系完善%-%为分财务体系完善度低于%为分财务信息管理%资料齐全，无外泄按要求完成分资料丧失或外泄分人才培育财务专业人才培育%培育贮藏经理名，主管名短少一名扣分加权合计行为考核序号行为目的权重目的阐明考核评分自评上级结果清财%级：不违反财务制度级：没有任何财务问题，并自动接受监视级：不因本身利益而破坏游戏规那么

25、级：自动节省费用，并不影响任务质量级：由于财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力级分级分级分级分级分商业严密%级：明知商业技术及信息的范围及要点级：任务期间遵守单位严密协议，并积极宣传正面信息级：不进展商业性信息买卖，不泄漏单位开展的技术及战略级：维护公司商业并有实践案例级：影响他人做好商业严密，离任后五年不脱密的职业操守级分级分级分级分级分承当责任%级：成认结果，而不是强调愿望级：承当责任，不推卸，不指摘级：着手处理问题，减少业务流程级：举一反三，改良业务流程级：做事有预见，有防误设计级分级分级分级分级分指点力%级：任命员工合理级：能正确评价员工付出与报答协调性级：对员工业绩与态度进展客观评

26、价级：掌握岗位准确任务技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者级：影响力大，员工自愿跟随并付出奉献级分级分级分级分级分人际关系%级：接受约请，维持正常任务关系级：建立融洽关系讨论非任务事例级：社会交往普遍发生级：成为密友并能正当拓展业务级：亲和力强，感染不同层次社会同伴成为战略协作方级分级分级分级分级分加权合计总分总分=业绩考核得分%+行为考核得分%=考核人 签字：年 月 日技术总监考核评分表月度考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核工程权重目的值要求评分等级得分自评上级结果技术开展%技术革新数量%每月至少一项新技术、新工艺推出新技术、新工艺顺利推出，产生效果 分无推出

27、 分技术收益率%因新技术、新工艺作用，收益率添加%完成目的值 分添加%以上 分没有变化甚至降低分技术申报%每季度进展一次新技术申报有新技术申报得分无申报 分行业调研报告%每月号前按要求提交行业技术信息调研报告，采信率到达%以上完成目的值 分按时提交，采信率在%以上 分延时提交或不予采信得分技术研发费用控制%技术研发费用控制在预算以内，并节约%完成目的值 分控制在预算内，但无节约 分超预算 分技术管理%技术流程体系的建立与完善%建立技术管理管理制度、方法、流程完成率在%以上分完成率在%以上分完成率低于%为分人才培育%技术人员培育%培育至少名技术专干短少一人扣分加权合计行为考核行为目的权重目的阐明

28、考核评分自评上级结果自动性%级：等候指示级：讯问有何任务可给分配级：提出建议，然后再作有关行动级：行动，但例外情况下征求意见级：单独行动，定时汇报结果级分级分级分级分级分商业严密%级：明知商业技术及信息的范围及要点级：任务期间遵守单位严密协议，并积极宣传正面信息级：不进展商业性信息买卖，不泄漏单位开展的技术及战略级：维护公司商业并有实践案例级：影响他人做好商业严密，离任后五年不脱密的职业操守级分级分级分级分级分创新%级：对周围事物的关怀和兴趣级：勤用脑级：发明力=综合才干+想象力级：要唤醒心中的发明潜力级：有小想象，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文级分级分级分级分级分学习力%级：有学

29、习认识但无行动级：自动学习 级：公费学习并得到技艺级：学习后用于实际级：学习后实际并得到良好效果级分级分级分级分级分生长认知%级：任务失误，成认结果，不报怨，不报仇批判者与处分者级：绩效分值低于普通时，找出任务症结并提出新建议级：单位周期内任务链点不出现失误级：角色认知，接受现实，任务积极级：提高有递进性，具备明显任务价值的提升级分级分级分级分级分加权合计总分总分=业绩考核得分%+行为考核得分%=考核人 签字：年 月 日客服总监考核评分表月度考核期间： 年 月姓名岗位义务绩效序号考核工程权重目的要求评分等级得分自评上级结果客户管理%客服流程体系的建立与完善%建立CRM信息系统、培育客服管理制度

