1117横店集团考核薪酬方案

1、2003年11月1导读子公司的考核与经营者薪酬管理方案人工成本总额管理方案子公司的分类与考核子公司经营者薪酬管理23一、子公司的考核与经营者薪酬管理方案（一）子公司的分类与考核（二）子公司经营者薪酬管理4子公司分类的用途 根据子公司分类确定相应的责任中心，从而为全面预算管理体系为核心的管理控制体系的建立提供基础。针对不同类型的子公司，确定其业务发展目标体系与关键考核监控指标体系。根据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定子公司的绩效考核标准，进而通过合理的管理控制模式实现对子公司的有效监控。5子公司的分类根据业务的发展特征可将企业的业务可分为三类：效益型企业。对该类子公司重点关注业

2、务的收益情况，关注企业经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。该类企业主要是横店集团的成熟业务，这些业务增长相对稳定，能够为企业提供稳定的现金流，并支撑着企业的生存与发展。 增长型企业。对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场占有率的增长等。该类业务主要为尝试性业务，此类业务往往可能存在很大的市场商机，企业要积极尝试，对该业务重点关注能力的培养与机会的把握。服务型企业。该类业务主要为集团整体运作提供服务与支持，在集团的整体战略布局上，近期内主要关注、控制该类企业的成本与费用。6子公司分类表效益型企业增长型企业服务型企业东磁康裕制药家园化工德邦制药德邦有限公司进出口公司电声公司针织公司

3、得邦电子公司新纳电子房地产公司金华投资好乐多商贸其他草业公司文化传媒东华航空影视娱乐国际商贸城 其他横店大学横店中学横店医院金华儿童医院其他7综合业绩考核的作用过去横店集团是利润目标考核，符合原有的管理控制模式。但指标过于简单而且只是结果考核，不重过程。综合业绩考核：为横店集团带来了基于战略导向的多目标考核。加强了过程控制，如设定了销售、成本费用等生产运营类指标，增加了年中的考核环节等加强了长期激励导向，如，加入了新产品销售指标，对于成长类企业加大了收入增长的考核权重，8基于企业分类考核指标设定分类指标/效益型企业 权重增长型企业权重服务型企业权重效益类指标利润或EVA资产报酬率自由现金流40

4、%10%10%利润增长率资产报酬率自由现金流20%10%10%利润资产报酬率自由现金流 10%10%10%运营类指标销售额成本费用率 新产品销售比重15%10%5%销售额成本费用新产品销售比重 30%15%5%销售额成本费用 20%40% 组织类指标员工满意度制度执行情况 5%5%员工满意度制度执行情况5%5%员工满意度制度执行情况5%5%9综合业绩分值计算综合业绩分值由各项关键业绩指标分值求和得出，计算公式为：综合业绩分值=（KPI业绩分值KPI权重） 其中：KPI业绩分值=KPI完成值KPI目标值100（适用于目标值为正数的增长类指标）或KPI业绩分值=100+（1-KPI完成值KPI目标

5、值）100（适用于控制类指标或目标值为负数的增长类指标）对利润目标为0的企业利润指标完成得分的计算：利润业绩分值=当年实际减亏额目标减亏额100为避免单项关键业绩指标业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，真实反映管理人员的总体业绩，限定KPI业绩分值在0-130分之间。当KPI业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0-100分之间，按实际分值计算。10考核结果的运用考核结果主要运用在经营者业绩奖金的发放调节上公式一般为：奖金基数考核系数考核得分与考核系数有一个对应关系，考核得分从0到130封顶，在2004年方案中建议，从0分为起点每多得一分，多获得一个百分点的奖金基数

6、。 如奖金基数为50万元，若考核为120分，则实发奖金为50120*1%60万元，若考核为80分，则实发奖金为5080*1%48万元如果从60分为起点，则每多得一分，多获得2.5个百分点的奖金基数。 如奖金基数为50万元，若考核为120分，则实发奖金为50602.5%75万元，若考核为80分，则实发奖金为5020*2.5%25万元11导读子公司的考核与经营者薪酬管理方案人工成本总额管理方案子公司的分类与考核子公司经营者薪酬管理12横店经营者薪酬管理方案基本年薪和浮动年薪组成。基本年薪是对管理责任与难度的补偿，基本年薪一般由公司的规模来衡量。规模越大认为经营难度越大。（做什么）浮动年薪是对经营业

