KA培训认识KA渠道课件

1、KA重点客户管理培训三 第1页，共41页。目录认识KA渠道举例说明家乐福与沃尔玛的区别重点客户管理流程第2页，共41页。 一 认识KA渠道1、 培训对象：办事处主任、KA主管，了解KA操作的基本流程并有实际谈判经验的销售代表。2、培训目的： 对比分析WC和C4的操作模式，提高对重点终端的了解和操作。3、培训方式：互动式。第3页，共41页。面对终端制造商的态度1、KA渠道：痛并快乐着！ 自1997年以来，KA渠道不断的“跑马圈地”，其发展速度之快，规模之巨（ 沃尔玛 系统均已突破300家门店），零售份额之高（RT-MART单店效益突破3亿），已足以改变中国零售市场的商业格局。今天任何一家制造商都

2、必须面对现代KA渠道，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着！ 面对KA现代渠道，现实中的几类企业： A、茫然：举棋不定； B、无奈：骑虎难下,经销VS直营； C、不屑：一条路走到黑，悲壮的在一棵树上吊死； D、勇敢面对：积极突围、剩者为王。第4页，共41页。互动一面对强势KA客户居高不下的费用要求，而少的可怜的销量，你此时会怎么想，在未来准备怎么做呢？第5页，共41页。2、KA渠道：成本与利润一本算不清的糊涂帐！绝大多企业的问题并不是因为不能进场，而是进了场由于缺乏有效执行与专业化管理，缺乏专业化的KA运营团队，粗放式的管理带来的必定是在痛苦中煎熬甚或灭亡，陷入“不进等死、进了找死”的两难境地，K

3、A卖场是系统化、组织化、高效率的零售客户，与KA的经营对接的同样必须是一个系统化、组织化、高效率的供应商，这要求我们要对每一个KA系统有足够的认识和了解，方能确保我们的工作到位，建立一支高素质的KA操作队伍势在必行！正确的出路：了解它、撕碎它、蹂躏它！了解:接触合作,撕碎:深入研究,蹂躏:联盟与反垄断第6页，共41页。（一）了解KA：现代KA渠道的分类 KA的意思是KeyAccount（直译是重要客户的意思。 很多公司需要有不同的界定标准。行业内一般习惯性分为：1、国际性KA渠道（GKA）： 全球性重点客户（Global Key-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店影响力较大的大型

4、连锁零售机构。如： C4、 Metro、WC、TESCO、AUCHAN 等；2、全国性KA渠道（NKA）： 全国性重点客户（National Key-Account）：跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：大润发、国美、 华润万家等；3、区域性KA渠道（LKA）： 地方性重点客户（Local Key-Account）区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如： 物美、永辉、天虹、农工商超市等。第7页，共41页。另外一种流行的分类HM店: 第8页，共41页。二、两大典型KA渠道介绍W（沃尔玛）与C4（家乐福） 目前大型零售商赢利之道主要有三种类型：1、产品进销价差；2

5、、从上游供应商“剥削”利润（后台毛利）；3、优化供应链，降低物流成本。目前业内习惯性将国内KA系统划分为两大阵营：（1） “沃尔玛模式”：沃尔玛一直钟情于优化供应链的模式（如厂家直接供货等），近年来由于并购TRUST-MAKERT，也在向C4模式靠拢。（2） “家乐福模式”：家乐福 是典型的从上游供应商寻求利润的方式：向供应商收取名目繁多的费用、存在多重收费现象。 目前 零售业尚处“圈地”运动的初级阶段，WC发展也随着市场不断变化进行着调整， WM和C4模式正在有互相靠近的趋势 。PK第9页，共41页。1、了解家乐福1.家乐福英文“CARREFOUR.成立1959年的家乐福集团是大卖场业态的首

6、创者，是欧洲第一大零售商,世界第二大零售商，集团有三种业态：大卖场，超市，折扣店。全球拥有11000个营运单位。遍布全球30多个国家和地区。员工人数超过43万。2005年，家乐福在财富杂志编排的世界五百强中居22位。 2.1995年在中国北京开设第一家门店。次年10月在上海开设第一家店。目前全国有160家门店，近几年每年以20家新开店的速度开店。 3.中国总部设在上海浦东新区，2004年末开始在主要城市设立CITY COMMUNICATION UNIT简称CCU.旗下设有18个CCU，分别是上海、浙江、湖南、河南、新疆、辽宁、北京、哈尔宾、天津、安徽、江苏、广州、福建、昆明、湖北、成都、深圳、