30、、方法、流程完成率在%以上分完成率在%以上分完成率低于%为分客户信息掌控度%全面掌握客户信息，实现功能最大化，信息利用率到达%以上信息利用率到达%以上分%以上 分%以下 分客户转引见数%老客户转引见新客户的数量有新客户产生 分无新客户产生 分大客户回访%一切大客户每三月回访一次完成一切回访安排分完成%以上分完成低于%为分客服效力%客户称心度%客户称心度在分以上客户称心度在分以上分分以上分分以上分低于分分客户赞扬处置%客户赞扬在小时内呼应，个任务日处理，处理率%完成一切要求分任一项没有满足扣分孤儿客户流失数%不产生孤儿客户流失不流失分流失分加权合计行为考核序号考核目的权重目的阐明考核评分自评上级

31、结果指挥%级：常规目的并明晰级：详细指点并告知操作方法级：坚决洽当处置不合理要求并对后果担任，控制局面级：团队任务井然，成员离场行为较好级：指挥具有艺术性，成员不易违规级分级分级分级分级分职业化%级：岗位实际根底掌握，处置复杂任务级：危机及冲突中，经过独特阅历化解级：没有监视情况下自动节约并不占有不属于本人的利益级：本职任务获取享用高兴级：认知岗位的价值性与高尚性，内希望为之付出级分级分级分级分级分以客户为中心%级：提供必要效力级：迅速而不可分分辩决客户需求级：找出客户深层次真实需求并提供相应产品服力级：成为客户信任对象，并维护组织利益下影响客户决策级：维护客户利益，而促进长久组织利益级分级分

32、级分级分级分效力细致%级：完成公司KPI效力流程级：自动性问询效力性问题级：无客户性赞扬的流程执行级：适用性全面效力与实诚性效力级：能给客户带来意想不到的效力知识与感受级分级分级分级分级分承当责任%级：成认结果，而不是强调愿望级：承当责任，不推卸，不指摘级：着手处理问题，减少业务流程级：举一反三，改良业务流程级：做事有预见，有防误设计级分级分级分级分级分加权合计总分总分=业绩考核得分%+行为考核得分%=考核人 签字：年 月 日消费总监考核评分表月度考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核工程权重目的值要求评分等级得分自评上级结果业绩目的%消费目的实现率%消费目的实现率到达%以上按要求完成 分

33、消费目的实现%以上 分消费目的实现率低于% 分消费总本钱控制%消费总本钱较上期降低按要求完成 分与上期持平 分消费总本钱超出预算 分消费质量%产品合格率为%以上，无质量事故发生按要求完成 分合格率为以上 分合格率低于% 分新技术、设备、工艺推行%培训时间到达课时，劳动消费率提升%以上按要求完成 分无变化 分劳动消费率下降 分消费管理%消费流程体系的建立与完善%建立消费管理制度、方法、流程完成率在%以上分完成率在%以上分完成率低于%为分平安培训%每月平安培训超课时到达课时 分未到达分平安事故%无平安事故发生无事故发生分有事故发生分加权合计行为考核考核目的权重目的阐明考核评分自评上级结果清财%级：

34、不违反财务制度级：没有任何财务问题，并自动接受监视级：不因本身利益而破坏游戏规那么级：自动节省费用，并不影响任务质量级：由于财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力级分级分级分级分级分指挥%级：常规目的并明晰级：详细指点并告知操作方法级：坚决洽当处置不合理要求并对后果担任，控制局面级：团队任务井然，成员离场行为较好级：指挥具有艺术性，成员不易违规级分级分级分级分级分承当责任%级：成认结果，而不是强调愿望级：承当责任，不推卸，不指摘级：着手处理问题，减少业务流程级：举一反三，改良业务流程级：做事有预见，有防误设计级分级分级分级分级分指点力%级：任命员工合理级：能正确评价员工付出与报答协调性级：对员

