波特：运营层面的有效性和战略定位的区别

1、.：.；波特：运营层面的有效性和战略定位的区别 -2004年6月18日，当今战略第一权威、“竞争战略之父迈克尔波特博士(Dr. Michael Porter)来华领衔主持“红塔集团2004迈克尔波特战略论坛，(波特教授与彼德德鲁克、格林斯潘名列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物前3名)。论坛期间，波特博士与著名商界领袖围绕竞争战略等话题做了精彩的主题演讲及充溢睿智的对话。迈克尔波特：我们在讨论战略的时候，我们的重点是放在这个问题上面的，什么问题呢？是一家公司如何可以在本人的行业当中做到表现最正确，我们所了解的是出色的表现，我们讲竞争优势方面的出色表现，可以有两种非常不同的方式可以表现的

2、，第一个在运转上面做到很有效，第二就是战略的定位，这个差别是非常重要的。但是我还发现很多的经理把这两个东西实践上是混在一同的，所以我们要把运营层面的有效性和战略的定位这两者分别说一下。运营上边的有效性就是要把那些先进的阅历学过来并且加以实施，当然先进阅历是跨行业的这种多如牛毛，包括机械运用，包括经济方面管理销售队伍的方面的一些先进的阅历。我们的竞争优势一方面是要更好的学习先进的阅历，像中国这样的经济体制的国家当中，我们发现需求引见一些先进的阅历包括产品的质量，产品到达世界级的程度，使他的设备更加合理化，把那些效能低的设备加以封锁，购买一些现代化的设备等等，在新型的经济体制当中，有很多的事情都是

3、在这里讲到的。我们来整合世界，了解最好的竞争对手的做法，并且试图学习他们的一些先进的阅历，这可以说是管理非常重要的一个方面，而且要花很多的时间、任务阅历才可以做到的。很多情况下这也是非常关键、非常重要的。由于，我发现假设他在运营效率上不好的话，这个战略就不行了。应该先做到利益上、效率上到达一定的水准，然后才可以生存下来。我们也是在这个之后经过战略把事情做得更好。运营上面的效率有一个问题，假设他所做的事情只是实施先进阅历的话，他的竞争对手能够也会实施同样的先进的阅历的，因此他们能够短期来说有一段时间是有一定的优势，但是这个优势由于其它人也学会了先进的阅历，他就不是这种阅历了，最正确的方法、阅历，

4、大家都要去学习，因此假设这方面来开展竞争的话，那是很难胜的，这并不是说他必需这样做，他没有选择，总是要寻觅阅历的，只是有一些先进的阅历是不够的，由于经过它使他获得竞争优势，这个机率不大的，由于其它人也会效仿。假设在同个行业都实施最正确先进阅历的话，那么所发生的什么事情呢？就是大家看起来都是长得一样。从战略的角度上来看，假设看一下竞争对手和他们是一样的话，这是一个很差的一个事情，这是最坏的情况，不一定和他的竞争对手用同样的方式竞争，假好像样竞争的话，他最终就要打价钱战，对他来说长期坚持优势是很难的。最正确的结果看起来是很类似的，战略怎样样？战略并不是要涉及最正确的做法，战略是要选择什么样的做法可

5、以使他与众不同，独一无二，经过不同的方式开展和他的竞争对手的竞争。做为一个先进阅历的话，当然也是要学习的、需求做的，我们讲的战略的部分，是涉及其它方面要做的，经过什么样子的做法他可以做到他可以和他人有所不同。要进展这个思索的时候，有时候我们需求思索，打一个比如竞赛，从这个角度上面来思索，运营上需求的是在同样的竞赛中他要比他人跑的更快，要走在前面，至少不要拉得太远。战略，就是要选择一个不同的向参与的竞赛，我们一开场讲课的时候讲到了羚羊和狮子的例子，运营上面的效率，就是要试图比狮子跑的更快一点就可以了。战略是涉及要到其它的地方去，到其它的地方狮子就不会追他了，战略是这么回事。这两个是不同的，但是两

6、个事情都是要做的，他要关怀的是先进的阅历是什么？要实施的时候，要清楚怎样样做到与众不同。 为公司制定好的战略需求满足五个条件迈克尔.波特：对一个良好的战略人来说有一个什么特点呢？必需满足哪些条件才干为他的公司制定一个良好的战略，我们先做一个假设，假设他们要实施一些最正确的做法的先进阅历，比如说有一个新的机器，他就会去买，或者是有了新的管理物流的方式他也会学习这些想法，会把这些想法引见到公司当中来，我们假设他可以做这些任务，但是他要有一个很清楚的战略，需求做什么呢？我以为我们可以了解到至少有五个方面或者说五个条件。 这五个条件是好的战略必不可少的，我们在这里分别列了出来，我给大家把每一个都进展简

7、单的引见。我在这里引见的时候我也希望大家思索一下本人的情况，他的公司是不是有一战略呢？是不是他们战略满足这些条件呢？是不是他们只是运营上边的效率来做竞争独一的条件是他们要有一个不同的价值的取向，我们过一会再说这个方面的意义究竟意味着什么？他们想做的事情想提供的事情和其它的竞争者比差别很大的，第二个应该有一个不同的是为客户运营设计的价值链，假设他的竞争优势是和他人都一样的，那就没有什么价值，战略就是要选择不同的运营做事情的方式。第三个条件就是需求做清楚的选择、清楚的取舍，并且确定哪些是不去做的，有所为，有所不为，公司常犯的一些事情，就是他们想试图做的事情太多，他们不情愿舍弃一些东西，他们不情愿作

8、出选择。第四个条件，在价值链上的各项活动，必需是相互可以加以促进的；第五是做一个良好的战略，任何一个战略必需求实施三至四年，否那么就不算是战略，假设每年都对战略进展改动的话，就不等于是战略了，等于是跟随时髦，这些是根本构思开展的延续性，这是战略定义的一个方面。 好的战略需求好的传播迈克尔波特：最后底下有一个叫营运方面的衡量措施，就是一个先进阅历的衡量措施，很简单，就是把本人跟其它的公司对比一下，看看他的先进阅历做得怎样样？这是非常重要战略需求衡量的部分。还有就是他们需求花很多的时间，把战略做一个很好的宣传，在组织内部进展宣讲，也要对他的周围人进展宣讲，他的客户必需求了解他的战略，他的供货商也需