7、山东。第10页，共41页。：家乐福店内人事组织结构图（摘自家乐福官网） Store Human Structure注：KA卖场是系统化、组织化、高效率的零售客户，与KA的经营对接的同样必须是一个系统化、组织化、高效率的供应商，这要求我们要对每一个KA系统有足够的认识和了解，方能确保我们的工作到位，营销部门要建立专业的KA操作指导手册第11页，共41页。2022/8/1812总经理营业部干货生鲜92部01部03部熟食部水产部蔬课部面包部肉类部服务台收银部客服课大 宗购物防损部人事部养护课促销部收货部非食品家庭五金部文化用品部休闲用品部针织部服饰部鞋部副 总总经办 沃尔玛单店组织架构 （摘自店组织

8、架构头）第12页，共41页。2、了解沃尔玛：1996年8月，进入中国并开设第一家商店 2002年2月，沃尔玛全球采办在华运作 2007年2月，购买好又多35%股权，计划用3年时间吃下100%的股份， 2010年已全面接管好又多。 沃尔玛中国总部设在深圳，目前全国划分为：北区（沈阳）、华北区（北京）、南区（深圳）、东区（上海）、西区（成都）、中区（武汉）几个板块。第13页，共41页。3、家乐福VS沃尔玛项目家乐福C沃尔玛W备注结算模式多个独立结算口深圳总部统一结算沃尔玛中方主要合资方为深国投，一般沃尔玛要求首单免费，供价要求低于同行3-5%左右。04年以前我过对外资零售企业有严格的区域限制，家乐

9、福曲线扩张，在中国强占了大量较好的位置。赢利模式差价/费用差价/优化供应链/小额首单免单/好又多模式配送方式单店配送DC配送管理模式分权集权高度集权分权门店分布商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖 一般情况下，沃尔玛对于大卖场倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势。门店权限一定程度上具有商品定价、促销谈判、订货、商品陈列等四大关键的商品管理权力营采绝对分离的，运营主要负责门店的执行工作，如货架陈列、商品包装、库存等，具体采购什么商品、如何定价完全由采购说了算，目前也开始模仿家乐福。 注：分权：营采合一，集权：营采分离第14页，共41页。价格策略天天平价（进价低于同行3-5%）在沃尔玛

10、，所有的商品陈列都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头。奉行总体质量的低价而不是个别产品的绝对低价。 差别毛利率定价法（敏感商品、磁石商品） 目前家乐福就是采用差别毛利率定价策略，如一般食品杂货商品所加毛利率仅为5至6，生鲜食品的毛利率为15至16，百货商品毛利率为15至25，它的零售价格大部分比其他商场低10左右，一部分与其他商场持平，从而保证了商场的低价定位和赢利水平。家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。 第15页，共41页。三、如何有效与买手进行沟

11、通？1、如何成为职业化的谈判手？2、买手真正的压力是什么？3、如何界定合理的费用标准？第16页，共41页。1、如何成为职业化的谈判手？（1）、专业：不要让别人小看了你，做买手看得起的对手；职业化塑造的4个要素：所谓职业化就是让做起事来更象样子！A、知识：专业理论知识（营销与零售业）、业务支撑知识（渠道与终端实践）、辅助性知识（两圆的交集）；B、技能：沟通、识人、学习；C、态度：主动、坦诚；D、思路：打破思维定式、创新思维（如：猫VS鼠）；第17页，共41页。（2）、主动：反其道而行之，主动找采购“麻烦”； A、建立一个通畅的沟通渠道，和大型零售终端打交道，不要疲于应付，被动挨宰，主动进攻是最好

12、的防御！ ； B、换位思考：超脱商业之外，多些人性关怀（客情）；（3）、细致：卖场过招、细节如金； 谈判手对于每一个KA系统的价格策略（如何计算售价等）、促销策略、财务结算（对帐日、开票日、付款日）等细节要了如指掌，要强化销售系统和财务系统的衔接，不要给买手找到任何敷衍和宰割你的理由！2、如何成为职业化的谈判手？第18页，共41页。2、了解你的对手：KA采购工作的压力是什么？ KA采购的工作压力主要来自与对其KPI的考核，协助采购减轻压力，真正让他喜欢上你！KA采购的3个主要KPI考核指标：销量（营业额）、费用、价格（毛利）（1）、销量（营业额） KA卖场采购人员和销售人员一样都有销售额的责任

13、目标,部门必须在今年达成多少销售总额，他们有一定的压力, 因为KA大卖场给的陈列空间及销售品项是有所限制,所以KA大卖场采购人员必须在品牌上有所选择。KA大卖场采购人员一个很重要的工作就是安排促销活动，促销是KA大卖场采购人员获取大量销售额的来源。第19页，共41页。（2）、费用 A、合同厂商签订的家数 ； B、固定费用+变动费用（有条件扣点）； C、年度DM费用（有些KA客户在年度合同签订时要求厂商每年必须安排全年档期或者不少于几档的DM促销） （3）、价格 每家KA 客户商品零售价需要保持一个 正常销售毛利,这就关系到进货价格及售出价格,有时KA 卖场的采购人员会要求,促销期间保持原毛利的