35、工业绩与态度进展客观评价级：掌握岗位准确任务技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者级：影响力大，员工自愿跟随并付出奉献级分级分级分级分级分学习力%级：有学习认识但无行动级：自动学习 级：公费学习并得到技艺级：学习后用于实际级：学习后实际并得到良好效果级分级分级分级分级分加权合计总分总分=业绩考核得分%+行为考核得分%=考核人 签字：年 月 日行政总监考核评分表月度考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核工程权重目的要求评分等级得分自评上级结果业绩目的%战略方案制定、实施%分解战略目的，于每年十二月底前提交年度方案，于每月三日前核对方案达标情况目的分解准确完好度为%，方案

36、达标率%以上 分完好合理度到达%以上，达标率%以上 分分解有漏项或不合理，达标率%以下 分公司重要活动、会议筹备%事先有方案，按方案执行，全程顺利，参会者称心度高按一切要求执行 分无方案、方案，整体活动进展顺利者 分出现艰苦事故或与会者评价低于分者 分办公费用控制%费用控制在预算内，较同期节约费用较同期节约%者 分费用控制在预算内，与同期持平 分费用超预算分外联关系维护%与各相关政府部门坚持良好关系，可以积极促进企业开展，无隐患，无负面事件发生到达要求 分有一定的关系维护，仍有努力空间 分部分关系维护不当，出现负面影响 分管理工程%管理体系及任务流程建立%有各项人事行政管理制度，执行度高行政管

37、理制度完善及执行率达%以上分%以上分%以下分公文管理%有公文管理方法，对外公文格式规范，存档齐全按要求完成分对外公文无过失，内部存档齐全，无公文管理方法流程分对外公文出错或出现重要公文丧失分队伍建立%人才培育%公司人才队伍建立有规范，有方案，各级各类人才贮藏完好无缺项队伍建立达标率到达%以上 分%以上 分以下 分加权合计行为考核序号考核目的权重目的阐明考核评分自评上级结果清财%级：不违反财务制度级：没有任何财务问题，并自动接受监视级：不因本身利益而破坏游戏规那么级：自动节省费用，并不影响任务质量级：由于财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力级分级分级分级分级分指点力%级：任命员工合理级：能正确

38、评价员工付出与报答协调性级：对员工业绩与态度进展客观评价级：掌握岗位准确任务技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者级：影响力大，员工自愿跟随并付出奉献级分级分级分级分级分公平%级：不对他人指点，不对除下级以外人进展品格指摘级：对下级与同事进展正态评定级：利用制度对任务作出正确评定级：自动提出他人任务改良方案级：对他人提供支持，并产生积极效果级分级分级分级分级分承当责任%级：成认结果，而不是强调愿望级：承当责任，不推卸，不指摘级：着手处理问题，减少业务流程级：举一反三，改良业务流程级：做事有预见，有防误设计级分级分级分级分级分团队协作%级：尊重他人，同理心倾听，接纳不赞同见

39、，合理和包容级：直言，分享他们的观念和信息使团队前进级：支持团队指点者的决议，即使本人有不赞同见级：情愿提供即使是不属本人日常任务职责范围的协助 级：跨边境建立关系以开展非正式及正式任务网络级分级分级分级分级分加权合计总分总分=业绩考核得分%+行为考核得分%=考核人签字：年 月 日营销总监考核评分表月度考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核工程权重目的值要求评分等级得分自评上级结果业绩目的%销售额%每月万达成销售额 分达成%以上 分缺乏%为 分客户保有量%每月新客户开发量为%，无老客户流失到达目的值 分坚持 分低于原客户数的 分回款率%每月回款率到达%到达目的值 分回款率到达% 分缺乏%