9、求了解他的战略，股票市场需求了解他的战略。一个好的经理人和好的指点是需求花很多时间宣传他的战略，有25%的时间需求宣传，这是他们的任务，所以大家都知道战略是什么？曾经一些人以为战略只是高管人员要管的事情，如今我们知道这是一个非常大的错误。高管了解，作为一个是不好的，应该让一切的人了解战略是什么？不然他们不知道战略的话，就没法做好任务。有一些人他不了解公司特点是什么，假设他们没有任何指令的话，他看到这些人只是一些所谓的先进阅历的存在，假设不把战略宣传一下的话，整个的组织只会按照先进阅历这个层面进展任务，在这个方面作为指点不宣传战略是问题所在，一个好的指点每次开会的时候，都会简要的回想一下战略的情

10、况，不论他说开什么样的会议，讲什么内容，指点都会在一开场的时候，都会说“我们思索这个标题的时候，我们先记住我们最终想做什么事情？怎样实现我们公司最终的目的？好的指点总是会把人们拽回来，通知他们做这个事情怎样有利于我们的战略的实施，怎样提高我们的优势，所以说宣讲任务非常重要。我们在这部分讲的事情，讲战略的时候，条件是什么？希望满足什么样子的条件才可以建立一个非常有效的战略？如何发现战略？如何传播战略？我想在这里强调的问题是就是在这张图的右手表格的部分(幻灯片)。在这里有很多文章和管理方面的书都讲这个方面的事情，他们说他们曾经找到了胜利的秘诀。胜利是外包，胜利就是建立协作同伴关系，胜利就是所谓的学

11、习。管理方面的书都是好象拿出一个胜利的处理方案通知他们，没有答案的，没有一个简单的答案的。他人做的事情他学着做，是不能够胜利的。所以说必需求留意这个问题，任何一件事，某件事情做能够是不错的，但是不能算是战略。它没有讲详细的方向，并没有讲到方向，并没有讲到独特的方式，所以在公司拿出来这些东西的时候，必需求做好预备，协助 他们了解，虽然这些字，像革新，是非常好的事情，但是还是不够的，还不构成战略，他们只是一个组成部分而已。 关于国际化，要有本人的竞争优势迈克尔波特：我们花一点时间讲一下国际化的问题。我想重要的一点，很多公司 重要的一些事情，就是在思索国际化问题的时候，要在他们初期就要尽早的介入，由

12、于很多的产业，不仅仅是中国的产业，他们都是区域性的，他们是全球性的，所以说为了有竞争优势的话，不能只在家里做生意。这个并不是针对一切的业务，但是很多的业务都是适用的，所以怎样思索国际化的问题呢？我想找到我以为最重要的一些事情。要想进入外国公司必需拿出来一些具有本人特征的东西，来满足这个市场的需求。假设想胜利，要想做到最好、最大的话，必需有一个产品的营销概念，或者营销的投资不一样，价钱要素会直接的影响这个任务的。假设他们不直接和客户见面的话，很难有竞争性吗？所以说，他们在建合资企业，在搞营销的时候，必需建立和客户之间建立联络，至少部分的直接联络，这样可以了解并且学会搞清楚客户需求什么东西，而且制

13、定优先的次序，出了国以后应该首先进入哪些市场，首先进入的市场必需有类似的需求和细分，这样的话，他的战略就可以胜利的加以运用。通常有意思的一点我们可以看到，我想中国也是这样的，找外国的人把他们进入外国的一种方法，我们看到拉丁的一个公司，他们进入美国的时候，他们针对的找本人最熟习的方面。还要做一些要有适宜的联盟，选择协作同伴都是很重要的方法。假设他有这个才干他可以开展了，来开展本人的组织了，进一步的往前走了，发现假设太依赖于他的协作的同伴的话，假设他的协作同伴可以把他封杀了，不让他培育本人的技艺的话，对于一个公司长期胜利就会很困难了。在国际化的时候，他们最开场是应该在中国消费制造，然后把它卖到其它

14、的市场去，但是随着时间的推移，必需求思索在一个国际消费的环境中进展消费制造，这个事情通常是开展中的国家很困难的方法，他们习惯本人国家消费的产品。很多的产品在本人的国家进展消费不是最有效的方法，可以到其它的地方进展消费。举一个例子，比如说CEMEX是一个墨西哥的水泥工厂，他在国际化非常胜利，我曾经讲到他们做的一些关键的事情作为一些例子。作为多元化的指点性的原那么，就必需在公司一级的战略来开场，我们有商业的战略还有公司的战略，公司的战略就是怎样确定究竟在哪一些业务中进展竞争，这个例子是一个世界级的商业集团的事例，是迪斯尼公司，他们是一个世界级的世界集团了，这个公司是做不同的业务的，但这些业务都是相

15、关的，有竞争的优势，有合力的作用，在整个业务之间到达了一个很好的支持的效应。迪斯尼出电影，但是运用同样的电影的这些人物放到主题公园去，他们共享迪斯尼品牌，所以主题公园和电影是相互的相得益彰的，这是一个全球性的多元化的做法的典型做法。这是开展中国家很典型的一个集团，我们看到每个开展中国家都有这个情况，有一些集团通常是很大的，他们在命名的时候在很多不同的业务中进展，完全都是不相关的一些东西，比如说航空公司一些房地产，有些做金融效力，这是很典型的情况，开展中国家很典型的情况。为什么会出现这种情况呢？是由于当地开展情况不同，效率缺乏，教育的机构也是效率不高的，其它的一些机制也做得不够，所以大的商业集团