7、绩的回报，浮动年薪与子公司的业绩挂钩。（做的怎么样）13经营者年薪的结构子公司经营者收入实行年薪制，包括固定和浮动两部分，根据子公司类型不同采用不同的薪酬结构。年薪的固定部分由子公司的经营难度确定，称为基本年薪。年薪的浮动部分根据子公司的经营绩效确定，可以包括利润提成和效益年薪等不同形式。各类子公司薪酬结构如下：效益类：（过渡方案）子公司经营者收入=基本年薪+利润提成（目标方案）子公司经营者收入=基本年薪+效益年薪成长类与成本类：子公司经营者收入=基本年薪+效益年薪14基本年薪的计算方法基本年薪 = 年薪基数规模系数所有子公司的年薪基数原则上统一为30万（参照市场价值定价）规模系数 = 资产系

8、数 + 利润系数 + 销售额系数 + 人数系数资产利润销售人数30%30%30%10%各类系数所占比重如下：基本年薪的应用基本年薪作为子公司经营者的基本保障收入按月发放，每月发放金额为：基本年薪/1215规模系数的计算方法单位：%16基本年薪的特殊情况对于公司销售额与利润主要来源于内部交易的企业，销售额和利润在计算经营系数时需要进行折算处理，目前暂定为60% 。对于处于新兴行业的某些企业，其具有人才密集，人员素质要求较高的特点，如果目前的收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数根据实际情况可以进行调整，目前暂定为1.5。17浮动年

9、薪的两种计算方式效益类子公司经营者年薪采用利润提成方式成长类与成本类子公司经营者年薪效益年薪方式18利润提成的计算方式提成比例根据企业完成利润的情况，采用分级累退比例计算：若某企业完成400万利润则其可计薪利润基数为：400万5% = 20万若某企业完成了2.2亿利润，则其可计薪利润基数为： 500万5% +(1000-500)4% +(2000-1000)3% +(5000-2000)2% +(10000-5000)1.5% +(22000-10000)1% = 25 + 20 +30 + 60 + 75 + 120= 330万利润完成情况提成比例11亿以上1%25000万到1亿部分1.5%

10、32000万到5000万部分2%41000万到2000万部分3%5500万到1000万部分4%6500万以下部分5%利润提成是效益类子公司经营者年薪浮动部分的来源。利润提成在考核周期期末根据利润完成情况和考核结果共同确定利润提成在考核周期期末一次发放。利润提成 = 可计薪基数考核系数可计薪基数 = 分级利润提成比例19效益年薪的计算方式效益年薪是成长类与成本类子公司年薪浮动部分的来源 效益年薪由子公司业绩考核结果决定。效益年薪在考核周期期末一次发放。效益年薪 = 倍数基本年薪考核系数倍数由同类企业市场调查得出考核系数由考核政策的严格程度决定例如，在2004年方案中建议，从考核得分0分为起点，考

11、核每多得一分，多获得一个百分点的效益年薪基数。 如奖金基数为50万元，若考核为120分，则实发奖金为50120*1%60万元，若考核为80分，则实发奖金为5080*1%48万元20特殊情况下浮动年薪的发放对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应扣减效益年薪。公司发生重大质量与安全事故、经济损失及精神文明建设问题的，扣减经营者当年的奖励年薪。对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的，按管理权限由上级研究决定是否兑现效益年薪及其幅度。对受到记大过及以上处分

12、的，当年不列入业绩考核范围，不兑现效益年薪。21新创办企业经营者的年薪与发放年薪总额，参照市场同类企业经营者收入水平谈判确定直接发放部分集团年薪基数本企业规模系数考核发放部分（基本年薪总额直接发放部分） 考核系数当按利润提成办法计算的收入少于确定的谈判价时，以谈判价发放当按利润提成办法计算的收入多于确定的谈判价时，多出部分以利润发放22导读子公司的考核与经营者薪酬管理方案人工成本总额管理方案人工成本控制设计思路方案一：利润提成的模式方案二：总额比例控制模式方案比较及评价23（一）方案设计思路集团控制人工成本的初衷方案研讨的思路过程现行方案的两种设计思想24横店以前工资总额的控制方法及问题横店集