40、分市场推行会%一个月两次，每次实到客户家数家完成数量和家数要求分只实现数量或家数分两项均未达标分管理任务%市场分析报告%每月号前按规范提交，准确率到达%两项均到达目的值 分达标一项的 分其它 分客户赞扬处理%在三个任务日内呼应，%处理两项均到达目的值 分达标一项的 分其它 分人才培育业务人才培育%培育贮藏经理名，主管名短少一名扣分加权合计行为考核序号考核目的权重目的阐明考核评分自评上级结果以客户为中心%级：提供必要效力级：迅速而不可分分辩决客户需求级：找出客户深层次真实需求并提供相应产品服力级：成为客户信任对象，并维护组织利益下影响客户决策级：维护客户利益，而促进长久组织利益级分级分级分级分级

41、分人际关系%级：接受约请，维持正常任务关系级：建立融洽关系讨论非任务事例级：社会交往普遍发生级：成为密友并能正当拓展业务级：亲和力强，感染不同层次社会同伴成为战略协作方级分级分级分级分级分承当责任%级：成认结果，而不是强调愿望级：承当责任，不推卸，不指摘级：着手处理问题，减少业务流程级：举一反三，改良业务流程级：做事有预见，有防误设计级分级分级分级分级分指点力%级：任命员工合理级：能正确评价员工付出与报答协调性级：对员工业绩与态度进展客观评价级：掌握岗位准确任务技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者级：影响力大，员工自愿跟随并付出奉献级分级分级分级分级分决策%级：不分布公

42、司信息、技术、公司缺乏之处级：不在公司需求本人时并公司处于危机时自动离去级：生涯规划与公司开展一致，并谈判报答过程级：危机关键时表达本职任务价值案例级：经过本职任务，改动局势，发明新局面级分级分级分级分级分加权合计总分总分=业绩考核得分%+行为考核得分%=考核人签字：年 月 日三、中层绩效考核表财务部经理考核评分表月度考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核工程权重目的值要求评分等级得分自评上级结果业绩目的%财务报表审核报送%财务报表在规定期限内报送，无过失按要求完成分报表延时或错报分财务分析%每月日前按规范出上月财务分析报告按要求完成分按时提交报告，但报告质量采信度普通分延时提交或报告不予

43、采信分财务预算管理%每月日出本月预算，预算费用与实践费用误差率在%以内按要求完成分制定预算，误差率在%-%为分误差率超%或无预算分合理避税额%在法律范围内不高于同等规模程度按要求完成分纳税额高于同等规模、行业企业程度，未充分利用国家优惠政策分财务核算%每月日前完成财务核算，无过失按要求完成分个别过失，不影响整体数据分严重过失分财务资金谋划%资金运用本钱低于银行利息，主要业务资金不断流按要求完成分资金不断流，但资金运用本钱与银行利息根本持平分资金断流或运用本钱高于银行利息分管理工程%财务体系流程建立及培训%财务体系流程建立、优化完善财务体系流程完善%以上分财务体系完善%-%为分财务体系完善度低于

44、%为分财务信息管理%资料齐全，无外泄按要求完成分资料丧失或外泄分人才培育财务专业人才培育%培育主管名专员名短少一名扣分加权合计行为考核序号行为目的权重目的阐明考核评分自评上级结果清财%级：不违反财务制度级：没有任何财务问题，并自动接受监视级：不因本身利益而破坏游戏规那么级：自动节省费用，并不影响任务质量级：由于财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力级分级分级分级分级分商业严密%级：明知商业技术及信息的范围及要点级：任务期间遵守单位严密协议，并积极宣传正面信息级：不进展商业性信息买卖，不泄漏单位开展的技术及战略级：维护公司商业并有实践案例级：影响他人做好商业严密，离任后五年不脱密的职业操守级分级

45、分级分级分级分承当责任%级：成认结果，而不是强调愿望级：承当责任，不推卸，不指摘级：着手处理问题，减少业务流程级：举一反三，改良业务流程级：做事有预见，有防误设计级分级分级分级分级分指点力%级：任命员工合理级：能正确评价员工付出与报答协调性级：对员工业绩与态度进展客观评价级：掌握岗位准确任务技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者级：影响力大，员工自愿跟随并付出奉献级分级分级分级分级分加权合计总分总分=业绩考核得分%+行为考核得分%=考核人 签字：年 月 日采购部经理考核评分表月度考核期间： 年 月姓名岗位义务绩效序号考核工程权重目的要求评分等级得分自评上级结果采购业绩(%