16、可以做得效率高一点。通常，他们对政府施加更大的影响力，他们通常有才干和外方做一些短期买卖，比如外交公司想找大公司，想在中国做一些买卖，我们发现随着经济向前开展，随着市场的效率越来越高的时候，当地的机构开展程度越来越高的时候，商业集团、集团公司生存的空间就很小了，所以说，人均GDP上升的时候，这些集团就关门、倒闭了，我们看韩国水果公司的情况是一样的，日本的公司也是一样的，都曾经被拆分了，这是一种情况。这是由于没有竞争的优势，假设他想在很多的领域当中竞争的话，这些不同的领域相互没有关系的话，这样的竞争是没有竞争优势的，因此对他来说，假设他是作为一个企业集团的一部分，他想进展的竞争是什么？这种做法在

17、今天能够还行，可是今后得确定那些领域要做到世界一流，对于任何公司来说，都不能够在一切领域中做到世界一流，实践上只需在这个领域当中选一个可以做到世界一流，而且在一个领域当中进展他的业务就行了。我刚刚举了一个例子，智利的公司，看到一些主要的企业的集团以前是涉足很广，如今曾经分开了，当然假设分开了，时机抓的比较早的话，就会得到更多的益处了，假设要等的话，就会遇到很多的费事，于是出现了很多需求处理的问题。我们如今来回答几个问题，还剩下几分钟的时间，这儿有一个问题是关系到多样化的问题，二三年前美国有一百多个公司，其中有三大汽车制造公司，中国如今有100个汽车制造公司，假设我们起步比较晚的话，我们今后怎样

18、做呢？中国市场开展很快，有很多政府的插手，很多国有企业，他们这些企业得到的资本实践是不应该给他们的，应该根据经济的规范，这些钱不应该带给他们的。这两点就给了很多的公司的支持，很多公司是倒闭的，如今不应该生存的公司，早就应该倒闭了。他需求做的事情是找到一个真正的战略，并且提出一个竞争的优势。这并不是中国的公司提供一个产品线的方法来做的，而是尽量的集中市场的领域，细分做一些某一种型号的汽车，有一点很有必要，这个行业是非常复杂的，他可以思索有一个协作同伴，有一个学习的过程，有一个迅速改动的过程。而不是本人单枪匹马去拼。有一些汽车公司倒闭的缘由，就是这些公司一味的进展整合，但是要想公司扩展，并不是需求

19、这个来做的，真正的是需求一些竞争优势的。我们要学习如何开展本人的竞争优势，如何利用和外国的协作同伴的关系，加速这种学习的过程。另外，还要思索行业的利润率，我发现陈列在各国差别是很大的，由于各个国家行业是不同的，由于中国的行业是不同于美国的行业的。在中国我曾经说过，还有很多政府插手的景象。在中国一个航空公司假设没有足够的容量，使每个飞机都是满的话，会阻挠他赚很多钱的。在软件的行业，这方面中国的公司很少，大家知道在软件行业主要的言语是英语，中国的公司有这个问题，中国的软件行业利润率和美国的行业相比，利润率之间的相差是令人吃惊的，因此，一切的在不同的国家陈列是不同的，但是他要有针对的区别。战略需求有

20、一个独一无二的价值的取向迈克尔波特：我所发现的是大多数的公司实践上没有战略，假设加上五个条件来衡量的话，他们普通没有战略，一个公司经常做的事情就是尽量实施一些先进的阅历，也许他们试图经常寻觅一些先进阅历，这是在中国现行的体制下也是如此，在这样的国家，其它公司有很多的东西要去学习，要学习其它的国家的一些先进的阅历。因此，一定要找到一个不同运营的方式，这样不会和他们迎头开展竞争。我们来用一个例子来阐明一下，是对于一个战略的不同的条件和要求的例子，这个例子是搞汽车租赁公司的一个例子，他们向个人提供租车效力的公司，比如赫尔斯等等这些租赁的公司，这些公司名字叫安特法，实践上这家公司是北美最大的租赁汽车公

21、司，从它的规模来看，也许和其它最有利润的公司相比，它比北美最大的两家公司的利润相比要高出两倍，为什么大家不知道这个家公司呢？由于这是一个私营的公司，它是一个没有上市的公司，因此大家对它了解的情况不是很多，这个公司的总部是在圣路易斯密苏里这个地方，对于这个企业的战略是什么？战略是需求有一个独一无二的价值的取向，价值的取向阐明实践上主要有三个重要的方面：第一，是客户，他预备效力什么类型的客户，这些客户提高会满足他们什么样子的需求？他们会等待或者寻求相应的价钱是什么样子的价钱？这三点可以构成他的价值取向，这个根本的实际就是说他要作出不同的选择，他的这种选择要和对手有所不同，假设他试图对一切的客户作出

22、效力，满足他们一切的需求，什么样子的价位都去满足，那第一点等于没有价值，第二点很难说他有一个竞争的优势，因此这等于是第一个条件，安特法这个租车的公司，他对本人的行业非常了解的，并且认识到虽然很多的车租的人都是游览的人，但是实践上租车普通都是出租给这些人，他们不但认识这一点，同时还认识到有些其它住的人也需求组车技这样的市场也很大，但是有一些详细的情况，常见的情况就是他本人的车坏了，用不了了，所以他也需求租车，假设车坏了，需求修缮，也需求租车，也有其它的情况需求租车。这个企业认识到在本人家地域租车的需求和游览租车的需求是完全不一样的，客户需求的东西是完全不同的东西，于是他们决议重点放在家庭的或者是

23、城市的租借的市场，他们不太在乎其它的一些什么情况，假设这个游览社找到他们这个地方去的话，他们会把车租给他，但是他们战略的制定方面是针对那些在他们所属的本地的地域的情况。还有另外一个战略的情况，也就是说有不同的价值链的情况。我们盘一下安特法公司做了很好的选择，在价值链当中做了不同的调整，他们是怎样做更有特征的，要新、更有效率、更好的满足客户的需求、满足他们任务的一个重点，所以他们的办事处不在机场，不在市中心的车展或者是酒店，他们办事处都是分散在一切大都市的各个角落，在每一个城市都有他们的办事处，相对来说办事处时间都是在正常的上班时间，假设他不想去机场出租的话，实践上在住的附近就可以租到，他们直接