13、团实质上作为一个投资、战略型企业集团，在过去对工资总额的管理中，实际上是只核定规则而不控制额度。如控制人才等级与日工资却不控制人数，实际固定工资总额是没有控制的利润提成，只定比例，总额多少由子公司利润决定问题：集团对子公司严格规定了固定工资按人才等级等发放，子公司人才等级与市场不接轨，限制了子公司工资的市场竞争力25集团控制人工成本的初衷控制工资总额，确保子公司利润的真实性同时控制固定工资的发放，以确保子公司不超发与集团内部公平26可能的实现方式一、完善现有核定规则，以规则的执行来达到控制总额不超发的目的固定部分控制规则，定与行业水平有竞争力的等级调整奖金利润提成规则二、直接控制应发总额，使之

14、不超发自下而上，定员定编定水平，汇兑核定总额自上而下，由企业经营成果推算应发工资总额基于历史，控制增长基于历史，控制比例27方案设计思路的转换过程基于历史，控制增长，强化考核的作用，精确核算出应发工资总额（方案已经做出）参照行业标准确定固定部分，结合奖金利润分成（不可行，否决）基于历史，确定合理比例，控制总额的波动范围，为集团做出一个相对科学合理的工资总额判断标准。 （方案已经做出）完善现有固定加提成方案，核定总额（方案已经做出）28备选方案的两种设计思想设计思想一：基于关键因素给出总额合理值。集团给出围绕合理值的上下的浮动范围做为分析、判断与控制的标准。设计思想二：基于历史数据，从固定和奖金

15、两个角度分别进行核算，通过总额的具体额度进行控制。29导读子公司的考核与经营者薪酬管理方案人工成本总额管理方案人工成本控制设计思路方案一：利润提成的模式方案二：总额比例控制模式方案比较及评价30方案一分析方案一：利润提成模式指导思想：基于历史数据，从固定和奖金两个角度分别进行核算，通过总额的具体额度进行控制。31方案一主体结构集团公司在给下属公司核定人工成本总额时分为两部分：固定部分与变动部分，即利润提成。 总额 = 固定部分 + 变动部分（利润提成） 固定部分控股公司为了保证子公司薪酬的稳定而每年固定核发的人工成本，不与公司的经营绩效挂钩，不论公司盈亏，都按照规定数目核定给子公司，包括固定薪

16、酬、统筹基金、培训招聘费用等。变动部分根据各公司的效益情况核定给子公司的奖励性人工成本，直接从利润中提取。此方案中集团总部核定固定部分，各子公司可在核订的限额以下自由发放。 奖金年终一次性发放。32固定部分的核定工资总额不同部分的功能固定部分保健功能，在企业不同经营情况下应该给企业员工的补偿。浮动部分奖励功能，在企业经营效益好的情况下对员工的激励核定固定工资的目的：通过合理界定，解决吸引人才问题解决集团内企业公平问题防止工资总额超发33核定固定工资的关键在于确定合理性标准人才等级行业职位水平定岗定编集团人均行业人均企业人均集团比例行业比例企业比例人均水平总额水平每一岗位水平行业集团公司内部数据

17、来源控制深度行业数据的不可得、不可信适用于子公司内部34横店集团适用的三种办法人才等级行业职位水平定岗定编集团人均行业人均企业人均集团比例行业比例企业比例人均水平总额水平每一岗位水平行业集团公司内部数据来源控制深度一、延用人才等级，提高各级绝对水平二、采用固定工资占工资总额比例控制三、采用人均固定工资控制13235一、延用人才等级，提高各级别的绝对水平延用人才等级，确定管理与技术员工的薪酬标准，同时确定工人日工资指导标准参照市场标准，适当提高各级的绝对数值，以达到外部公平的标准，提高子公司薪酬对人才的吸引力优点：不改变原有利益分配格局，易接受提高每一级水平后，可以达到吸引人才的目的缺点：不能控