46、)采购及时性%自提出需求小时小时内完成分每超出小时扣分，最低分资金支付后滞期%比上一个周期延迟天以上比上一周期延迟分与上一周期持平分短于上一周期分费用节省率%比上期降低比上期降低%以上分与上期持平分高于上期分次品率%在%以内%以内 分高于%为分供应商管理(%)供应商资料库建立%每月号前上交资料，不少于家新供应商准时上交，数量超越家为分延时上交或数量缺乏单项为分两项均未满足为分供应商意向协作协议书%行业供应商不低于%行业供应商%为分行业供应商%-%为分行业供应商%为分采购管理(%)采购分析调查报告%按规范号前上交按规范及时间要求提交分满足时间或规范任一项分两项均不满足分行情分析%市场分析号前上交

47、，并提供规定数据按规范及时间要求提交分满足时间或规范任一项分两项均不满足分加权合计行为考核序号行为目的权重目的阐明考核评分自评上级结果清财%级：不违反财务制度级：没有任何财务问题，并自动接受监视级：不因本身利益而破坏游戏规那么级：自动节省费用，并不影响任务质量级：由于财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力级分级分级分级分级分慎独%级：任务时不做任务无关事宜，迫不得己时才突破规范级：按制度与任务规范达成结果级：没有由于任务质量与业绩扣罚阅历级：以任务质量为守那么，上级能否在场并不重要级：认知任务，甘心境愿任务，超出上级期望级分级分级分级分级分人际关系%级：接受约请，维持正常任务关系级：建立融洽关

48、系讨论非任务事例级：社会交往普遍发生级：成为密友并能正当拓展业务级：亲和力强，感染不同层次社会同伴成为战略协作方级分级分级分级分级分承当责任%级：成认结果，而不是强调愿望级：承当责任，不推卸，不指摘级：着手处理问题，减少业务流程级：举一反三，改良业务流程级：做事有预见，有防误设计级分级分级分级分级分加权合计总分总分=业绩考核得分%+行为考核得分%=考核人 签字：年 月 日技术部经理考核评分表月度考核期间： 年 月姓名岗位义务绩效序号考核工程权重目的要求评分等级得分自评上级结果技术开展%技术革新数量%每月至少一项新技术、新工艺推出新技术、新工艺顺利推出，产生效果得分无推出得分技术减耗率%新技术、

49、新工艺所节省的能耗率降低%降低%以上得分降低%以上得分降低缺乏%得分行业调研报告%每月号前按要求提交行业技术信息调研报告按时按质提交得分按时提交，采信率在%以上得分延时提交或不予采信得分技术申报%每季度进展一次新技术申报有新技术申报得分无得分技术培训%每月开展技术培训课时超越课时分超越课时分缺乏课时分技术资料编制%针对新技术、新工艺编制相应技术文档齐全天内按质完成新技术工艺技术文档编制分天内完成分超越天或质量不达标分技术管理技术流程体系的建立与完善%建立技术管理管理制度、方法、流程完成率在%以上分完成率在%以上分完成率低于%为分人才培育技术人员培育%培育至少名技术专干短少一人扣分加权合计行为考

50、核行为目的权重目的阐明考核评分自评上级结果自动性%级：等候指示级：讯问有何任务可给分配级：提出建议，然后再作有关行动级：行动，但例外情况下征求意见级：单独行动，定时汇报结果级分级分级分级分级分商业严密%级：明知商业技术及信息的范围及要点级：任务期间遵守单位严密协议，并积极宣传正面信息级：不进展商业性信息买卖，不泄漏单位开展的技术及战略级：维护公司商业并有实践案例级：影响他人做好商业严密，离任后五年不脱密的职业操守级分级分级分级分级分创新%级：对周围事物的关怀和兴趣级：勤用脑级：发明力=综合才干+想象力级：要唤醒心中的发明潜力级：有小想象，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文级分级分级分级