24、提出把车开到他住的地方来交车，由于他们知道他假设打的、租车是非常苦楚的，所以他们思索一个最好的价值链，满足一个详细的需求，这就是一个良好的战略的一个特点。不仅仅是超细他竞争对手的做法，他们只是决议采取不同的方法来做事。还有一个例子，这是一个肥皂公司，这个公司他们有不同的战略，他们专门的做了肥皂是有特点的，专门是满足一些特定的需求的，他们设计了一个完全不同的一个价值链，看上去和宝洁公司完全不一样，和结合丽华公司完全不一样。这个公司如今是强生公司的一个事业部，在它思索战略的时候，思索如何竞争，不要思索这个事情，不要说它是最好的肥皂，不要这么想，没有最好的肥皂，关键思索他思索用肥皂干什么？这个是最关

25、键的，所以我们不想什么是最好的肥皂，他要想什么是最重要的需求，在我这个产业当中什么是最重要的需求，我可以再重点结合这个事情做一个价值链，我做一个满足他人的需求，作为战略必需求思索这些。还有第三个例子，这个公司是做快餐业，他是在威力马拉的一个公司，是中美的一个公司，这个国家非常穷，但是这个公司可以胜利的和肯德基、麦当劳、必胜客，一切的国际品牌都可以和他们掰一下手腕，为什么可以竞争？由于他并没有抄袭他们的做法，他们制定了一个本人的战略，他们主要是满足不同客户需求的要求，和美国的连锁店确是不一样的，他们设计一个不同的方法，比如在麦当劳到柜台上面点菜，把餐拿回来坐下来吃，他们会说我们给他做一点不同的效

26、力，他们发明不同的战略，这样可以满足不同的客户的需求。假设想和跨国公司竞争的话，做同样的事情竞争我觉得不太能够胜利，必需找到一个方法制定一个战略，这种市场采取一种独特的视角、满足一种独特的需求，这个公司就是这么做的。所以两个问题必需有一个价值的取向，哪个客户有什么需求，相对的价钱是什么？必需建立不同的价值链，这样才可以使他们更好的满足这些需求，比他的竞争对手做得更出色。第三个条件，就是必需有取舍，有一些人是做工程的，他做这个事情的话做这个就不能做那个，鱼和熊掌不能兼得，这个事情是非常重要的，制定战略的时候要思索取舍的问题，这样可以使他的竞争对手很难模拟他的战略。假设有取舍的话，对手学了他就会损

27、伤本人，这样的话就干脆不抄袭他了，或者说不会有效的抄袭他。这张幻灯片大家可以看出究竟取舍在什么地方？有产品的取舍，产品的特点，有于设计的价值链的活动，举个例子，就是这个肥皂公司就是一个很好的公司。这个公司消费的肥皂是非常温暖的一种肥皂，工程师说这个肥皂在他的皮肤上面不会留下任何的痕迹，完全可以冲干净。针对于洗脸用，由于洗完脸的时候不希望留有残留物，还针对一些皮肤比较敏感的人。是谁引荐这种肥皂呢？其实都是那些皮肤医生来向皮肤病患者引荐这种肥皂的，可以处理皮肤过敏的问题。这不是最好的肥皂，这个问题假设这么说就提错误了，战略上不问这些问题，但是这个肥皂是可以满足一个特别重要的需求，而这个重要的需求很

28、大一批人，为什么说很胜利呢？这个肥皂确实有一个取舍的问题，很清楚，比如说要想做得比较温暖的肥皂，就要放弃清洗的才干；假设他要特别脏的话，这个肥皂不太管用的，这是一个取舍，除去想让它柔和，不要过敏的话，就不能有一种剧烈去污的才干，而且它不能除臭，假设想要除臭肥皂的话，必需在皮肤上面残留一些东西，这样才可以除臭，所以他们有一个很清楚的取舍的问题，公司有不同的产品，要想抄袭这个公司的产品，这就有问题了，由于他们必需求把本人的产品中的关键的特点把它去掉，这样就呵斥了他的产品和其它的产品会有冲突，所以可以看到这个取舍非常之重要。有的时候，在涉及制造的时候涉及一些详细的东西，要设计一些东西要针对一些规范，

29、有一个完全不不同的工厂做一些定制的产品，这个也存在一些取舍，不能够同时做两件事。只能择其一而做，这个战略家是要思索取舍的，由于他们提供了一种维护是他人不能仿造的。他们对公司提供时机，让大家知道它是非常有特征的产品。大家可以看一下另外的例子，战略的第一个条件，就是要把价值链做一个集成的问题、一体化的问题。大家可以看作为航空公司在这个方面就是一个很好的例子，大家记得刚刚我们说过航空公司是到目前位置是盈利情况最好，曾经长期坚持一个很好的盈利形状。非常有意思的一点，这个航空公司的CEO写了一本书，讲到了航空公司的竞争方式，讲到了上世纪七十年代竞争的方式，大家都知道他们是怎样做的。但是，其它的航空公司都

30、不能模拟他们这么做，至少不能太有效，三十年都学不会，为什么是这样的，为什么会获得胜利？由于这里的战略包括相互的可以加强、相互不同的这些活动，不仅仅这个公司做了选择之后，针对一些活动做单独的决策。在西南航空公司，我们刚刚的幻灯片讲到一个关键的优势是它的本钱，为什么说它的本钱很低呢？是由于他们一天运用飞机比他人高的多，这个飞机是不断在飞的，而不是在机坪那儿停的，这样的话可以使营业效率高，可以使机组人员、整机方面会有一个更好的利用，他们可以很好的地方这个资本更好的运用，大家可以在幻灯片上看到这个引见。为什么说他们可以让飞机更多的在天上飞，是由于他们的周转周期比较短，他们可以马上更快的让飞机起飞，他们