18、制员工人数，不能控制总额36二、采用固定工资占工资总额比例控制对照企业历史数据与集团其它相近企业的历史数据确定固定部分占工资总额的比重。如原比重为60%，参照集团相近企业调整为70%，按70%为最高限发放优点：操作简便能保证固定部分不超发缺点：合理标准难以确定控制的较为粗放，内部公平性不易体现37三、采用人均固定工资控制对照企业历史数据与集团其它相近企业的历史数据确定人均固定工资水平。固定工资人均固定工资标准人数人均固定工资标准结合结合集团内相近企业与本企业情况确定优点：控制的较为精确缺点：标准的确定较为复杂操作成本较高38合理人均固定工资具体测算办法通过3年历史数据对比分析参照原则：集团与企

19、业人均历史水平，适当考虑企业的行业特点、人员结构、发展阶段等因素进行确定；本企业实际需求；集团相近企业，人均要一致；不同行业员工人均差异不能太大；从松控制；外地企业与参照地水平、行业水平39按人均水平核定办法的改进以上办法包括经营者与普通制造工人的全体员工的平均水平。没有考虑员工结构组成。如东磁，可能因制造工人比例比较大，人均工资可能会比较低，得邦有限，因制造工人比例少，人均工资可能比较高。改进措施：在员工工资总额中剔除经营者的年薪实行特殊工资政策的核心技术人员的工资制造工人的固定工资总额再做人均工资的比较，以达到对公司管理与技术员工的内部公平，提高外部吸引力。40特殊情况下固定工资的核算一、

20、相对成熟但微利、亏损企业：参考集团平均水平，确定应发人均水平，核定人数以后一旦确定不管了二、增长比较快的企业：1、企业生产线扩大，根据所需新增人员，按平均水平，核定应增发放固定工资2、产量不饱和到饱和：不需新增人员，适当提高固定工资水平，使人均水平逐渐提高三、新创办企业：本地企业：人才要求高的，参照外地行业水平/普通员工参照集团平均确定外地企业：四、学校医院类企业：地区性平均工资41固定部分的实施办法固定部分总额一旦确定、到集团总部备案，不经申请不允许调整固定部分由控股公司人力资源管理委员会统一调整；原则上每年增长控制在0-5%之间，具体数值由人力资源管理委员会根据公司的经营及当地工资水平变化

21、情况决定。固定基薪确定后发现与当地同行业人工成本有明显差距的情况，集团人力资源管理委员会应对当地同行业人工成本情况进行充分调查后，根据调查结构作出合理调整。以下情况的企业人工成本固定部分原则上不作增长调整：经营业绩下降明显的企业亏损企业中未完成考核目标的企业42规模变化时固定部分调整的原则子公司发生投资规模的变化时，固定工资进行调整。若子公司人数发生变化，但是投资规模没有变化，则子公司固定部分不作调整。固定部分的调整应遵循以下原则：固定部分计算基数与人数等比例增长当年固定部分计算基数增长幅度不超过当年销售收入的增长幅度。对于子公司由于工艺改进等措施导致的人员减少的情况，固定部分不予调整。43规

22、模变化时固定部分调整的方式子公司规模变化需要调整固定部分的额度时，应考虑保持固定部分的人均水平，同时保证固定部分的增长不超过当年收入的增长固定部分按照以下方式进行调整：调整后固定部分=（调整前固定部分调整前人数）调整后人数 (1)若根据公式(1)确定的固定部分的增长率高于当年收入的增长率，则当年固定工资的增长率以当年收入的增长率为准。在其后的两年内，若固定部分的数值仍小于根据公式(1)确定的数值，则每年按照当年的收入增长率进行调整。同时，固定的工资的最终值不高于根据公式(1)确定的数值。每年的调整值在年底结算的时候计入工资总额44固定部分调整图示固定部分时间第0年第1年第2年第3年原固定部分与

23、人数同比增长的固定部分与收入同比增长的固定部分收入增长小于人员增长与人数同比增长的固定部分固定部分时间第0年第1年原固定部分与收入同比增长的固定部分收入增长大于人员增长图例当年固定部分年底调整部分45新成立企业固定部分的确定新成立的企业，没有历史数据作为参考，同时也没有历史数据的约束，因此需要参照行业数据和市场定价确定固定部分的数值新成立的企业，集团人力资源管理委员会应参照当地同行业企业的人员配置情况核定新企业的应计薪人数，并结合当地同行业的平均人工成本水平核定人工成本的固定部分。具体计算公式如下： 人工成本固定部分=应计薪人数行业平均人工成本水平46变动部分变动部分人工成本的具体计算公式为：