51、分级分学习力%级：有学习认识但无行动级：自动学习 级：公费学习并得到技艺级：学习后用于实际级：学习后实际并得到良好效果级分级分级分级分级分加权合计总分总分=业绩考核得分%+行为考核得分%=考核人 签字：年 月 日客服部经理考核评分表月度考核期间： 年 月姓名岗位义务绩效序号考核工程权重目的要求评分等级得分自评上级结果客户效力%客户回访%一切客户每三月回访一次完成一切回访安排分完成%以上分完成低于%为分客户赞扬处置%客户赞扬在小时内呼应，个任务日处理，处理率%完成一切要求分任一项没有满足扣分客户称心度%客户称心度在分以上客户称心度在分以上分分以上分分以上分低于分分客服培训%培训课时课时以上培训课

52、时课时以上分课时以上分低于分客服管理%客服流程体系的建立与完善%建立CRM信息系统、培育客服管理制度、方法、流程完成率在%以上分完成率在%以上分完成率低于%为分客户信息管理%客户信息资料齐整，无错漏按要求完成分错漏在%以内分错漏超越%为分孤儿客户管理销售额%销售收入不低于去年同期销售收入超越同期分低于同期分流失数%不产生孤儿客户流失不流失分流失分加权合计行为考核序号考核目的权重目的阐明考核评分自评上级结果自动性%级：等候指示级：讯问有何任务可给分配级：提出建议，然后再作有关行动级：行动，但例外情况下征求意见级：单独行动，定时汇报结果级分级分级分级分级分以客户为中心%级：提供必要效力级：迅速而不

53、可分分辩决客户需求级：找出客户深层次真实需求并提供相应产品服力级：成为客户信任对象，并维护组织利益下影响客户决策级：维护客户利益，而促进长久组织利益级分级分级分级分级分效力细致%级：完成公司KPI效力流程级：自动性问询效力性问题级：无客户性赞扬的流程执行级：适用性全面效力与实诚性效力级：能给客户带来意想不到的效力知识与感受级分级分级分级分级分承当责任%级：成认结果，而不是强调愿望级：承当责任，不推卸，不指摘级：着手处理问题，减少业务流程级：举一反三，改良业务流程级：做事有预见，有防误设计级分级分级分级分级分加权合计总分总分=业绩考核得分%+行为考核得分%=考核人 签字：年 月 日人力资源部经理

54、考核评分表月度考核期间： 年 月姓名岗位义务绩效序号考核工程权重目的要求评分等级得分自评上级结果业绩目的%招聘达成%提出招聘需求天内完成，完成需招聘岗位数量%以上在规定时间内完成人员到岗%以上得分在规定时间内完成人员到岗%以上得分其他分劳动纠纷处理%劳动纠纷在第一时间处理，不扩展事端劳动纠纷处理率%，未发生劳动仲裁分发生劳动仲裁事件 分培训完成%按培训方案组织人员培训培训方案实现率在%以上得分培训方案实现率在%-%得分培训方案实现率%得分绩效薪资计算%每月号前提交，无过失按时提交，准确率%分延时提交或出错分员工奖惩罚理%按制度执行，公平公正按公司制度执行，员工普遍接受得分出现员工艰苦赞扬事件或

55、违章处置事件得分管理工程%人力资源报告%每月日前按质提交按时提交，采信度在%以上得分按时提交，采信度在%以上分延时提交或采信度低于%得分任务分析%完成各岗位任务分析，构成任务阐明书完成一切岗位任务分析得 分完成%以上岗位任务分析得分缺乏%岗位任务分析完成得分员工关系管理%员工日常关系维护，职业生涯规划员工流失率低于同期得分员工流失率根本与同期持平得分员工流失率低于同期得分人才培育%新员工培育%对新员工开展培训、协助 新员工渡过试用期新员工试用经过率在%以上得分新员工试用经过率在%以上得分新员工试用经过率低于%得分人力资源专业人才培育%培育主管名专员名短少一名扣分加权合计行为考核考核目的权重目的