31、周转的时间只需20分钟，飞机落下来清扫之后20分钟之后又起飞了，下一次起飞的时候，他可以本人看一下表，看一下中国的航空公司怎样样？中国航空公司大约需求1个小时，或者1个半小时，才干起飞，这个公司20分钟就可以下来再飞上去。他们怎样做的？他们公司的效率非常高，他们有非常好的程序把这个事情做得更有效，但是想要了解这个战略的话，必需了解的不仅仅是这个东西。为什么说他们能做得这么有效，可以非常有效的运用飞机，他们在飞机上提供的效力是非常有限的，他们不提供餐食，他们不会把他的行李送到另一个航空公司去，他们会拿着这个行李交给他，不会把他的行李放到衔接的下一趟的飞机上去，他们没有这样的固定的座位，只需有座位

32、坐就可以了，他们没有商务舱、公务舱、经济舱，都是一个级别。为什么这些事情很重要呢？由于这些事情是给飞机提供维修效力的比较容易，在降落、起飞之间非常容易，不用清洗渣滓，也不用把新的餐室装上去，也不用途置行李的情况，把它放在集装箱上，到时候落下来去取就可以了。大家可以看一下效力的方式，和它的飞机周转率有直接的关系，效力的方式主要取决于哪个特别的航线飞机要飞，这个他很清楚，他们不想飞长间隔 的航线，他们不想飞那些枢纽的机场，由于枢纽的机场有很多的转机的情况，他们普通飞到一个小的城市去，他们飞到大城市去的话，普通飞到第二、第三机场，而不是最大的机场，这个很重要。由于短期飞行的客户不在乎吃不吃饭；所以到

33、二型的客户，就是不会思索中转的客户，假设这样的话就不需求思索下一个转机的飞机，一切的战略组成部分都相互的加强。航线上面的效力呵斥效力使他的周转期降低，然后再相互影响，它是完全一致的。我们发现一个问题，假设他能这么竞争的话，人们很难模拟他，由于竞争对手不只是模拟一个事情，必需把他整个的战略模拟才可以，这样才干有效。其它的航空公司只想学其中的一部分，从来就没有结果，由于假设他会全学的话，这些事情都会不匹配。举一个另外的一个例子，它是一个西班牙的公司，是做零售的，它在不同的选择当中有不同的价值链，拼凑的很好。戴尔是一个非常有名的计算机公司，这也学不了它，这是他们副董事长说的话，为什么说很难模拟呢？大

34、家可以看看，很有意思的。五个战略条件的最后一点是延续性的问题。假设有一个战略的话，必需有延续性，不能变来变去，必需求做这个承诺，必需做几年的一个承诺，为什么这样说对呢？这是由于要想培育正确的技艺是需求花时间的，他这个组织、他这个人是要学习的，客户要想了解他为什么和他人不一样也需求花时间的。为了使供货商了解更好的效力认识，这也需求花时间，假设他总是在战略上变来变去，总是试图一会儿做这个、一会儿做那个，这是不行的，大家都会感到糊涂的，这样不可以的。因此，他需求作出这种承诺，特别是要向他作出的根本的价值取向方面作出承诺，那这并不是说他就永远一层不变，变还是需求变的，首先他要不断的来寻觅最正确的做法，

35、而这总是需求做一件事情，这个是需求总是要做的事情。第二，总是要寻觅更好的方面，要实施制定他的战略。假设有了新的技术，那么就要问一下作为我这家公司如何用这个技术更加使我的战略变得更有效呢？因此，像战略作出承诺，并不是说永远一层不变，实践上我以为假设他有一个很清楚的战略的话，实践上他变得更快，比他没有战略作出变化的速度要快，由于有战略就会作出他优先，并确定出哪些是重要的。假设没有战略的话，一切东西他都会觉得是重要的，这样的话，哪个先做，哪个后做就搞不清楚了。今天一开场我曾经讲过，很多的公司是没有一个战略的，根据我下的这种定义的战略，他们是没有的。很多的公司很简单的在跟时髦，然后实施最正确的做法，为

36、什么是这样的呢？我以为这个缘由是由于有很多的力量、很多的对于实施一项战略的力量影响着他实施战略，包括他公司内部和外部的力量来影响他制定战略。在下面的一些片子上面我来把这些力量梳理一下，有什么样子的力量来影响他的战略的制定。我们来看一下，比如他们的客户，假设他的客户通知他说我希望他可以给我提供额外的效力，他怎样办呢？假设这个客户不符合他的战略怎样办？大多的公司普通都试图让客户高兴，因此他们会做什么呢？他们会逐渐的分开他们战略的重点。一个良好的战略者会使客户不高兴的，我们都学习的是要让他的客户高兴，但是假设他是真正的战略者的话，他就会使一些客户不高兴，由于他并不是试图满足一切的需求。假设他听取他客

37、户的意见，他让他做什么他就可以做什么的话，那么就没有什么战略了，这个是战略的一个意见，就是听客户的意见太多。他要清楚哪些客户的意见是需求听的，哪些需求是需求满足的，并不是说受了他的影响，因此这是一个所谓行业妨碍的外包。在做很多业务外包的时候，看上去他和他的竞争对手差不多，出去他是外包的话，竞争对手也可以，这样他的独一无二的特点就没有了，因此外包也要谨慎行事。很多内部的公司的做法对战略也是不利的，我们讲长期的战略目的，假设不思索利润程度的话，只思索增长的话，这是很危险的，由于他能够会进入其它的一些市场领域里面，而这个市场他能够不会做到有差别化，因此目的本身的制定会有一些问题。我们也看到一些坏的想