24、 变动部分 = 利润提成比例提成比例根据各公司历史情况及行业情况由控股公司人力资源管理委员会统一管理。其中：生产性企业的提成比例为 %；文教卫生类企业的提成比例为 %；贸易性的企业提成比例为 %；内部交易产生的利润的提成比例为 %各类企业提成比例可以参考历史上该类别企业提成比例的平均值确定。未来同一类别的企业采用相同的提成比例。对含有以上情况两种以上的企业利润提成应按照以上四种情况分别计算。47规模变化时奖金提成比例不进行调整企业规模发生变化时，原则上，企业奖金提成比例不予调整。企业奖金提成是对企业经营效益的一种补偿。保持固定的奖金提成比例可以使奖金与人均效益挂钩。若企业规模发生变化：第一种情

25、况，人员增加，利润也相应增加。此时，人均利润不变或者增加，保持原来的提成比例，则人均奖金不变或增加，从而体现对效益增加的激励。第二种情况，人员增加，利润没有相应增加。此时，人均利润减少。保持原有的提成比例，则人均奖金减少，从而体现对人均效益减少的负激励。第三种情况，人员减少，利润随人员减少相应减少。此时，人均利润不变或者减少，保持提成比例，则人均奖金不变或者相应减少，体现对人均效益减少的负激励。第四种情况，人员减少，利润没有随之相应减少甚至有所增长。此时，任你润增加，保持提成比例，则人均奖金增加，体现对人均效益增加的激励。48微利和亏损企业变动部分的确定微利或者亏损企业由于利润很少或没有利润，

26、采用利润提成的方式无法体现员工的收入与业绩挂钩的原则，需要单独核定一部分年终奖金。亏损或微利的企业，如超额完成考核目标，年终薪酬考核管理委员会核发固定部分的 %作为年终奖金。亏损或微利企业，如经营业绩较上一年度好转但未完成本年度经营目标，年终薪酬考核管理委员会核发固定部分的 %作为年终奖金。微利企业也可以申请采用利润提成的方式核算年底奖金，但是利润提成和按照上述方式核发的奖金不重复计算，两者比较取数额较大的作为变动部分。对亏损或微利企业经营业绩较上一年度有所下降的情况，不予核发年终奖金。 49管理程序每年 日前集团人力资源管理委员会根据当地人工成本情况及各公司上一年度情况给各子公司核定下一年度

27、人工成本固定部分数额与利润提成比例。子公司人力资源部门根据集团人力资源管理委员会核定的人工成本固定部分及对本公司利润提成的预算，制定本公司的人工成本支出计划，于 日前报集团人力资源管理委员会备案。集团人力资源管理委员会根据各公司的经营情况计算各公司的人工成本变动部分，核定各公司的人工成本总额，并通知下属各子公司。各子公司人力资源部门根据总部核发的总额同当年已支出人工成本支出情况比较并进行调整：如年中支出少于总部核定的人工成本总额，则将剩余部分作为年度奖金发放；如年中支出大于总部核定的人工成本总额，将多发数额及多发原因以报告的形式上报总部人力资源管理委员会，人力资源委员会根据情况在下一年度的人工

28、成本总额中相应扣除。50工资总额各部分的会计处理工资总额分为固定和奖金两部分。固定部分计入成本费用，奖金作为利润分配在总额核定以后，子公司自行决定固定部分发放的比例，此时，在进行会计处理的时候有可能出现两个问题：一种情况，子公司可能提高固定部分的比例，将工资总额中更多的部分计入成本，这样会降低最终的利润，总部应得的利润会受到影响另一种情况，子公司可以会调低固定部分的比例，以获得更多的利润，从而分取更多的利润提成这两种情况说明如果子公司可以自由选择计入成本费用的比例，那么子公司可以通过调整固定工资的方式操控利润 为了避免这两种情况的出现，保证利润的可控性，与可计量性，在进行会计处理时，子公司应按