56、阐明考核评分自评上级结果商业严密%级：明知商业技术及信息的范围及要点级：任务期间遵守单位严密协议，并积极宣传正面信息级：不进展商业性信息买卖，不泄漏单位开展的技术及战略级：维护公司商业并有实践案例级：影响他人做好商业严密，离任后五年不脱密的职业操守级分级分级分级分级分承当责任%级：成认结果，而不是强调愿望级：承当责任，不推卸，不指摘级：着手处理问题，减少业务流程级：举一反三，改良业务流程级：做事有预见，有防误设计级分级分级分级分级分指点力%级：任命员工合理级：能正确评价员工付出与报答协调性级：对员工业绩与态度进展客观评价级：掌握岗位准确任务技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜

57、任力者级：影响力大，员工自愿跟随并付出奉献级分级分级分级分级分团队精神%级：大方传播必要信息助于他人生长或任务级：与他人协作不会发生心情上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论目的，决策 级：总能选择最正确赞誉方式并授权准确级：亲身或协同处理冲突并有好效果级：所处团队成员执行任务气氛良好级分级分级分级分级分加权合计总分总分=业绩考核得分%+行为考核得分%=考核人 签字：年 月 日消费部经理考核评分表月度考核期间： 年 月姓名岗位义务绩效序号考核工程权重目的要求评分等级得分自评上级结果消费本钱和质量控制%消费原资料本钱控制%原资料本钱控制在总消费本钱的%以内消费原资料本钱控制率在%以内得分消费原资

58、料本钱控制率在%以内得分消费原资料本钱控制率在%以上得分消费原资料次品率%原资料次品率不超越消费原资料次品率为以内得分消费原资料次品率为得分消费原资料次品率超越得分消费总本钱控制%消费总本钱较同期降低A消费本钱降低率大于得分B消费本钱降低度得分C消费总本钱未降低或超出预算得分消费合格率%消费合格率为%消费合格率大于%得分消费合格率为%-%得分消费合格率低于%得分消费目的实现率%消费目的实现率超%消费目的实现率超%得分消费目的实现率在%-%得分消费目的实现率低于%得分消费管理消费流程体系的建立与完善%建立消费管理管理制度、方法、流程完成率在%以上分完成率在%以上分完成率低于%为分平安管理平安培训

59、%每月平安培训超课时到达课时分未到达分平安事故控制%无平安事故发生无事故发生分有事故发生分加权合计行为考核考核目的权重目的阐明考核评分自评上级结果清财%级：不违反财务制度级：没有任何财务问题，并自动接受监视级：不因本身利益而破坏游戏规那么级：自动节省费用，并不影响任务质量级：由于财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力级分级分级分级分级分指挥%级：常规目的并明晰级：详细指点并告知操作方法级：坚决洽当处置不合理要求并对后果担任，控制局面级：团队任务井然，成员离场行为较好级：指挥具有艺术性，成员不易违规级分级分级分级分级分承当责任%级：成认结果，而不是强调愿望级：承当责任，不推卸，不指摘级：着手处理

60、问题，减少业务流程级：举一反三，改良业务流程级：做事有预见，有防误设计级分级分级分级分级分指点力%级：任命员工合理级：能正确评价员工付出与报答协调性级：对员工业绩与态度进展客观评价级：掌握岗位准确任务技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者级：影响力大，员工自愿跟随并付出奉献级分级分级分级分级分加权合计总分总分=业绩考核得分%+行为考核得分%=考核人 签字：年 月 日市场部经理考核评分表月度考核期间： 年 月姓名岗位义务绩效序号考核工程权重目的要求评分等级得分自评上级结果市场谋划%市场费用%费销比在预算范围内，与同期相比下降符合两项要求分；费销比在预算范围内，但并未下降分；