14、作法。第20页，共41页。3、如何界定合理的费用标准？ 认真分析每一个KA系统的赢利与运做模式，每一个KA系统要详细制定KA操作手册，对其收取的每一项费用要逐一做认真分析；了解市场行情：大同类产品客户与客户之间的相对费用行情了解同业行情：竞争对手产品供应商与供应商之间的相对行情； 对比同类KA系统间费用的差异；年度合同谈判要严格控制年度费用的递增。 密切关注KA系统内部管理方式的调整；第21页，共41页。四、卖场营销的三大意识1、终端竞争意识（软/硬终端管理）；2、单店经营意识（学会计算盈亏）；3、专业学习意识（与时俱进）；第22页，共41页。1 竞争终端意识（软/硬终端管理） 在同质化严重的

15、今天，我们企图通过建立一个“概念”区隔（概念营销）或建立“形象”区隔（品牌建设）去保持自己的独立性或差异化还是远远不够的，同类别的产品本身实际上的差异已经越来越小，可口可乐之于百事可乐、蒙牛之于伊利、香飘飘之于优乐美、炒货洽洽之于真心，所谓的差异甚或有些牵强。这些实必决定了我们的营销工作不能仅局限于满足消费者的需求，同时还要试图“干掉”你的竞争对手，乳业地震般贱如水的价格淘汰战、啤酒业的硝烟械斗与群殴，无不是企图干掉“对手”，“侵略”别人地盘,是现实竞争的真实写照。卖场是未来最重要的终端堡垒，终端的拦截无法避免要充满火药味，唯有强化我们卖场的营销竞争意识，方能在未来的竞争当中，成为幸存者！企图

16、独善其身，只不过是更多的无奈与无知。第23页，共41页。2、单店经营意识（学会计算盈亏） 企业的发展及根本目标在于创造利润，现代渠道在颠覆传统渠道的过程中，对供应商及其业务人员提出了较高的经营运做要求。每一项促销的执行不再是投入就有产出，面对采购不断盘剥，面对卖场应收帐款的不断增加，我们惟有变的越来越精于计算，变的越来越比采购专业方是制胜之道。 我们的KA人员，面对KA操作要将自己从传统的销售型人才向经营管理人才转变，实现自身的转身，才能提高与KA打交道的水准，实现长久经营，对每一个单店的日营收、商圈、客单价都要做足功课。第24页，共41页。3、专业学习意识（与时俱进） 随着零售业全面对外开发

17、，一些国际性大卖场如沃尔玛、家乐福、麦德龙等不仅仅在深圳、上海等一级城市建立根据地，也逐渐渗透到二三级城市，每一天都在演义着速度和规模的较量，一些卖场甚至一天开出了3家场的高效圈地记录。与高手过招，惟有“遇强恒强”方能有生还之机，其先进的管理模式与流程是我们应该学习的地方。在与狼共舞的时代，我们除了对游戏规则的熟悉与遵守，也要保持狼性，强化自身的学习意识是万不可少的，专业化运做是唯一的出路，而学习是专业化的必须！ 第25页，共41页。三 重点客户管理流程第26页，共41页。KA队伍的角色一供应商财务销售力量后勤ERP平台市场部.零售商市场部门店营运采购供应链区域管理.KA 队伍第27页，共41

18、页。KA 队伍实地销售队伍零售商的全国或区域总部门店沟通反馈谈判执行第28页，共41页。损益责任贸易条件促销费用其它运作成本制定生意计划寻找成长机会制定时间表和行动计划设定考核指标跟进 发展对客户的渗透采购市场部后勤门店运作财务门店扩张.KA队伍的主要职责第29页，共41页。如何提升供零合作的关系数据交换信息共享合作项目量身订作的促销活动品类管理广泛的合作和各层次关系的建立第30页，共41页。(1) 全面的了解和专业知识产品知识市场知识对客户的了解零售商的组织和所有权策略门店扩张门店权限(2) 对产品和市场的分析我们的生意地位 我们的生意机会市场份额.展示扩张情况产品组合零售价增长点KA管理流程第31页，共41页。(3) 情况更新连续地维持和不断地更新销售数据 促销 覆盖贸易条件KA 管理流程第32页，共41页。(4) 寻找增长机会 考虑到客户的策略和