29、照总部核定的固定部分计入成本费用，而不是实际发放的固定部分的数值。51对于工资总额的分析与控制由于此方案没有直接涉及人工成本与其他经济指标的关系，也没有直接涉及工资总额的增长率，因此，需要经常地、长期地对工资总额进行分析和监控。需要对以下指标的变化进行监控： 人事费用率(人工成本总额销售收入)100% 人工成本占总成本的比重(人工成本总额总成本)100%如果上述几项指标同往年相比出现异动，则需要深入了解发生异动的原因，并结合子公司的实际情况作出相应的指导和调整。52方案一对于历史上工资总额制度的主要改进 该方案与集团过去实行的工资方案没有模式上的重大改变。其改变主要体现在以下几点：对子公司的固

30、定工资部分不再有具体的人才等级或者最高日工资的限制，而是以人均工资计算出的合理的固定部分总额为依据，未来根据经营状况进行总额调整。不再限制子公司工资总额中固定工资与奖金的结构。总部核定工资总额后，子公司不需要完全按照固定与浮动部分的具体数额和比例进行发放，子公司可以自行决定员工工资中固定部分与浮动部分的结构和比例，在总部核定的范围内根据企业实际情况发放。53方案一实施的要求方案二的实施在需要收集的信息，过程中需要控制的方法与结果的处理等几个方面对人力资源委员会都提出了一定的要求：信息子公司的收入、利润前三年子公司的人工成本总额，固定部分数额，利润提成数额，其他人工成本数额子公司的人数，子公司投

31、资状况行业人均生产率，行业工资水平控制方法确定每年固定部分增长的幅度规模变动时需要对固定部分进行调整新开设企业需要确定应计薪人数，调查行业工资水平，同时确定工资总额对人工成本的波动进行分析结果固定部分自然增长率，各个子公司固定部分数额各个子公司提成比例规模变动后的固定部分数额亏损与微利企业奖金数额54导读子公司的考核与经营者薪酬管理方案人工成本总额管理方案人工成本控制设计思路方案一：利润提成的模式方案二：总额比例控制模式方案比较及评价55方案二分析方案二：总额比例控制模式指导思想：基于关键因素给出合理值。集团给出围绕合理值的上下的浮动范围做为分析、判断与控制的标准。56方案二：总额比例控制模式

32、人工成本作合理性可以通过很多指标进行分析，具体指标有人工成本占收入的比例、人工成本占利润的比例、人工成本占总成本费用的比例等。收入 = 利润 + 息税 + 总成本费用总成本费用 = 原材料成本 + 人工成本 + 其他费用人工成本占收入的比例是稳定性最好的一个参数。57人工成本总额占收入比例控制的大体思路对总额管理只控制大体范围不进行精确数据的计算根据历史数据，计算人工成本占总收入的比重人工成本基准数=收入* 根据人工成本的基准数制定人工成本的可行范围如：70%人工成本的基准数实际人工成本110%人工成本的基准数 只管总额不管具体发放集团公司只对人工成本总额作原则性的规定，具体的人工成本构成结构

33、比例由下属公司自行决定 58关于人工成本的界定人工成本包括以货币形式支付的工资、奖金以及其他与人工相关的支出，包括各项统筹、招聘费用、教育培训费用等。鉴于过去集团实行内部统筹的做法，在计算人工成本的时候，需要将这部分成本摊入子公司的人工成本。根据经验，国外成熟企业员工的工资总额在人工成本中所占的比重基本上为70%。当然，这也跟公司的人力政策有关，并不必千篇一律；比如统筹基金计算的基数、公司的招聘、培训投入等都会影响这一比例。59关于的计算方法人工成本占总收入的比重以历史数据为依据： =（2001 + 2002 + 2003 ）/3 以上式计算的数据仅作为参照，综合考虑子公司的行业特点、发展阶段

34、等因素，集团考核与薪酬管理委员会与子公司双方共同商定 值。由于每个企业的发展情况不一样，历史数据也会有所差别，因此在计算时，应与每个企业都商定各自的值，但是同行业的企业在正常情况下值差别不应太大。对于通过人均人工成本总额比较，判定为不合理的历史数据不予采用，采用集团人均水平或集团相近企业的人均水平值一旦确定，除非特殊情况，在近期几年内不再进行调整。60关于的重新调整薪酬与考核管理委员会对各公司的有最终的决定权，以下情况有权对作出有合理的调整：公司的发展阶段的变化导致值不合理行业情况变化，子公司的人均薪酬或值与同行业相竞争企业的数值有明显差别地区薪酬水平情况变化，公司人均薪酬明显低于社会人均薪酬