38、法出现，其中一个在观众层很受管理的一个想法，质量是免费的，什么意思呢？这句话大家能够听说过，是TQM运动产生的，这是全质量控制，也就是说这个目的是什么？就是说减少错误，使他的质量改善，同时降低他的本钱。正是由于减少错误和缺陷，通常与此同时要改动他的设计和进程，这样就减少浪费，减少效率低下，由于缺陷是呵斥浪费的。有浪费要处理问题，要到地方去为对方产品提供效力，因此在缺陷方面质量提高是免费的，但是很多经理都糊涂了，他觉得一切的质量提高都是可以免费得到的，其实不是这么回事，独一的免费的质量提高就是缺陷，假设想提供更多客户效力的话，并不能说全是免费的，由于他需求更多的人、更好的技术，假设希望他的技术有

39、更多的功能，这也不是说白可以得到的，要更多的工程师花时间、要制造的产品更加复杂，但是很多的经理人都觉得一切的质量提高都是可以免费提高的，因此他们把一切的产品都提高质量，并不是有一定的取舍，这就是一个战略的想法。同时，资本市场上的战略是有所不同的，有一些上市的公司，开场我曾经提到这一点，我们所发现的是假设他的公司有上市的话，对他就有一种压力了，通常对他的战略也是背道而驰的，由于这个压力同时推进他向竞争对手方式开展，由于分析人员把他的和竞争对手加以比较，让他来行使一些对竞争对手好的阅历，这个对象战略并不是好的，由于不能太多的模拟竞争对手的优势。因此必需有一个很好的战略，要有战略就必需有一个很清楚的

40、想法，要知道他要做什么？他整个的管理层都需求共享这些想法的，由于他应该先在公司内部做一个很好的选择，让大家对这个想法表示共享。我想到了杰尼公司的做法，这个公司有很好的战略，新的管理层进来的时候，他们决议说要开展这个公司，要想开展这个公司，就要把这个转换成一个群众市场的一个消费的品牌，当然在很短的时间之内，他们破坏了这个战略，由于这个产品并不是说针对群众市场的，并不是说在电视上边经常看的针对的群众市场，而这个产品是专门满足一些详细的需求的，而且它的营销方式也是经过皮肤来加以宣传的，这个方面打广告的时候涉及到一些数据、现实，并不是涉及到一些笼统，大家在电视上看有肥皂洗澡方面这样的镜头，他们并不是本

41、人的公司的战略，他们只是学习其它公司的阅历，模拟其它公司的阅历，这样是不可以的，有很多公司消灭了本人的战略，并不是其它公司消灭了他们本人的战略，是他们本人消灭了本人的战略，并不是说其它的公司消灭了他们公司，是他们本人找费事，这么做是没有必要的。假设了解战略的关键的原那么的话，就觉得这么做没有必要的。如今曾经有几个问题进来了，我想先回答几个问题，我想局限在15分钟之内回答以下问题。还有三个问题需求讲的，这个比较难一点，我想讲的是我们书面的文章、文件还是很多的，这次的研讨会并不是说今天参与一下就完了，他们回去还要仔细看一下这些资料，看这些数据、这些有关的文件，这才构成一个完好的学习方案。为了制定一

42、个战略，首先需求做的事情根本上就是要找到并确定他们作为企业来说要做的一些选择，根本上来说制定战略就要涉及到把他所想实现的东西加以限制，假设想满足一切的需求，满足客户的需求，一切的都想做到的话，等于是没有战略就要作出一些选择，要局限一下他本人希望实现的东西，效力于谁？满足什么样子的需求？都要需求作出一些选择，比如他所提供产品的种类。为了可以来发现他本人的战略，我们发现实践上经过三种方式可以进展非常有用的分析的，一个是他行业细分的情况，一会儿再略微引见一下，另外一个就是要真正试图去了解在价值链上哪些活动他要做的时候是可以做到与众不同，而且是希望做好的。比如说他公司在物流方面做的比较好，他怎样设计一

43、个战略可以利用他在物流的优点，以便提供一些与众不同的价值取向。第三，要研讨一下作一些取舍有哪些方面。我们试图找到一个新的战略的时候，或者重新发现一个战略。有时候一个战略是可以做到的，但是只是以前没有想到的。通常会发生一些事情，是一些新的战略是由于行业的要发生变化才想到转变战略。我举一个例子，可以来阐明市场的细分，可以使他确定他战略是怎样定的？但是假设把一个行业分开来是根据客户的需求分割的话，就要区别一切不同的产品和效力。这个战略就是来确定在哪个领域当中来运作，在哪个行业细分当中加以运作。我们看一下汽车保险这个行业，北美有两家公司在这个方面做得很好，一个叫P 一个叫G 他们两家公司的战略根本上是

44、市场细分的战略，他们在市场上找到一个市场细分的部分，就是所谓哪一群的客户，而且要为他们集中的进展效力，并且设计一条适宜的价值链。他们所希望的客户的效力是经常容易出现事故的这样的价值链，普通是年龄比较大，或者年龄比较的这样的群体，很多保险公司是不喜欢这样的客户的，由于他们经常出事故，这样使他们的本钱就提升了，这家公司是找到一个方法来制定一个价值链这个目的是专门针对这些客户的，而且经过这样的设计他们赚了很多钱，当然这个不能够有时间详细的跟大家讲，构成鲜明对比的是另外一个公司，Crowing公司，他们的战略是出事机率最小的公司，他们经过一个非常复杂的模型把这些客户找出来，假设他们不是属于这样的客户的

45、话，他们甚至不给他上保险，他们会说很负疚，不能报，不情愿给他报价，假设他是属于他们这个模型当中所阐明的非风险的驾驶员的话，他们给他提供的价值应该说是平均的保费的价钱低15%，他们思索这个价值链的话，他们做到低本钱是由于他们没有什么代理，他们都是经过互联网或者经过邮递的方式，或者经过的方式卖保险的，由于对于这一群客户来说他们是不经常出事故的，也没有特别的时间来面对面的打交道的，他们清楚哪些方式可以针对这些客户。因此对于他们来说做一个挑战来说，要在他们的行业要了解一下他们的客户群体是谁？哪些客户有什么不同的需求？哪些客户效力是提供什么样子的客户？我们只是搞一定的效力，而且在这个方面做的很出色，是不

46、是集中效力一群客户，用一个特殊的价值链为他们提供更好的效力，这就是需求他们作出分析的过程。Growing公司是一个很好的公司，他们在这个方面细分做得很好，我想这个片子一看很清楚，这是一个公司要加以开展的公司，如何要坚持本人的战略。很容易，假设他放弃战略的话，很难开展公司，假设他不想赚太多的钱，假设坚持战略的同时还要开展，经过这个片子曾经讲的很清楚了。制定一个战略就是要涉及一些过程，我想这方面大家曾经了解了很多的情况，一开场做这个战略规划的时候，都是充溢着官僚主义的味道的，要填很多的表格，有很多的构造，我想如今我们曾经学到这个过程不应该是这样官僚的，应该是更灵敏一点，设计的时候应该满足不同商业的

47、需求，但是从这个方面有一些阅历教训，了解如何运营战略规划，我在这里讲了其中一些阅历教训，比如说做战略规划的时候，必需有一个团队，不仅仅是一个人，是需求一个团队，这个团队应该知道他一切业务的情况，这个团队必需求协作，共同制定战略，并不是说把这个战略一部分放在小组进展制定，再综合，这些必需求一同做。必需求有一个规划小组一同进展研讨，而不是分别研制，我们必需制定。假设有一个战略人制定的话，人家就不在乎了，战略规划者应该是一个支撑的人，应该是支撑的男士或者是女士，他应该协助 他搜集信息，协助 他把这个过程做好，而不是由他来写方案，或者制定方案的人。大家可以看到其它的一些内容，本人去看下(资料)。我想我

48、们曾经讲了很多的事情，也讲到了如何对他的绩效来对他进展衡量的问题，绩效同他的战略进展衡量的问题，如今发现有不同的衡量的方式，需求一开场就制定出来。在上面说的是一些战略制定的问题，这些战略制定必需求知道对于他的投资报答是怎样样？永远要跟踪本人的设计问题。还有一个问题要看一下呵斥他报答的缘由，还有一些东西是相对的，是本钱和价钱的问题，所以对比一下他相对的本钱价钱的问题，以及投资的报答，这都是战略经济学当中最能表达他报答的价值问题，他的一些产品的特点和特征是不是可以满足客户的需求，战略这方面的内容都不同，所以这里面没有一个通用的架构，在下一个层次他要衡量一下某些活动他是如何进展的，以及这些活动他做的

49、多么的出色，同战略是不是完全吻合，所以关键的战略就是提供更好、更优质的效力，那么他必需非常仔细的衡量一下他的效力质量怎样样？必需拿出来有特征的东西。 中国的下一步该怎样走？迈克尔.波特：人们以为中国是一个非常有吸引力的市场，这个方面的一系列的缘由 我曾经讲过。但是，这儿还有一些危险的迹象。他们来看一下，结合国贸发组织衡量的一些组织，看一下他们对于中国作为一个外国直接投资的地点的时候是可以看到中国排名还是很低的，这阐明什么？这阐明很多的公司到中国来并不是说中国一个真正很好的开展业务，做企业地方，而是到这儿来是由于中国很大，大家都害怕假设不来的话，能够就会失去一些潜在的时机。由于这种做法，过去五到

50、十年，各种的外资拥簇到中国，但是这些景象比较明显，很多的中国投资者，可以使他们挣很多的钱，这是它的报答率的问题，有的时候假设人家赚不到钱的话，外国投资者的胃口就会小一点，我想整个利润率的问题、资本报答率的问题，是一个最根本的问题，中国如今正在面临这个问题，必需求处理这个问题。所以说，看这个数据的时候，我们看看根本的情况是什么样。我以为中国的经济开展是非常的强劲，正在朝正确的方向进展，而且只是同那些比较贫困的亚洲国家地域相比，中国是非常强劲的。发明这些时机的，还是没有跟上步伐，事业还有上升的势头。中国吸引很多的外资，但是这个利润率不是太理想，我们如今还面临着很多的挑战。随着这个事情的出现，我们知

51、道中国的公司正在上升，如今曾经上涨了，在中国做业务的本钱也是上升的，如今曾经是往上走了，所以建厂、征地、运输本钱都会添加，能源也在添加，由于市场在成正比的快速往上走，在这个昌盛的时候，我觉得必需做更多的事情，在未来比过去做的事情更加多，在每次昌盛的阶段都会有新的挑战出现，所以这是一个永不终止的过程，竞争性是一个永不终止的挑战，由于他到达一个程度之后，就有了压力，然后必需进入下一个阶段，或者说不进那么退，这是中国所面临的境地。中国有一个很大的不平等的情况，在竞争方面有一定的差别性，有一些竞争是很强的，上海是竞争的孤岛，北京竞争性非常强、深圳也非常强，由于一些孤岛的地域，这些孤岛是处于大洋之中，其

52、它的人都是低收入的，或者竞争性比较差，这样的话也是一个危险的信号，我觉得这种不平衡性太多，地域性的差别非常大，就会呵斥很大的压力，呵斥很多经济政策上的压力，这些问题必需求处理，这个问题我们一会儿还会再引见。鉴于这个情况，讲到我们如何思索这个问题，中国下一步应该怎样走？中国的挑战是什么？需求先做的事情是什么？作为国家来说它的开展议程是怎样样的？为了了解这些问题，我们必需求了解潜在的一些竞争性的概念。我们如今越来越深化的了解一些竞争性的关键的问题，以及国家需求一些什么样子的东西才可以改动、才可以在经济上生长坚持一个继续性，所以我想花一点时间讲一下一个总体的框架。当然再讲一下中国的案例，我们说为了竞