35、对的调整方式：子公司申请，集团充分调查后，做出调整集团主动做出调整61需要说明的特殊情况新开办的企业值的确定 对于新开办企业，建议参照同行业数据或者在集团内类似企业的数据；如数据缺乏，建议对新企业定岗定编，然后根据各类岗位的薪酬水平确定总额，运营一段时间后再按照人工成本占收入比重进行管理。收入出现较大波动的情况收入较大幅度增加，总部可以不干预收入较大幅度降低导致按照比例计算的总额低于子公司原定固定薪酬的数额，应保证子公司固定薪酬的发放，待经营好转时再扣除差额部分。62新开办企业的人工成本确定直线ab为行业平均工资水平，此水平可以参考行业水平，市场行情决定，也可以根据集团内部其他类似企业的收入水

36、平决定。直线cd为按照人工成本比重（）计算的数值。 可以根据行业平均比例和集团内同类企业的比例确定。在企业开办初期，收入较少，但是为了维持企业运行，必须支付不低于行业平均价格的人工成本，此时人工成本在收入中的比重比较大。此时，人工成本用线段ae来表示。随着企业规模的增加，企业进入稳定状态，人工成本的比重也相应下降到行业平均水平。此时可以和集团通用的模式对接，按照人工成本占收入的比重来计算。此时，人工成本用线段ed表示。人工成本收入行业平均收入水平按照行业人工成本比重计算的数值abcde63收入增长幅度较大的企业人工成本的确定及原理对于收入增长幅度较大的企业，人工成本占销售收入的比例也应该相对固

37、定。收入的增长通常来自三种情况：人员不变的情况，人工效率增加导致收入增长 此时，人工成本也应该快增长作为对于劳动效率提高的补偿劳动效率不变，人员增加导致收入增加 此时，为了保证收入水平，应该保持人工成本的快速增长人员不变，技改导致收入增加 此时，新的生产工艺对员工有更高的要求，因此可以视为员工劳动效率提高，因此，人工成本也需要增加以作为补偿。因此，收入增长较快时，人工成本也应该有同步的快速增长64收入大幅下降的情况人工成本的确定人工成本总额随着销售收入的波动，而工资中的固定部分应该保持一定的稳定性。因此当收入大幅度下降的时候，如图所示，应该保障固定部分的发放，阴影部分可以计入下一年的人工成本，

38、或者用企业自留的基金进行补足。与收入挂钩的人工成本人工成本中的固定工资部分65发放规定固定部分核定同方案一核定办法浮动部分人工成本总额固定部分，年终决算后一次性核给子公司。66人工成本的管理程序（1）年初子公司人工成本的预算 每年 日前各子公司人力资源部门根据收入预算对本公司的人工成本进行预算子公司人工成本预算上报审批 每年 日前各子公司将收入的预算数、人工成本预算及人工成本结构上报集团公司人力资源管理委员会。审批 集团公司人力资源管理委员会对根据人工成本管理基本规定下属子公司的人工成本预算进行审核，在 日前将审核信息反馈给子公司人力资源部门，并对子公司的人工成本预算数额及成本结构记录归档。执

39、行 集团公司人力资源管理委员会批准执行后，子公司人力资源管理部门组织人工成本管理工作的执行。67人工成本的管理程序（2）年终决算 集团公司人力资源管理委员会在年度末根据各公司的实际收入情况，界定本年度各子公司的人力成本范围，并下达各子公司参照。差异调整 各子公司将年初人力成本预算值同年底结算后的人力成本范围进行对比，存在差异的根据情况进行调整：若年初人力成本预算值高于结算后人力成本上限，则最高按照人力成本上限执行。其中，若当年已发放的部分超过结算后人力成本上限，则超出部分在下一年扣除。若年初人力成本预算值低于结算后人力成本下限，则最低按照人力成本下限执行。 68导读子公司的考核与经营者薪酬管理方案人工成本总