53、争性的问题，是一个字眼而已，经常被人们误解，就像一个战略这个词的竞争性有很大的含义，很多的含义都是不正确的，比如说有些人讲竞争性的时候，讲它的货币的价值，他们说假设货币贬值的话，他的竞争性就强，为什么讲竞争性？还要讲工资的问题，假设工资下来了，他的竞争性就强了，我们觉得这样思索竞争性思绪是错的，由于开展经济必需求提高人们的生活程度，假设工资下降的话，这并不是说他具有竞争性了，只能说他的竞争性差了，假设他的货币贬值了，才干支持他的贸易的话，这并不是说他具有竞争性，那标志着他的竞争性是不行的。必需求不断的升值，假设他货币的升值的话，他可以从全世界以更低的价钱买东西。或许贬值是一件坏的事情，对公司是

54、坏的事情，不是好的事情，假设工资低的话，他就会很穷，他是想要高工资的吗？所以说，我觉得竞争性正确的定义是消费力，一个国家有竞争性必需有消费力，假设每天都有很多的产出这才是好的，每一个单位消费力高的话就可以给本人多付一点工资，同时在市场上还有竞争性，假设他的消费力高，他的投资的报答率也好，假设他的消费力不高的话，他的消费力程度也会降低，这里有一个非常详细的在一个国家昌盛度和消费力有一个非常强的竞争性。中国主要是运用劳工消费产品和效力，相对来说产品和效力价值比较低，如今这个挑战就是可以消费产品和效力或者是以比这些产品更高的价钱卖出去，也许中国可以将这些产品直接的卖给公司，而不是说作一个资料的加工的

55、消费。我们知道有一些消费资料由外国公司和国内公司在经济当中出现才可以，假设要想有竞争性的话，必需求有外国的公司参与才可以。任何一个国家要想掌握这个一切的产业是不能够的，对于他们来说有太多的东西需求学习，我们知道他们需求很强的一个本地的公司的参与才可以在经济上具有很高的消费率，我们最近发现的一些情况是这样的，要想获得昌盛的话，实践上重要的问题并不是说他在哪个产业竞争，他可以在很多的产业中都获得昌盛，并不是说他在哪儿竞争，而在于他如何竞争。他可以选择，买鞋做这个鞋，可以卖很廉价的鞋，可以卖意大利的鞋，意大利的鞋可以说300美圆一双，而不是几角钱一双，由于他是一个非常好的品牌和质量非常好的鞋。假设他

56、消费力高的话，他可以做得很好，假设他没有运用先进的技术的话，假设没有很好的设计和很好的效力的话，他就不能够获得昌盛的情况。最后一点，我们想说消费力不仅仅是由出口部门来决议的，日本在过去犯了很多的错误，他们说经济应该是每一个部门来决议的，不能够忽视任何一方，必需有非常有效的本地的产业，同要有一个出口产业，假设本地的产品特点好的话，就会使他的出口本钱提高，也会把他的生活水准的程度提高。看看日本的情况，他们强调出口，确实对当地的部分，比如零售方面的忽视、运输方面的忽视这些都是效率公告的，而且得不到维护，不让他们有任何的竞争，在日本，竞争业务的本钱就非常高，日本的公司不想在日本投资了，高到他们去中国、

57、马来西亚、台湾投资。日本就面临着一个投资缺乏的情况，他们面临着一个事业的情况，他们中心的速度也是放缓了。必需建立一个国家的经济的战略，还要思索一个整体的经济的情况，而不仅仅是外贸的一部分。什么呵斥了他的消费力高，还有竞争性比较强的呢？我们知道有三种比较大的内容呵斥，有一些事情我们可以看是上面的一个横幅的情况(幻灯片)我们在这里看到的情况就是他们需求一个稳定的宏观的经济政策，非常稳定的预算的体制，需求有一个稳定的政治政策，需求有一个让人信任的法律的体制，让人们置信由于法律的体制的存在，可以使他们公正，可以使他们在其它的事情得到公正，同时在社会条件方面也应该有进展。必需求改善社会的条件，一切这些东

58、西都是非常重要的，它会帮我们建立竞争性的普通性的条件。我们说创建财富之后，只需他卖出这个产品超越本钱的时候，他就发明财富了，政府做不到这点，只需公司、企业来发明财富。所以最根本的消费力确实定的要素，就在于这个或者企业的消费力，这个部分上是由于运营的战略或者是一些做法，同时也会由于他们的商业环境是什么样子的？这个公司在什么样子的竞争环境当中来竞争。所以在分析中国的消费力的时候，今天的情况、未来的情况，我们看这一下这个问题的所在吧。中国在上边这些地方做的还是不错的，在比较广泛的地方做的还是不错的，中国做的通货膨胀是比较低的，宏观的经济政策确实是非常稳健的，只需他们继续下去的话，他们还会支持不断的向

59、前开展。中国获得了一些进展，比如说人的、社会方面的方面有一些进展。这张图(见图)可以看到中国的人力开展的情况，这个报告是结合国起草的报告，大家可以看到中国在改善人力方面开展的指数还是很好的，有些改善是由于人均收入的情况改善，我以为不该当把它作为社会谨慎的情况来看，我觉得中国在这个方面表现还是很好的，而且在决策方面是越做越好的。我们看一下法律体制方面，中国如今确实出现一个非常好的情况，大大好于很多中低开展的情况。由于中国的情况是比较低的，在政策方面、治理方面，或者说政策体制的方面排名是比较低的，中国在有效性、法制性方面都是做得不错的，当然和美国、英国没法比，但是和其它的中低下收入的开展中国家相比

60、还是不错的。所以，根本来说，中国的情况是有利的，这就是说为什么我们可以提高消费力。我再说一个关键的问题，消费力的关键问题不是在宏观的级别，而是在微观的公司一级，我们在这里有一个网络，有这么一个框架，我在一本书里专门写过在宏观经济方面来说，一个经济的潜力主要是由四个内容确定的：一个是投入的质量。比如说人工和技术设备等等这些东西；第二是当地市场的成熟度，当地客户要求多高；第三，竞争的规那么；第四，在多大程度上鼓励竞争和投资；第五，我们讲存在不相关的产业，根本上了解起来并不难。是这样的，假设他想消费力更高的话，必需求提高他的投入的质量，必需人们有更好的技艺，必需有更好的获得投袡磠揪叮匦胗懈玫耐度胧谐